מדוע יש מנהלים ריכוזיים ואיך ליצור שינוי?

המאמר נעזר בספר מדריך הרווארד למנהלים (בהוצאת מטר).

בסוף המאמר תמצאו קישור למאמרים נוספים שנעזרתי בספר זה.

אחת השאלות שאני נוהג לשאול מנהלים, היא איזה חלק מזמנם הם מקדישים לעשות בעצמם את העבודה של הכפיפים שלהם (למשל, כיבוי שריפות, פתרון בעיות, ניהול השוטף ומתן תשובות).
אני מציג להם את הסכמה של המטריצה הניהולית שלהלן (אותה קיבלתי בעבר מענת מילנר כהן) ושואל אותם איזה חלק מזמנם הם משקיעים בכל קטגוריה.
מרביתם, אפילו כמעט כולם אומרים שהם מקדישים בין 70% ל-95% מזמנם ברמה התפעולית. רמה זו, כפי שתוכלו לראות למטה, מכילה בעיקר פעילויות שניתן להעביר לאחרים או שמראש הם באחריותם של הכפיפים של המנכ"ל או כפיפים של כל מנהל אחר.

ראו להלן סכמה ראשונה של המטריצה הניהולית:

תרשים 1

מנהלים ריכוזיים

המנהלים שנמצאים מרבית זמנם ברמה התפעולית, הבסיסית, מקדישים את זמנם לעשות עבודה של הכפיפים שלהם ואינם עושים משימות שרק הם יכולים לעשות.
אנחנו אומרים על מנהלים כאלו שהם ריכוזיים. באמירה הזו אנחנו מתייחסים לכך שהם עושים את העבודה של הכפיפים שלהם או מתערבים להם בעבודתם. מקבלים החלטות במקומם או גרוע מזה, נותנים הוראות סותרות להוראות שהם נתנו.
אך איננו מתייחסים לכך שהם מקדישים פחות זמן לביצוע התפקיד שלהם.

בסופו של יום כולנו מקדישים מספר נתון של שעות לעבודה ואנחנו בוחרים מה לעשות באותן שעות.
אם אנחנו בוחרים לעשות משימות שמנהל, או עובד אחר יכול לעשות, בהכרח זה בא על חשבון המשימות שרק אנחנו יכולים לעשות. ואם אנחנו, כמנהלים או אפילו כמנכ"לים, יכולים לעשות גם את כל המשימות שלנו וגם את המשימות של הכפיפים שלנו, אז יש שתי אפשרויות: הראשונה היא שאיננו מודעים למשימות החשובות שרק אנחנו יכולים לעשות. והשנייה היא שיש תחתינו מנהל או מנהלים מיותרים.

מדוע מנהלים בוחרים להיות ריכוזיים?

יש לכך מספר סיבות:

עוסקים במוכר ובידוע. מנהלים שצמחו לתפקידם הנוכחי מכירים היטב מה עשו בתפקיד הקודם. סביר אפילו להניח שהם מלאו את התפקיד הקודם היטב ובזכות כך קודמו.
הם פחות יודעים מה עליהם לעשות בתפקיד הניהולי הנוכחי.
חשיבה על אסטרטגיה חדשה, או תרגום האסטרטגיה לתכנית פעולה עם יעדים ומדדים, דורש יצירתיות. זה עשוי להיות מאד מעניין אבל יותר מורכב. לעומת זאת בעיות שיש לפתור, "שריפות" שנדרש לכבות, מגיעות אליהם. הם לא נדרשים לחפש אותן. יש להם ניסיון מהעבר בפתרון בעיות כאלו והם גאים להראות את יכולותיהם.
ספק אם אנחנו (כל אחד מאיתנו) ערים לכך שכאשר פתרנו את הבעיה שמישהו אחר תחתינו יכול היה לפתור, לא אפשרנו לעובדים תחתינו לצמוח ולהיות עצמאיים.
לא סומכים על אחרים. זו תופעה ידועה שמנהלים לא סומכים על אחרים שיבצעו את המשימות שלהם באופן מושלם ולכן הם עושים זאת במקומם.
ביצוע מושלם מבחינת מנהלים רבים הוא ביצוע זהה למה שהם היו מחליטים בעצמם.
ליוויתי פעם מנכ"ל שלא סמך על מנהלת המשרד בחברה שהייתה מכינה את השעות לתלושי השכר. הוא נהג לעבור על רישומי השעות של כל אחד מהעובדים אחרי שמנהלת המשרד הכינה אותם.
שאלתי אותו מדוע בכלל להעסיק את מנהלת המשרד בהכנת התלושים אם הוא עושה זאת אחר כך בעצמו?
בסופו של דבר הוא שחרר את הפעילות למנהלת המשרד, והיה דוגם כרטיס אחד בכל חודש.
מנכ"ל אחר היה מעורב בהחלטות הכי קטנות עד צבע האריזה של השי לחג שקבלו הלקוחות. זאת למרות שהיה תחתיו מטה מצוין שכלל מנהלת משאבי אנוש טובה מאד.
אין ספק שכל אחד יבצע את המשימה באופן קצת שונה ויקבל החלטות אחרות בתהליך ביצוע המשימה.
המטרה של המנהל צריכה להיות שהמשימה המסוימת תבוצע טוב ולא שהיא תבוצע בדיוק בדרך שהוא היה מבצע אותה.
יתכן שהביצוע של מישהו אחר יהיה טוב יותר מהביצוע של המנהל שהעביר לו את המשימה. אך גם אם לא, המבחן צריך להיות איכות הביצוע והשגת המטרה. למשל, לקוח מרוצה ולא תמליל השיחה המדויק שניהלה אשת השירות שנתנה מענה ללקוח.
שליטה. ויש כמובן את המנהלים שחשוב להם לשלוט בכל תנועה במרחב. נקרא לזה "אהבת שליטה".

במידה רבה יש קצת מהכל בכל מנהל ריכוזי.

לא רק מנכ"לים

מה שכתבתי למעלה אינו מאפיין רק מנכ"לים. גם מנהל של קו יצור שהיה מפעיל מצטיין וקודם לדרגת מנהל הקו - יכול לבחור לחנוך ולגדל מפעיל קו במקומו, או להתערב בעבודתו של המפעיל כאשר הוא, מנהל הקו, בעבודה.
גם למנהל קו או מנהל מחלקה יש "רמה אסטרטגית" בניהול. למשל, למנהל קו יצור שלא מתערב בעבודת המפעילים מתפנה זמן לחשוב כיצד לשפר את יעילות הקו, להקטין פחתים, לשפר את איכות המוצר וכדומה.

מדוע לא כדאי להיות מנהל ריכוזי?

מנהל ריכוזי פוגע בעצמו ובכפיפיו.
הוא פוגע בעצמו כי כאשר הוא עוסק במשימות של כפיפיו הוא גוזל מעצמו את הזמן שיכול היה להקדיש לרמה הניהולית והאסטרטגית (כפי שמופיע בסכמה של המטריצה הניהולית למעלה), לפתח את החברה או את התחום שהוא מנהל ולהתפתח בעצמו.
הוא פוגע בכפיפיו כי אינו מאפשר להם חופש פעולה, סיפוק מהעבודה ויכולת להתפתח.
כל אחד מאתנו רוצה להרגיש שהוא בעל ערך, שדעתו חשובה, שיש לו משמעות.
כאשר מישהו אחר מכתיב לנו כיצד לפעול ואילו החלטות לקבל – אנחנו מתוסכלים.
אחרי זמן מה, נכבוש את התסכול שלנו, נשלים עם המצב, נקטין ראש ולא נעלה יוזמות לשיפור.
כאן המנהל נפגע פעם נוספת כי הוא מפסיד את התרומה שיכול היה לקבל מעובדים בעלי יוזמה שמחוברים למטרות החברה.

האם כדאי לעבור מהדחוף לחשוב?

מנהלים שעוסקים בפתרון בעיות שוטפות וכיבוי שריפות עוסקים רק בדחוף ולא בחשוב. כדי לעבור מהדחוף לחשוב המנהל צריך להאמין שזה כדאי לו. שהוא יתרם מכך.
בצעד הראשון אני מציג למנהלים את הסכמה של המטריצה הניהולית למעלה ושואל שתי שאלות:

הראשונה היא כמה את או אתה מקדישים היום בכל רמה ניהולית.
כאמור למעלה מרבית המנהלים מציינים שהם מקדישים לרמה התפעולית (כיבוי שריפות, טיפול בשוטף ופתרון בעיות) 70% עד 95%.
לרמה הניהולית הגבוהה יותר, הרמה האסטרטגית, הם מקדישים 5% מזמנם, ולפעמים אפילו זה לא.
השנייה היא כמה היה רוצה להקדיש לכל רמה. כאשר המנהלים מתבוננים על הפירוט של המשימות בכל רמה ורואים את התמונה הכללית מגבוה, הם מעיזים לאתגר את עצמם וקבוע יעד של 30% ברמה התפעולית ו-20% עד 30% ברמה האסטרטגית.

כלומר, כאשר המנהל מתבונן מהצד על דרך הפעולה שלו הוא מבין שכדאי לו לעבור מהדחוף לחשוב ולהאציל סמכויות לכפיפיו כך שיוכל לצמצם את הזמן שהוא מקדיש לכיבוי שריפות ולעבור לרמה הניהולית והאסטרטגית.

האצלת סמכות למנהלים ולעובדים

לפני שאציג את דרך הפעולה שלי, נתבונן בהתייחסות שיש בספר מדריך הרווארד למנהלים (Harvard Business Review Manager's Handbook).
המחברים מונים את היתרונות של האצלת סמכויות:
"כשאתם מאצילים סמכויות, אתם מורידים מרשימת הפעולות לביצוע שלכם משימות שגם אחרים מסוגלים לטפל בהן. הדבר מותיר לכם יותר זמן להתמקד בפעולות הדורשות את הכישורים הייחודיים שלכם ואת הסמכות שבידכם: תכנון, ניתוח עסקי, תיאום פעולות, השגת משאבים וטיפול בבעיות עובדים. אם תוכלו להעניק למשימות ליבה אלה את הזמן הדרוש להן, תפקודכם וגם שביעות רצונכם מהתפקיד ישתפרו.
מבחינת הצוות, האצלת סמכויות יוצרת הזדמנויות חדשות לצמיחה ומגבירה את המוטיבציה.
מנקודת מבט ארגונית, האצלת סמכויות עוזרת לכם למקסם את המשאבים של החברה ולשפר את פריון העבודה" (שם עמ' 126).

פיתוח תכנית להאצלת סמכויות

המחברים מציגים תכנית בת שישה שלבים להעברת משימה לעובדים:
"לאחר שזיהיתם משימה שאפשר להעביר הלאה, הכינו תכנית העברה בכתב לפני שתשוחחו עם העובד. התכנית צריכה לפרט הכל, החל מחשיבותה של המשימה וכלה בתאריכי היעד הכרוכים בה [...]

שלב 1: החליטו מה להעביר הלאה
כדי להחליט מה להעביר הלאה, העריכו את עומס העבודה שלכם ואתרו משימות, פרויקטים או תפקידים שאינם דורשים בהכרח את מערכת הכישורים ואת הסמכות שלכם [...]
שלב 2: מדוע – הבהירו את מטרתכם
מדוע אתם מעבירים את העבודה? חשבו מהן הבעיות המסוימות שאתם רוצים לפתור או מהי התועלת שאתם רוצים להפיק [...]
שלב 3: מה – הגדירו את העבודה
מה בדיוק אתם רוצים שהכפיף הישיר שלכם יעשה? תארו ביתר פירוט את הפעילויות שאתם מעבירים לו ואת התוצאות שאתם רוצים לראות. האם מדובר במטלה, בפרויקט או בתפקיד? [...]
שלב 4: מי – בחרו מישהו שיעשה את העבודה
מיהו האדם שיעשה את העבודה? ישנם גורמים רבים שצריך לאזן ביניהם. בין השאר: זמינות, כישורים, מוטיבציה, סיוע נדרש והדינמיקה של הצוות. [...]
שלב 5: מתי – קבעו את לוח הזמנים
מתי תעשה העבודה? תאריכי יעד הם אמנם חשובים, אבל חשבו על מגבלות הזמן לאורך כל תהליך העבודה [...]
שלב 6: איך – התוו את התהליך
איך העובד שלכם יבצע את העבודה באופן שיעמוד באמות המידה שלכם?" (שם עמ' 126 עד 129).

תכננו את האצלת הסמכויות במחשבה כיצד אתם נתרמים ממנה

דרך העבודה שלי היא מעט שונה בנקודת המוצא שלה. אבל גם בדרך שלי צריך להאציל סמכות לטפל במשימות ולכן דרך העבודה המוצעת בספר היא חשובה.
שלבי העבודה שאני עובד אתם הם:

שלב ראשון: המנהל מתבונן על הסכמה עם חלוקת המשימות הכללית בכל רמה ומגדיר באחוזים איזה חלק מזמנו הוא מקדיש לכל רמה ניהולית (תפעולית, ניהולית ואסטרטגית)
שלב שני: המנהל מגדיר את חלוקת הזמן העתידית שהוא רוצה כולל לוח זמנים להשגת היעד העתידי. בדרך כלל אני מבקש להגדיר גם יעדי ביניים כדי שנוכל לעקוב על ההתקדמות
שלב שלישי: המנהל מקבל סכמה ריקה של המטריצה הניהולית וממלא בכל רמה ניהולית את הפעילויות או המשימות שהוא עושה היום
שלב רביעי: המנהל, או המנהלת מגדירים את הפעילויות או המשימות שהם מתכננים להעביר, למי יעבירו ולוח זמנים להעברת המשימות. בשלב הזה כדאי לעבוד לפי ההצעה של הספר שרשמתי למעלה.
כדי שדרך הפעולה תהיה ברורה, מסמנים בצבע את הפעילויות שמתוכננות להעברה. מסמנים בצבעים שונים בהתאם ללוח הזמנים המיועד ולמי שיקבל את המשימה (ראו בדוגמה למטה).
שלב חמישי: אנחנו מתרגמים את חלוקת הזמן שהמנהל רוצה להקדיש בעתיד בכל רמה ניהולית מאחוזים לשעות עבודה. המנהל מעריך את היקף השעות של כל פעילות. השעות יותר מוחשיות לנו מאשר האחוזים.
שלב שישי: בקרה. בוחנים לפי היקף השעות של כל פעילות שאכן המנהל משיג את התכנית שלו להקדיש פחות זמן ברמה התפעולית ויותר זמן ברמה הניהולית והאסטרטגית.
שלב שביעי: מעקב ובקרה לאורך זמן. כעת חשוב לנהל מעקב אחת לחודש או אחת לכמה שבועות ולוודא שהביצוע מתקדם לפי התכנית.
הערה: ההחלטה על הפעילויות או המשימות שהמנהל מבצע היום ברמה התפעולית והוא יעביר למישהו אחר היא ברורה יחסית.
אבל כדי להקדיש חלק גדול יותר מהזמן ברמה האסטרטגית והניהולית, המנהל נדרש להחליט מה הוא רוצה לעשות שם.
במקרים רבים לא ברור למנהל מה הוא נדרש לעשות ברמות אלו.
לא לחינם הוא מקדיש חלק כל כך משמעותי מזמנו לרמה התפעולית. לא ברור לו מה לעשות ברמות הניהוליות הגבוהות יותר.

ראו להלן דוגמה של סכמה מלאה של המטריצה הניהולית אחרי כל השלבים. דוגמה זו מבוססת על מספר אירועים אמיתיים ששיניתי בהם פרטים מזהים.
הדוגמה כתובה בפרק 8 של הספר שלי בעברית שעתיד לצאת בחודשים הקרובים.

תרשים 2

סיכום והמלצה

מנהלים רבים מרגישים טוב לנהל ולעשות הכל בעצמם. זה נותן להם תחושת שליטה במה שקורה ובמה שיקרה בחברה.
הריכוזיות הזו פוגעת בהם ופוגעת בצוות תחתם.
כדי לצמוח, מנהלים חייבים ללמוד להאציל אחריות לכפיפיהם.
יתכן שבהתחלה תתקשו לעשות זאת ותחששו לאבד שליטה, אך ככל שתהיו מיומנים בהנחיה ובקרה במקום בביצוע המשימה בעצמכם – כך תפנו לעצמכם זמן לצמוח ותעצימו את האנשים שאתם מנהלים.

שאלת סקר חשובה

בהמשך לנושא המאמר על חלוקת הזמן של מנהלים ומנהלות, נחזור לשאלת סקר ששאלתי לראשונה לפני כמה שנים:
הפעם הסקר יעסוק בך ולא בחברה. איזה חלק מזמנך מושקע בניהול השוטף ובכיבוי שריפות?
אני ממליץ לכם להיכנס לתוצאות ההצבעה ומזמין אתכם להצביע בעצמכם.
מה המצב אצלכם?
התשובות שלכם מאד מעניינות וחשובות. אתם מוזמנים להצביע וגם לראות מה הצביעו אחרים (בצורה אנונימית).