קבלת החלטות ניהוליות - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

במלתחה של הבריכה נשמעה השיחה הבאה:
- הלו? כן, תן לי אותו,
- חיים תגיד, מה זה צריך להיות? שוחחנו אתמול על התשלום ואתה כבר לא עומד במילה שלך,
- או שתחליף את הצ'ק לתאריך שסיכמנו או שתחזיר את הסחורה וניפרד.

מה מניע אתכם להחליט על פיתוח של מוצר חדש או שדרוג של מוצר קיים? האם ההחלטה שלכם היא תגובה לתחרות בשוק? ניסיון לחקות מוצר מצליח של מתחרה? האם אתם מחליטים ליצור אוקיינוס כחול ומפתחים מוצר חדשני שיהיה הראשון בשוק חדש? סטארט אפים מעצם טבעם מפתחים מוצרים או שירותים חדשניים, אבל איך פועלות חברות פעילות שיש להן כבר סל של מוצרים או שירותים?

אחת השאלות שאני נוהג לשאול מנהלים, היא איזה חלק מזמנם הם מקדישים לעשות בעצמם את העבודה של הכפיפים שלהם (למשל, כיבוי שריפות, פתרון בעיות, ניהול השוטף ומתן תשובות). אני מציג להם את הסכמה של המטריצה הניהולית שלהלן (אותה קיבלתי בעבר מענת מילנר כהן) ושואל אותם איזה חלק מזמנם הם משקיעים בכל קטגוריה.

באחת החברות שליוויתי בעבר הייתה תחלופה מאד גבוהה של עובדים. ממש תחנת רכבת. הסיבות לתחלופה הגבוהה היו מוטיבציה ומורל נמוכים של העובדים. הסיבות למוטיבציה והמורל הנמוכים היו הסיבות המוכרות והרגילות שמוזכרות בדרך כלל בספרות ובמאמרים בבלוג: היעדר סיפוק מהעבודה, היחס של המנהל הישיר, שירותים ומלתחות מוזנחים ונושאים דומים. במטרה להתמודד עם תחלופת העובדים, המנכ"ל החליט להשקיע בתרבות חדשה של יחסי העבודה.

הגעתי פעם לעבודה באחת החברות הגדולות ביותר במשק אחרי שאחת משתי חברות הייעוץ הגדולות בעולם סיימה שם פרויקט של אבחון וייעוץ. המטרה של העבודה אתי הייתה לממש את ההמלצות של חברת הייעוץ יחד עם העובדים. עבדנו עם צוותי שיפור ובאחד המתקנים, אבנר, מנהל המתקן, אמר שיש לו הצעה לייעול העבודה וצריכת האנרגיה. אבנר הוציא שרטוט והציג הצעה מפורטת עד הפרט האחרון. הוא סיפר שהשרטוט הזה שכב אצלו במגירה חמש עשרה שנים.

מתי בפעם האחרונה הרהבתם עוז להעיר או להציע הצעה ליזם שהקים עסק לפני שנות דור והעסק מצליח? או סתם למישהו שהצליח בעבר? אין הוכחה יותר בדוקה להצלחה של המנכ"ל והבעלים של חברה משגשוג של עשרים או שלושים שנה. גם אם, בעצם, החברה כבר לא כל כך משגשגת – היא חיה. אולי אפילו רווחית ואולי לא, אבל היא הביאה פרנסה למשפחה כמה עשרות שנים.

אחד השלבים הראשונים באימון אישי הוא זיהוי של הערכים האישיים של המתאמן. את הערכים האישיים שלנו אנחנו לא מגדירים אלא מזהים. אנחנו לא בוחרים מילים יפות ומחליטים שהם הערכים שלנו רק משום שהם אולי נראים טוב בעיני אנשים אחרים. ערכים אישיים טבועים באישיות שלנו, הם חלק מאיתנו.

הדרך לבחירת היעד העיקרי מבין היעדים והרעיונות שעלו יכולה להיעשות על ידי ביצוע תיעדוף בין הרעיונות בעזרת שקלול סדר העדיפות של כל המשתתפים, או פשוט לקבל החלטה. במקרים מיוחדים אפשר לבחור גם יותר מיעד אחד באותו זמן, הכל תלוי ביכולת שלך להפעיל מספר צוותים במקביל.

כשאתם נכנסים למונית, השאלה הראשונה שהנהג שואל אתכם היא לאן אתם רוצים להגיע? סביר להניח שתמיד תהיה לכם תשובה, שיהיה לכם יעד אליו תרצו להגיע. לא תכנסו למונית בלי מטרה או יעד לנסוע אליו. לעומת זאת אני פוגש אנשים ואפילו עסקים ללא מטרה. ואם אין מטרה אז לא יכול להיות כיוון מוגדר של התקדמות.

בשיחה של סיכום יום עם רחל, היא ביקשה שבמסגרת הארגון מחדש שאנחנו עושים, תינתן לה האפשרות לקדם הזמנות של לקוחות חשובים. נחרדתי וניסיתי להעביר מדוע זה רע, אבל רחל לא ממש השתכנעה והציעה לי פשרה: שתהיה לה אפשרות לקדם הזמנה אחת בשבוע. רחל מאמינה שמה שהיא עושה פועל לטובת החברה. אבל, בנוסף, כמו מנכ"לים רבים אחרים, היא אוהבת להיות הקוסמת, פותרת הבעיות, זו שרק בידה לתת את המענה הנדרש ללקוחות החשובים.

אתם מציגים רעיון חדש שלדעתכם הוא בלתי רגיל. הרעיון שלכם יביא את השינוי והמהפך המתבקש כל כך. ואז מתחילות להישמע הסתייגויות והתנגדויות. אתם משוכנעים שהסיבה העיקרית להתנגדות היא אגו ואולי קנאה שאתם הגעתם עם הרעיון ולא מי שמעלה את ההתנגדות. אבל אין מה לעשות, ההתנגדויות עוצרות אתכם ואת היישום המהיר של המהלך המפכני.

כשסיימתי קדנציה ארוכה כמנהל המפעל הגדול של נסטלה אסם ביקנעם, ניגש אלי יוסף וסיפר לי שכאשר רק הגעתי למפעל עם המשקפיים הוורודים שלי, הוא וחבריו הגיעו למסקנה מהירה שלא יהיו להם בעיות אתי. הם יוכלו לעשות כרצונם, ואני חלש (משקפיים וורודים...) לא אקרא אותם לסדר. אבל, המשיך יוסף, בתוך כמה ימים ראינו שאתה מקפיד על כל דבר וטעינו באבחון הראשוני.

כבעלים של חנות הנוחות אין לכם תחרות ואתם לא מוטרדים יותר מדי בשאלה כיצד למשוך את הצרכנים אליכם – הם יגיעו בעצמם. מספיק שהחנות תהיה נקיה, מסודרת ומוארת במידה סבירה. מגוון המוצרים יכול להיות די מצומצם. אם יש לכם חנות מכולת שכונתית, אתם פונים בעיקר לקהל שגר קרוב אליכם ומעדיף לא לנסוע לסופר הגדול שנמצא במרכז הקניות הקרוב. אתם כבר צריכים לעשות מאמץ למשוך את הצרכנים.

מגפת הקורונה נחתה עלינו כמו חזון אפוקליפטי. אני מאמין שאם מישהו היה מעלה סברה שיארע אירוע כזה, אפילו בנובמבר לפני שנה, כולנו היינו מתייחסים אליו כשוטה הכפר. למרות ההפתעה, העולם שילב כוחות וההתארגנות וההתאמה למצב קרו בקצב מדהים. די שנתבונן על פיתוח חיסון ואישורו ע"י הרשויות, במקביל ע"י כמה חברות, בתוך עשרה חודשים, כדי שנבין את המהפכה המחשבתית וההתנהגותית שעברנו.

בעבר כשניהלתי מפעל גדול בחברת נסטלה אסם, פיתחנו עוגיות עם גרעיני חמניות. העוגיות היו ממש טעימות ונחפזנו לצאת איתן לשוק. זו הייתה טעות. נחפזנו יותר מדי ואחרי כחודש התברר שגרעיני החמניות התחמצנו, קיבלו טעם רע ונאלצנו לאסוף אותן מהחנויות. חברה גדולה ואמינה כמו אסם צריכה להיזהר מטעויות כאלו. היינו צריכים להמתין עד תום תקופת חיי המדף ולוודא שהעוגיות נשארות טעימות לאורך כל התקופה.

גלעד ניהל חברה שהייתה בקשיים כספיים. המשבר הכלכלי שיצרה מגפת הקורונה העמיק את הקשיים ובכל חודש כשהגיע המועד של תשלום המשכורות או התשלום לספקים, גלעד היה מאד מודאג ולעיתים אף נכנס לדיכאון. הצלחת החברה שאילון ניהל הייתה תלויה בהשגת יעד מסוים. אילון לא פיטר עובדים במהלך הסגרים של הקורונה וגם לא הוציא עובדים לחל"ת. דן היה איש קר רוח וסבלני במיוחד. הוא השרה סביבו אווירה נעימה.

כדי ששיתוף פעולה יצליח דרוש מישהו שיארגן, ישלוט או ינהל אותו. מישהו שינהל את קבוצת האנשים שהם חלק מאותו שיתוף פעולה ויקבע את הכללים. ניתן להניח שלאורך כל ההיסטוריה קמו ראשי שבט, מנהיגים או מלכים ששלטו בקבוצות אנשים כאלו או אחרות. חמורבי מלך בבל הוא אחת הדוגמאות של אותם שליטים. הוא שלט בבבל לפני כ-3,700 שנים וכתב את "חוקי חמורבי" שהם קודקס החוקים הקדום ביותר הידוע לנו.

לפני כשנה הייתי בסיומו של משא ומתן מאד ארוך עם חברה גדולה. המשא ומתן התארך מאד מטעמים שלא היו קשורים בהם או בי. אבל לקראת הסוף הדברים קרו מהר מאד והייתי אופטימי. הרגשתי שאנחנו הולכים לסכם על עסקה שתהיה טובה לשני הצדדים: להם ולי. אלא, שאז, כמו שקורה לא פעם בחברות גדולות, התערב חנן, מנהל בכיר באותה חברה וניסה להשיג עוד הנחה במחיר.

התחלתי את דרכי בתעשייה כמנכ"ל של שמיר אופטיקה. זו הייתה ההיכרות הראשונה שלי עם התעשייה והייתי אז עדיין בסמסטר האחרון של לימודי בטכניון. ניתנה לי הזדמנות יוצאת דופן להתחיל כמנכ"ל של חברה עם פוטנציאל צמיחה גבוה. אבל תנאי הפתיחה היו מאתגרים. משרת המנכ"ל לא הייתה מאוישת כבר כמה חודשים ונכנסתי למשרד ריק ללא חפיפה.

חברה אתה עבדתי בעבר שמה את הלימת המלאי במחסן בסדר עדיפות מאד גבוה. הם השקיעו מאמצים גדולים להגיע לניהול מלאי מדויק ועל פי רוב הוא אכן היה מדויק. אחד הצעדים שהחברה עשתה כדי להגיע למלאי מדויק היה להחליף את הצוות במחסן. הצוות החדש עבד מדויק והקפיד לרשום כל תנועה. אף על פי כן, מדי פעם מצאנו סטיה או שתיים שלא הצלחנו להבין את המקור שלה.

ירון היה בעלים של חברה קטנה ומצליחה. ירון הצליח לנווט את המכירות למוצרים שהקורונה הגבירה את נחיצותם והחזיק את כל העובדים בתקופת הסגר. גם כשהיו פחות מכירות, הוא לא הוציא אף עובד לחל"ת כי ידע שהיה קשה ויקר להכשיר אותם, הוא זקוק להם ואם יצאו לחל"ת אין שום הבטחה שיחזרו אליו בעתיד. יום אחד באה אליו מרינה ואמרה לו שחסר לה כסף והיא מבקשת לצאת לחל"ת ולעבוד בשחור בניקוי בתים. ירון לא האמין שזה קורה לו והרגיש נבגד.

אולי יראה לכם מוזר אבל יש עסקים ואנשים שהקורונה האירה להם פנים. למשל, נניח שאתם מיצרים מוצר זניח כמו מסכות פנים ופתאום המוצר הזה הופך למוצר הכי מבוקש בעולם ונמכר במחירים מופקעים. נדמה לכם שהמזל נפל כמו מן מהשמים. כיצד תנהגו?

אני שמח להמשיך את מסורת הפוסט הקהילתי שהתחלתי בשנת 2018, ולכבוד חגי תשרי אני מפרסם פוסט מיוחד שמורכב כולו מטיפים קצרים לניהול ששלחו עשרות מקוראי הבלוג - מנהלות ומנהלים ממגוון רחב של תעשיות וחברות בישראל.

בשש ורבע בבוקר יצאנו עם האופניים לעבר חוטם הכרמל, רמת הנדיב ועלינו למעלה אל מנצור אל עקב. שם קבענו להיפגש גם עם אורי. כשהגענו למעלה אורי לא היה. חיכינו. אורי לא הגיע וגם לא התקשר. ניסינו להתקשר ולא זכינו לתשובה. אחרי רבע שעה חזרנו לרכב צפונה. כעבור זמן קצר אורי הופיע מולנו מחייך. בתוך חצי דקה, בלי כל התנצלות, אורי השתלט על הקבוצה הקטנה וסובב אותנו דרומה. לא אהבתי את מה שקרה, אני לא אוהב שמישהו אחר משתלט על התכניות שלי.

לא מזמן התקשרה אלי מיכל והציעה לי הזדמנות: להצטרף לכנס ווירטואלי שהיא מארגנת ושעומד להתחיל בתוך שלש שעות. כשמיכל פונה אלי ברגע האחרון זה סימן שהיא בבעיה וזקוקה לי שאמלא "חור" בכנס שלה. האם גם אליכם פונים בשעת צרה ומבקשים שתוותרו על הצרכים שלכם לטובת צרכים של מישהו אחר?

את התפקיד הראשון שלי כמנכ"ל עשיתי בשמיר אופטיקה. בתחילת הקדנציה שלי העברנו את האחריות על האיכות לעובדים והנהגנו בקרת איכות עצמית. באחד הסיורים שלי ברצפת היצור ראיתי שאחד המפעילים מילא (באופן פיקטיבי) את הטופס של בקרת האיכות כמה שעות קדימה. בעיני זו הייתה פגיעה קשה מאד ביסודות יחסי העבודה והאמון ופגיעה במערכת האמון שבנינו עם העובדים.

בהתחלה זה נראה מוזר, מי שהיה רגיל ללמד וללמוד, להדריך או לקיים שיחות אימון פנים אל פנים התקשה לקבל את השינוי. למי שלא היה רגיל, היה קשה לקבל את הרעיון לקיים ישיבות בזום. אבל די מהר התרגלנו. האפשרות לקיים פגישות, הדרכות, ישיבות, או אימונים והכל בלי לצאת מהבית התחילה לקסום לנו. יכולנו לעשות הכל בלי לבזבז זמן על נסיעות. 

אנחנו נמצאים בעיצומו של משבר כלכלי מקומי וגלובלי. למרות שמרבית המגזרים חזרו לפעילות, יש ירידה ברכישות כמעט בכל תחום והתוצאה היא שחברות ממשיכות לצמצם פעילות ולהוציא עובדים לחל"ת או לחופשה בתשלום. האם בתקופה של משבר כלכלי והאטה במכירות יהיה נכון להתמקד במוצרי הליבה או להתרחב לתחומים נוספים? או אולי לצמצם את מיקור החוץ ולהכניס פנימה את מה שמסרתם ליצרנים אחרים?

מתי בפעם האחרונה קיימת שיחת משוב (feedback)? מה הייתה המטרה שלך בשיחה הזו? האם הגדרת לעצמך מטרה בשיחה הזו? האם השגת את המטרה? לא מזמן קיימתי שיחת משוב. הסיפור שאני סיפרתי לעצמי היה שהמטרה היא להשיג שיפור להמשך. להבטיח שבעתיד יהיה טוב יותר. אבל הייתה עוד מטרה סמויה. מטרה שהניעה אותי לקיים את שיחת המשוב והיא תסכול אישי ממשהו שלא הצלחנו בו.

מרבית המנהלים שאני פוגש עסוקים כ-60 עד 70 אחוז מזמנם בכיבוי שריפות, עושים את המשימות של הדרגים שמדווחים להם, ואף משימות של דרגים יותר נמוכים. כי אם אנחנו עוסקים בכיבוי שריפה, אז זה מצב חירום ויש הצדקה לעזוב הכל ולהתמקד במשימות התפעוליות. התופעה הזו נפוצה מאד ואני מניח שהיא מוכרת לכם באופן אישי או מהתבוננות על המנהלים והמנכ"לים סביבכם.