עדכונים אישיים מהבלוג: הצטרפו ליותר מ-5,000 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים וקבלו מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.

כיצד לפתור קונפליקטים, סכסוכים וחילוקי דעות בעזרת תקשורת לא אלימה

המאמר נעזר ברעיונות של Fred Kofman במסגרת תוכנית המנהיגות של הופמן קופמן
(הציטוטים של פרד קופמן הם בתרגום חופשי שלי, של עדי פימנטל ואחרים מאנגלית).

לפני כשנה הייתי בסיומו של משא ומתן מאד ארוך עם חברה גדולה. המשא ומתן התארך מאד מטעמים שלא היו קשורים בהם או בי. אבל לקראת הסוף הדברים קרו מהר מאד והייתי אופטימי. הרגשתי שאנחנו הולכים לסכם על עסקה שתהיה טובה לשני הצדדים: להם ולי.
אלא, שאז, כמו שקורה לא פעם בחברות גדולות, התערב חנן, מנהל בכיר באותה חברה וניסה להשיג עוד הנחה במחיר.
זה היה צעד קצת מאכזב אבל לגיטימי לחלוטין. אלא שחנן נעזר בדרך שלא אהבתי. המשא ומתן שניהלנו לאורך כל הדרך היה בשיתוף פעולה ובניסיון להבין את הצרכים האחד של השני וחנן הגיע בגישה שונה. הדרך שלו הייתה לגיטימית אבל שונה ממה שנהגנו על פיה עד אותו רגע.
הצעד הזה של חנן הכעיס אותי, ומנקודת מבטי הוא הכניס דם רע בינינו. בהזדמנות הראשונה, כמה ימים יותר מאוחר, התפתח ביני ובין חנן דיון מר ורווי מילים קשות.
לאחר מעשה הבנתי שזו הייתה טעות קשה מצידי. ראשית משום שחנן פעל בדרך סבירה כדי למקסם את התועלת של הארגון בו עבד. ושנית, משום שמעתה והלאה חנן ואני אמורים לעבוד יחד בשיתוף פעולה. למחרת בבוקר התקשרתי לחנן והתנצלתי בפניו. מאחר ואני יכול להיות אחראי רק על מעשיי, לקחתי את כל האחריות לשיחה הלא נעימה על עצמי. חנן מצידו לקח גם הוא אחריות על הדרך בה התגלגלה השיחה וסיכמנו שמכאן ואילך נעבוד בצורה מכבדת.

אני מעריך שהתיאור שהצגתי למעלה אינו זר לך. אולי לא הסיום שלו, אבל לפחות החלק בו שיחה גולשת לכעסים ואף לאלימות מילולית שמשאירה משקעים ביחסים. לעיתים שיחה כזו עלולה ליצור גם חסמים ביחסים ואף להביא לידי נתק וביטול ההתקשרות העסקית.
לקראת סוף המאמר אציג ארבעה שלבים לפתרון קונפליקטים שמתעוררים כתוצאה מחילוקי דעות או אינטרסים מנוגדים.

הבסיס לתקשורת לא אלימה

פרד קופמן (Fred Kofman) מקדיש את מודול שבעה עשר בתכנית המנהיגות של הופמן קופמן שהתחיל להעביר בארץ, לנושא של תקשורת לא אלימה (NVC: Nonviolent Communication).
פרד כותב שהרעיון של תקשורת לא אלימה פותח על ידי הפסיכולוג מישל רוזנברג. זו שיטה לניהול שיחות שעל פיה המשתתפים מאמינים שיוכלו להשיג לעצמם יותר אם יעבדו בשיתוף פעולה עם הצד השני מאשר כל אחד לבדו. התנאי הוא ששני הצדדים מבינים שכתוצאה משיתוף פעולה כל אחד מהם יקבל תמורה יותר טובה מאשר כל אחד בנפרד.
המטרה שלהם אינה להביס אחד את השני אלא לנצח ביחד בשיתוף פעולה. לרדוף אחרי הסינרגיה.

לתקשורת לא אלימה יש שתי רגליים: כנות ואמפטיה. כל אחד צריך לדבר בכנות ולקבל באמפטיה את הצד השני.

לא לבלבל בין עובדות ודעות

לתקשורת לא אלימה יש חמישה רכיבים:

  • תצפיות
  • פרשנויות
  • רגשות
  • צרכים
  • בקשות

תצפיות. התצפיות הן עובדות ופעולות קונקרטיות שמשפיעות על הרווחה שלנו.

פרשנויות. הפרשנויות הן המסקנות והדעות שלנו המבוססות על התצפיות שלנו. אנחנו נוטים לבלבל בין העובדות שראינו והפרשנות שהסקנו. למשל, אני משוחח אתך ואז מסתכל הצידה. הפרשנות שלך עלולה להיות שאיני מקשיב לך, אך זה ממש אינו נכון.
בפרט, פרד מביא את הדוגמה של מבט ישיר או הורדת המבט.
בחברות מסוימות, למשל, במזרח אסיה להסתכל למישהו ישר בעיניים הוא סימן של חוסר כבוד או כפיית סמכות ואילו הורדת המבט פירושה כבוד וכניעה. במערב, כאשר אנחנו מסתכלים בעיניים של בן שיחנו זה סימן לכנות. כאשר אנחנו מורידים את העיניים זה עלול להתפרש כאילו אנחנו מסתירים משהו מבן שיחנו.
העובדות הן אותן העובדות ואנשים שונים במקומות שונים יפרשו אותן באופן שונה.

רגשות. הרגשות שלנו מושפעים מהפרשנות שלנו לעובדות שראינו.
פרד מצביע על כך שהבעיה עם הרגשות היא שאנחנו נוטים לבלבל בין רגשות לפרשנות. למשל, "אני מרגיש שאתה לא מקשיב לי". זו פרשנות ולא רגש. או, אני "מרגיש שקיבלתי יחס לא הוגן", גם זו פרשנות ולא רגש.
כדי להבחין בין רגש לפרשנות פרד ממליץ להחליף את המילה "מרגיש" במילה "אני". למשל, כאשר אנחנו אומרים: אני מפחד, אני כועס, אני מתבייש או אני חרד, ברור לנו שהתייחסנו לרגשות. ואילו אם נאמר "אני קיבלתי יחס לא הוגן", ברור לנו שזו הפרשנות האישית שלנו לאירוע מסוים ולא רגש.
מערכת היחסים בין עובדות (או תצפיות), פרשנות ורגשות מוצגת גם בדרך מצוינת במודל אפרת. הצגתי את המודל הזה לפני שנתיים באחד המאמרים הפופולריים בבלוג. הפירוש של אפרת הוא: אירוע, פרשנות, רגש תגובה והמודל מציג דרך להתמודד עם ההשפעה של הפרשנות שלנו על הרגשות והתגובה שלנו.

צרכים. פרד מצטט את רוזנברג שאומר שרגש עולה כתוצאה מצורך מסופק או שאינו מסופק. הצרכים כוללים ערכים, תשוקות ומטרות שמניעים את הרגשות שלנו.

בקשות. הבקשות הן פעולות קונקרטיות שאנחנו מבקשים מאחרים להעשיר את חיינו.

ההבדל בין משפטים בהם "אני" הוא הנושא ומשפטים בהם "אתה" הוא הנושא

משפטים בהם "אתה" הוא הנושא עלולים להיות משפטים לא פרודוקטיביים שמכניסים אלימות לשיחה. למשל:

  • זה ברור ש (אתה)... 
  • כל אחד היה מרגיש פגוע מ... (שלך)
  • (אתה) היית צריך ל...
  • (אתה) צריך...

לעומתם משפטים בהם "אני" הוא הנושא הם משפטים פרודוקטיביים שיוצרים שיחה מקרבת. למשל:

  • (אני) מאמין ש...
  • (אני) צריך...
  • (אני) רוצה...
  • (אני) שואל אותך... 
  • (אני) הייתי רוצה ש...

כאשר אנחנו מתחילים משפטים ב"אתה" או כאשר "אתה" הוא הנושא, המשפט מקבל גוון של האשמה. במקרה כזה הצד השני מפסיק להקשיב בפתיחות ומתחיל להתגונן. הקשב שלו מכוון רק לאיסוף "בליסטראות" כתשובה.
לעומת זאת, כאשר אני הוא הנושא והמשפטים מתחילים ב"אני" – הצד השני פתוח להקשיב.

איך קמים קירות בינינו ובין הצד אתו אנחנו אמורים לעבוד יחד?

האירוע ביני ובין חנן, שהצגתי בפתיחת המאמר, היה רווי בכל המרכיבים שיוצרת תקשורת אלימה, או תקשורת מרחיקה ולא מקרבת. ראשית, התגובות שלי הופעלו על ידי רגשות שנוצרו מתוך הפרשנות שלי לעובדות, למה שקרה.
שנית, השיחה בינינו הייתה רוויה במשפטים שהתחילו ב"אתה".
לעומת זאת, בשיחת ההתנצלות, למחרת פתחתי ב"אני" וכל השיחה הייתה שונה.

NVC, תקשורת לא אלימה, אינה נוסחה של התנהגות אלא סדרה של עקרונות ופרקטיקות.
הפעולה על פי העקרונות והפרקטיקות של תקשורת לא אלימה אינה פשוטה ואנחנו צריכים לסגל אותה לעצמנו.
כך אנחנו עלולים למצוא את עצמנו לא פעם אחרי שתקשורת אלימה כבר יצרה נתק וחסמים בינינו ובין מישהו אחר.

כאשר אני התקשרתי לחנן למחרת השיחה הקשה בינינו עדין לא העמיק הקרע. אבל כאשר אתם ממשיכים לספר לעצמכם סיפורים, שהם בעצם הפרשנויות שלכם לאירועים שקרו הקרע הולך ומעמיק ונוצרים חסמים שיהיה קשה לגשר עליהם.

כיצד לעבור לעבודה בשיתוף פעולה ממצב של מתח בין הצדדים?

תנאי הכרחי הוא שלפחות אחד הצדדים ירצה לעבוד בשיתוף פעולה והוא יוכל לשכנע את הצד השני להצטרף לדרכו.
דרך העבודה היא בארבעה שלבים:

  1. אנו מביעים את הצרכים שלנו ללא שיפוט או האשמות. אנו משתמשים בשפה שנמנעת מרמיזות על זדון מצידו של הצד השני.
  2. אנו מגלים את צרכיו של האחר. לא משנה כמה האחרים מסוגלים לתקשר בבירור. אם במקום צורך הם מביעים דעה, הערכה, פרשנות או האשמה, אנו מכירים בכך וממשיכים לחפש את הצורך שמאחורי דבריהם.
  3. אנו מוודאים ששנינו (שני הצדדים בעימות) מכירים באמפטיה את צרכיו של האדם האחר עד שהאדם האחר משוכנע לחלוטין שהוא נשמע, שהקשבנו לו.
  4. בהתבסס על הבנה ברורה של כל הצרכים, אנו מחפשים אסטרטגיות לפתרון הסכסוך באמצעות שפה חיובית.

אני חושש שהטכניקה הרשומה למעלה עלולה להיראות דמיונית או לפחות לא משהו שניתן לקיים במציאות. אבל אם תבחנו אותה שנית, תראו שהיא מאד טכנית וללא תנאים מוקדמים. לא דרושה הסכמה מראש לאפשרות שאני טועה והצד השני צודק. אין צד שטועה וצד שצודק. שני הצדדים צודקים לפי נקודת השקפתם ולכן הטכניקה הזו ניתנת לביצוע בקלות יחסית.
כל מה שנדרש הוא רצון של אחד הצדדים להוביל את המהלך ונכונות של הצד השני להצטרף. או שצד שלישי יוביל את המהלך עבור שניהם.

נתבונן על מספר תסריטים:

  • שני בני זוג שנקלעו למצב של חוסר הסכמה על דרך הפעולה לפתרון של בעיה מסוימת. ככל שהמתח גובר ההידברות קטנה. הם לא מעוניינים להיפרד אבל המצב ביניהם אינו טוב.
    אחד מבני הזוג יכול וצריך להוביל עבודה על פי המודל של ארבעת השלבים.
  • שני שותפים שנקלעו לחילוקי דעות ורוצים להמשיך לעבוד יחד. דרך העבודה כמו שני בני זוג.
  • מנהלים בחברה שנכנסו לסכסוך ואינם מתקשרים אחד עם השני. במקרה כזה מנהלת משאבי אנוש יכולה להוביל את העבודה בשיטה המוצעת.

סיכום והמלצה

אנחנו מרבים לצטט את הפתגם מוות וחיים ביד הלשון (משלי י"ח פסוק כ"א). כלומר, לכאורה אנחנו מכירים בכוחה של השפה, או בכוחו של הדיבור שלנו לבנות קרבה או ליצור מחסומים. במילים ספורות אנחנו יודעים להביע אהבה או בוז והשפלה. אהבה יכולה ליצור אהבה ובוז והשפלה – שנאה. עד כאן איני מחדש דבר. הכל כאילו ידוע לנו. אלא שהדיבור היום יומי שלנו אינו בנוי בדרך שיטתית במטרה להשיג את המטרה הראשית שלנו (למשל, זוגיות מאושרת, שותפות מצליחה או השגת המטרות העסקיות של החברה בה אנו עובדים כמנהלים בכירים).
בקלות רבה אנחנו מאפשרים לאגו ולפרדיגמות שלנו לפרש את התצפיות (העובדות) בדרך שתשפיע על הרגשות שלנו ותיצור תגובה שלא תועיל לנו.

הטכניקה של תקשורת לא אלימה, כפי שפרד קופמן מביא בפנינו, משקפת לנו את האפשרויות שלנו לקיים שיחה מקרבת, ומציעה דרך כיצד להתמודד עם ההשפעות השליליות של הפרשנות, הרגש והתגובה שלנו.
בפרט, מודל ארבעת הצעדים מציע לנו דרך לגשר על פני משברים וחסמים בינינו ובין הצד האחר.

מודל ארבעת הצעדים שקופמן הציג ותיארתי למעלה, קל יחסית לביצוע בעיקר משום שהוא מאד טכני ואינו מתנה תנאים מוקדמים של שינוי הגישה שלנו.
אני ממליץ לכם לנסות את המודל הזה. כמו תמיד, כדאי להתחיל בקטן. תתחילו ליישם אותו על משברים קטנים ותתפתחו עם הניסיון שתצברו.

שאלת סקר חשובה

האם אתם יכולים לא לקחת באופן אישי אמירות פוגעניות?

עד כה הצביעו בסקר 141 גולשים. ומה לפי דעתכם בחרו 60% מהמצביעים? התשובה מאד מעניינת, וכעת אחרי שקראתם את המאמר כולו, אתם מוזמנים להצביע וגם לראות מה הצביעו אחרים (בצורה אנונימית).

יעוץ וליווי אישי ממוקד ומהיר למנכ"לים במהלך המשבר הכלכלי שנוצר כתוצאה הקורונה

צוות המומחים של מצוינות בעסקים ואני נבנה יחד אתכם בזמן קצר, תכנית עבודה שתסייע לכם להשיג את היעדים המרכזיים שלכם כפי שהצגנו בוובינר הראשון שהעברנו האוגוסט השנה.

צוות המומחים שלנו הוא רחב ומגוון. אנחנו מזהים את הצרכים הייחודיים לכל חברה ומוצאים עבורכם את הדרך המהירה והבטוחה ביותר להתמודד עם המשבר והיציאה ממנו.
אם אתם מעוניינים בעזרה המקצועית שלנו, הדרך הטובה ביותר לעשות זאת היא לשלוח בקשה דרך הטופס ליצירת קשר באתר (לחצו כאן לקישור), או לרכוש שעות ייעוץ דרך החנות המקוונת באתר (לחצו כאן לקישור).

תודה והערכה

אני מודה לעדי פימנטל שנעזרתי בסיכומים שלה להכנת המאמר. עדי ואני היננו חלק מצוות המנחים של תוכנית המנהיגות של הופמן קופמן.

רשימת המאמרים בהם נעזרתי בעבר ברעיונות של פרד קופמן

  1. מדוע משוב (Feedback) הוא כלי לא טוב וכיצד לקיים שיחת שיפור?
  2. עד כמה אתם מצליחים לשמור על העצמאות שלכם בקבלת החלטות ובבחירה של הזדמנויות?
  3. כיצד לראות את המציאות מנקודת מבטו של האחר ואיך זה יעזור לך?
  4. כיצד לרתום את העובדים למטרות החברה?

 

זאב רונן

בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

בדקו אפשרויות ליצירת שיפור גם אצלכם

ספרו לי על האתגרים שעומדים בפניכם ונבחן יחד אם יש ביכולתי לסייע לכם ליצור שיפור משמעותי. מלאו את הטופס ונקבע שיחת היכרות.

אתר: business-excellence.co.il כתובת דוא"ל: zeev.ronen@business-excellence.co.il
4 תגובות

יופי של תהליך,
אבל היישום על ידי הקורא התמים אינו פשוט ועובדה שמתאמנים שמקבלים הדרכה בתוכנית מקבלים אותה ממומחה,
אני ממליץ למי שרוצה להץתפתח לפנות לזאב ולקבל הדרכה באופן מסודר,
מה שתרכשו שווה כל סכום ואף יותר ממה שתשלמו עבור ההדרכה

אפרת קזאן
אפרת קזאן
30-11-2020

בהמשך למאמר של זאב - ממליצה על תפיסת האינטליגנציה הרגשית (על בסיס ספרו של דניאל גולמן, שמבחינתי הוא ספר מכונן) ככלי למה שאני קוראת "מודעות עצמית אונליין" – אותה התבוננות עצמית תמידית, המאפשרת לנו להבין בזמן אמת מה אנחנו מרגישים, ולהיות מודעים להשלכות ולהטיות של רגשות אלה.
בעזרת מודעות עצמית זו אנו מבינים, שאנו מוצפים ברגש-תלוי-פרשנות, שאינו בהכרח נכון לסיטואציה, *בזמן ההצפה עצמה*.
מודעות זו מאפשרת לנו לעצור את ההיסחפות עם הרגש ("לספור עד עשר"), לשאול את הצד השני שאלות הבהרה ולהגיב בצורה שקולה ונכונה יותר.
יכולה לעדכן שמבחינתי זאת הדרך היעילה ביותר להימנע מקונפליקטים ומעלבונות מיותרים, גם בחיים האישיים וגם בעבודה.

היי דובי,
תודה על התייחסותך.
היישום אינו פשוט בעיקר למי שיש "דם חם" :)
אבל אפשרי

אפרת היי,
תודה על התייחסותך, את מעלה דרך נכונה. אבל לפעמית נוצרים כבר המתחים והמחסומים וחשוב להתמודד גם עם מה שכבר נוצר.
אשמח לקבל תגובות שלך גם בעתיד,

התחבר/י כדי לפרסם תגובה

מצוינות בעסקים - בפייסבוק

ספרי הראשון: Manage! Best Value Practices for Effective Management

קראו את ספרי הראשון "Manage!" - הספר מספק מבט חדשני על ניהול בימינו, מתמקד בניהול אנשים ומסביר איך לשפר את התוצאות העסקיות ע"י רתימה וחיבור העובדים למטרות החברה. הספר מתפרסם באנגלית בשלב זה.

השער הקדמי של הספר

קראו את הפרק הראשון מהספר בבלוג >>

רכשו את הספר בחנות המקוונת >>

זאב רונן, מנכ"ל 'מצוינות בעסקים'

זאב רונן

זאב רונן, B.Sc, בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

כיום, אני משמש כמוביל ומנחה פרויקטים להגדלת הרווח הנקי במספר רב של חברות ויועץ לחברות ויחידים בתחום העסקי והיזמות.

תגובות אחרונות בבלוג