כיצד ומתי נכון לפטר עובדים?

במאמר הזה אני נעזר בספר להוביל ולנצח מאת ג'ק וולץ' (הוצאת מטר).

את התפקיד הראשון שלי כמנכ"ל עשיתי בשמיר אופטיקה. בתחילת הקדנציה שלי העברנו את האחריות על האיכות לעובדים והנהגנו בקרת איכות עצמית. כל מפעיל מכונה היה אמור לבדוק אחת לשעה מספר פרמטרים. הסתמכנו על הבדיקות האלה, הן היו התשתית של מערכת האיכות והיו חשובות מאד.

באחד הסיורים שלי ברצפת היצור ראיתי שאחד המפעילים מילא (באופן פיקטיבי) את הטופס של בקרת האיכות כמה שעות קדימה.
בעיני זו הייתה פגיעה קשה מאד ביסודות יחסי העבודה והאמון ופגיעה במערכת האמון שבנינו עם העובדים.

כיצד פעלתי?

קראתי לעובד למשרד והודעתי לו שהוא מפוטר. אחרי כן כינסתי את כל העובדים ותיארתי להם את מה שקרה.
זו הייתה הפעם הראשונה שפיטרתי עובד. פעלתי מהבטן, באינטואיציה. בדיעבד אני יודע שפעלתי נכון. הן בהיבט שבחרתי לפטר עובד ששיקר ומעל באמוננו בנושא מהותי ומשמעותי, והן בכך שכינסתי את כל העובדים והצגתי להם את פרטי האירוע.

היום מן הסתם הייתי פועל באופן מעט שונה. ראשית אסור לפטר עובדים ללא שימוע, ושנית בנושא כל כך משמעותי לאדם שפוטר אין זה נכון לפעול מהבטן. אני חושב שנכון לפטר עובד שפעל באי יושר, אבל להקדיש לכך עוד מחשבה והתייעצות.

בטכניון למדתי הרבה דברים אבל לא מלמדים שם איך לפטר עובדים. בעצם, אני חושב שבשום מקום לא מלמדים כיצד לפטר עובדים.
נדמה לי שכל מנהל מתמודד מתישהו עם פיטורי עובדים, ומאחר ואין לכך כל הכשרה, כל אחד פועל על פי האינטואיציה שלו.

פיטורים הם דבר קשה

ג'ק וולץ' (Jack Welch) שהיה המנכ"ל והיו"ר של ג'נרל אלקטריק במשך 20 שנה והוביל מהפיכה מרשימה בתאגיד הענק - מקדיש בספרו "להוביל ולנצח" (Winning) פרק לנושא הפיטורים.

בפתח הדברים כותב וולץ': "רוב המנהלים הטובים מגלים שהמעשה הזה [פיטורים] הוא משימה קשה ביותר, ומרגישים תחושת אשמה וחרדה לפניו, במהלכו ואחריו. אשר למפוטר, זה עלול להיות היום הגרוע ביותר בקריירה שלו או שלה".

פיטורים, כמו גיוס של העובדים המתאימים ביותר ורתימת העובדים הקיימים למטרות החברה – הם חלק חיוני בחיי החברה. זהו מהלך הכרחי שיש לעשותו בדרך הנכונה, ברגישות אך גם בנחישות.

תהליך בלתי נמנע

כפי שוולץ' כותב, מנהלים רבים מתקשים לשבת מול עובד או מנהל ולפטר אותו. לעיתים הם מחכים לצבור "מספיק כעס" כדי להתגבר על הקושי הזה ואז יגיבו כלפי המפוטר בצורה לא שקולה ולא הוגנת. ובינתיים כולם מסביב יודעים שהעובד או המנהל מיועד להיות מפוטר והוא הופך למה שג'ק וולץ' קורא: "מת מהלך".
וולץ' ממשיך וכותב "...על המנהלים להשלים עם העובדה שפיטורי אנשים הם לא משהו שיש להימנע ממנו, להטיל אותו על מחלקת משאבי אנוש או לעשות אותו בחיפזון, בעיניים עצומות. זהו תהליך שעליהם להיות בעליו המוחלטים, ושיונחה על ידי שני עקרונות: אסור שהפיטורים יבואו בהפתעה והם צריכים להיות מלווים במינימום השפלה" (כל הציטוטים למעלה בעמ' 105 – 106).

שלושה סוגים של פיטורים

נבדיל בין שלושה סוגים של פיטורים:

• פיטורים בגלל פגיעה ביושר או אלימות
• פיטורים שנכפו על ידי המצב הכלכלי
• פיטורים בגלל ביצועים גרועים

פיטורים בגלל פגיעה ביושר או אלימות

הכוונה לגנבה, מעילה, שקרים או רמאויות, אלימות כלפי עובד אחר או מנהל, או כל צורה אחרת של עבירה על האתיקה או על החוק.
בכל הקשור לסוג זה של פיטורים גרסתי כל השנים - וכך גם נהגתי – יש להגיב מיד ולפטר את העובד שמעל באמון החברה או נהג באלימות.

ג'ק וולץ' כותב: "במקרים כאלו אינכם צריכים להסס אפילו לרגע לפני שאתם מפטרים מישהו, אפילו לא להתלבט בעניין הפיטורים. פשוט עשו את זה, וודאו שהארגון יודע מדוע, כדי שהתוצאות של שבירת הכללים יהיו ברורות היטב לכולם" (שם עמ' 106).

אחד הפיטורים שהיו לי קשים במיוחד היה בחברה שהייתה שייכת לקיבוץ מסוים והייתה סמוכה אליו.
כפי שהיה נהוג פעם בקיבוצים המקום היה פתוח וכל מי שחפץ הסתובב בו, הפעיל את כלי העבודה לצרכיו האישיים (לעיתים תוך סיכון אישי) או לקח כל מה שחפץ בו ללא רשות.
משני הטעמים האלו גידרנו את המקום, קבענו שער והצבנו שומר בשער.
באחד מימי שישי אחר הצהרים הגיע אחד העובדים מהעיר הסמוכה לקח ללא רשות (גנב) כמה גרוטאות ונסע.
העובד הסביר לאחר מכן שהוא אסף גרוטאות ברזל למכירה כדי לשלם לבית הספר את הסכום הנדרש לטיול השנתי של הבת שלו.

אין ספק שלו היה מגיע מראש ומבקש סיוע, היינו מוצאים את הדרך לעזור לו. אך הוא נהג כפי שהיה נהוג עד אז, פשוט לבוא ולקחת ללא רשות (במילים אחרות: לגנוב).
אני החלטתי אז לדבוק בעיקרון של פיטורים על כל עבירה של אי יושר, והמעשה ישב על מצפוני לאורך שנים.
לאחר שאני עזבתי את המקום, מחליפי בחר להשיב את העובד לעבודה.

פיטורים שנכפו על ידי המצב הכלכלי

כאן אנחנו מתחברים לימי הקורונה והמשבר הכלכלי הנוכחי.
משברים כלכליים שנכפו על חברות מסוימות היו ויהיו תמיד. אך המשבר הכלכלי שמקיף כיום את מרבית העסקים בעולם נותן ייתר תוקף לדברים.

משבר כלכלי שמאלץ עסקים להצטמצם יכול להגרם על ידי כוח חיצוני, ניהול פחות מוצלח, או שניהם. כלומר, ניהול שלא הצליח התמודד עם השינויים העסקיים שנכפו על ידי הכאוס התמידי שמאפיין את העולם העסקי.
תהיה הסיבה אשר תהיה, בדרך כלל, העובדים יהיו אלו שישלמו את המחיר.

לאורך כל הדרך, לפני משברים כלכליים או במהלכם חשוב לשמור תמיד על שקיפות ועל שיתוף העובדים במידע ובמאמץ להתמודד עם משברים.

ג'ק וולץ' כותב כך: "העובדה שכל האחרים [קרי: כולם חוץ מההנהלה הבכירה] לא ידעו [שהחברה במשבר כלכלי] היא באמת התנהגות בלתי מוסרית. כל עובד, ולא רק הבכירים, צריך לדעת מה מצבה של החברה [...] אין שום סיבה שבעולם שהעובדים לא ידעו ולא יכירו כל סימן חיות של העסק – היקף ההזמנות, והמגמה של שולי הרווח, מתחרים זולים חדשים וכדומה [...] בצורה כזאת, אם יהיה צורך לפטר עובדים, הם יוכלו לפחות להתכונן במידה מסוימת" (שם עמ' 107). ואת זה כותב מי שהיה המנכ"ל והיו"ר של ג'נרל אלקטריק במשך עשרים שנה. מחזור המכירות השנתי של GE עם עזיבתו של וולץ' – היה 130 מיליארד דולר והיו בה מאות אלפי מועסקים.

שקיפות בעולם העסקים בישראל

אני מכיר מעט מאד חברות ישראליות שאינן חברות ציבוריות אשר משתפות את העובדים שלהן בפתיחות בנתוני המכירות, ביעדים שלהן, בעמידה או אי-עמידה ביעדים ומהי דרך הפעולה להשגת היעדים בהם לא עמדו.
חברות כאלו משיגות עובדים רתומים למטרות החברה שנותנים את הנשמה למען הצלחת החברה.

חברות ציבוריות (שמונפקות בבורסה) מחויבות לפרסם את הנתונים הכספיים שלהן אחת לרבעון. האם הדבר פוגע בהן? האם זו סיבה לכן שלא יצליחו בהשגת המטרות שלהן?
לכן, קשה לי להבין את הסתרת הנתונים שנוהגות חברות רבות ובעיקר חברות פרטיות, קטנות ומשפחתיות.

האילוצים שכפה משבר הקורונה על החברות

תיארתי כאן בעבר כיצד ניתן להפוך את משבר הקורונה להזדמנות לחבר את העובדים למטרות החברה. אין לי ספק שחברות שנלחמו לא לפטר עובדים, או מצאו פתרונות יצירתיים להשאיר את העובדים בחברה ולא לפטרם או להוציאם לחל"ת - ייצאו נשכרות בסופו של דבר.

אבל גם חברות שנאלצו לפטר עובדים או להוציא לחל"ת ושיתפו אותם בנתונים זכו להבנה של העובדים למהלכי הצמצום.
מדוע ההבנה הזו חשובה?
היא חשובה כי עובדים שפוטרו ומבינים באמת כיצד משבר הקורונה פגע במכירות של החברה וגרם לצמצום העבודה – יחזרו אל החברה ברוח טובה כשהגלגל יסתובב שוב והחברה תחזור לקלוט עובדים. במקביל, העובדים שנשארו בחברה, יישארו רתומים להצלחתה.

דוגמה לחוסר שקיפות קיצוני שנכפה על העובדים והחברה

מכרה שלי מנהלת חברה שמעסיקה רק נשים חרדיות. נשים אלו אינן רואות טלוויזיה, או שומעות רדיו ואין להן סמרטפונים.

כאשר המשבר הכלכלי כפה על החברה צמצומים, לא היה לעובדות מושג על מה מדובר. הן לא ידעו מה זה קורונה מה השפעתה ואיך זה קשור אליהן. הן ידעו רק שההנהלה מתנכלת להן ופוגעת בשכרן והיו מאד ממורמרות. המירמור שלהן פגע מאד במוטיבציה ובהספקי העבודה שלהן.

אני מניח שלקוראי הבלוג, שחשופים לכל המדיות התקשורתיות, הסיפור הזה נראה מוזר וביזארי, ולכן הבאתי אותו כאן.
כעת הסתכלו על עצמכם וחישבו– בהיבט של כל עסק – האם יש הבדל בין עובדת שאינה יודעת דבר על הקורונה ועל מצבה הכלכלי של החברה בה היא עובדת, ובין עובדת שמכירה את כל פרטי המידע האפשריים אודות הקורונה, אבל אין לה מושג על מצבה של החברה בה היא עובדת?

פיטורים בגלל ביצועים גרועים

כאשר נדמה שהביצועים של העובד גרועים, נשאלות שתי שאלות: האם אותו מנהל או עובד יודע מה אתם מצפים ממנו והאם הציפיות האלו מדידות.

הגדרת התפקיד של כל מנהל, בעל תפקיד ועובד חייבת להיות קצרה ומאד ברורה. ההגדרה חייבת להיות קצרה משום שהגדרות ארוכות יוצרות ערפל וסופן להישאר במגירה בלי שאיש יתייחס אליהן.
בליבה של הגדרת התפקיד חייבים לציין את התוצאות שהמנהל או העובד מחויב אליהן, היעדים והמדדים הכמותיים שעל פיהם הוא יימדד.

אם למנהל או העובד שאינכם שבעי רצון מתפקודו, אין יעדים ברורים ואינו נמדד - מאד ייתכן שהוא פועל כהלכה אך לא בכיוון שאתם מצפים ממנו. או, שמאחר ולא הוגדר כיוון ברור ויעדים כמותיים ומדידים – הדרך אינה ברורה והוא או היא בחרו לא לעשות הרבה.

לכן, לפני שאתם מפטרים, תקראו לעובד ותגדירו לו יעדים ומדדים ברורים.
תבקשו ממנו שיכין ויציג תכנית פעולה לעמידה ביעדים שהגדרתם.
במידה והוא אינו עומד בהם תשבו אתו בתדירות גבוהה ותבחנו יחד אתו כיצד הוא מצליח לעמוד ביעדים.

אם וכאשר זה לא קורה, גם העובד יבין, על פי רוב, שצריך להיפרד.
בכל דרך אחרת - אם אין לעובד יעדים ברורים ומדידים, הפיטורים עלולים להיות מיותרים ותגרמו עוול לעצמכם ולעובד.

בלי הפתעות

אין שום סיבה ובעיקר אין זה הוגן להפתיע את העובד בפיטורים. מהלך של הפסקת העבודה הוא קשה בכל מקרה, אין סיבה להוסיף לו גם את גורם ההפתעה.

כאשר העובדים שותפים במידע על מצבה של החברה ונוצר משבר כלכלי שמצריך צמצומים או סגירת החברה - העובדים לא יהיו מופתעים.
גם עובד שלא מצליח לעמוד בדרישות ממנו או ביעדים שלו ואתם יושבים אתו ומנסים ליצור שיפור, לא אמור להיות מופתע.
בשני המצבים, יש לעובדים שהות למצוא מקום פרנסה חדש.

החובה לקיים שימוע לפני פיטורים מעניקה לעובד עוד שהות. יש מקרים בהם השימוע הוא מעין "כרטיס צהוב" שמעניק לעובד שהות להשתפר. השימוע, אם כן מקטין עוד את גורם ההפתעה ולכן הוא מבורך.

ללא השפלה

מעבר לכבודו של המפוטר ולחשיבות שיש ליחס הוגן כלפיו כאדם – כל העובדים מתבוננים ולומדים כיצד החברה מתייחסת לעובדים שפוטרו. לכל אחד עוברת בראש המחשבה שמחר זה יכול להיות הוא עצמו.
בפרט הדברים אמורים לגבי החברים או הכפיפים של המפוטר.
בכל פעם שפיטורים של מנהל או עובד יוצרים מירמור או פוגעים באמון של העובדים בהנהלה – נפרם משהו בחיבור של העובדים למטרות החברה.
לכן חשוב מאד שההנהלה תקפיד בכבודו של העובד, או המנהל המפוטר.

עובדים מפוטרים הם שגרירים שלכם

עובדים שפוטרו הם שגרירים שלכם. כאשר תהליך הפיטורים מבוצע בהגינות יש סיכוי טוב שלא ישמיצו אתכם.
חברות שמרבות לפטר עובדים ונותנות יחס לא טוב – מתקשות לגייס עובדים חדשים. בעיקר הן מתקשות לגייס עובדים טובים גם אם השכר ההתחלתי יהיה גבוה יחסית למקומות עבודה אחרים בסביבה.

תמיכה במפוטרים ובעובדים במשבר

חברות שמסתכלות קדימה, אל תהליך הגיוס הבא ואל תחושת הבטחון במקום העבודה של העובדים שנשארים – תומכות את העובדים שפוטרו בעזרת עובדות סוציאליות שזו הכשרתן.
חברת מצבים למשל, מספקת שירות כזה וסיסמתה היא "עובד טוב הוא עובד שטוב לו".

סיכום והמלצה

פיטורים הם חלק אינטגרלי בחייו של כל עסק. בדיוק כמו גיוס והשמה של העובדים המתאימים, שימור ורתימה שלהם למטרות החברה.
לכן המנהל צריך לקחת אחריות על הפיטורים ולא להעביר את האחריות הזה למחלקת משאבי אנוש.

הפיטורים הם פעולה מורכבת וקשה גם למנהל שמפטר וגם לעובד המפוטר. מסיבה זו יהיה נכון להתכונן ולבנות תהליך נכון.
אין היום שום מוסד שמכשיר מנהלים לפטר עובדים מה שמקשה עוד יותר על הביצוע.

יש שלושה סוגים של גורמים לפיטורים:

• חוסר יושר או אלימות פיזית: יש לפטר את העובד מייד וליידע את שאר העובדים על נסיבות האירוע.
• צמצומים עקב משבר כלכלי: כאשר אתם נוהגים בשקיפות ומשתפים את העובדים במידע – אין סיבה שיופתעו ויש להם שהות להתכונן.
• ביצועים גרועים: אם לעובד אין יעדים ומדדים - הגדירו אותם ודייקו לעובד את הציפיות ממנו. לאחר מכן תלוו אותו בביצוע תכנית הפעולה לעמידה ביעד.
  אם העובד אינו מצליח לעמוד ביעדיו, אז ברור גם לו שרגע ההפרידה קרוב.

זכרו שעובדים מפוטרים הם שגרירים שלכם ותחשבו איך אתם רוצים להיראות בחוץ.

אני מזמין אתכם להשתתף בשאלת הסקר

שאלת הסקר הפעם: 

האם בארגון שלך נהוג לשתף את העובדים במידע ובידע?
שאלת הסקר נמצאת בתחתית המאמר ואני מזמין אתכם להשתתף בהצבעה.