פרולוג
מאז ומתמיד רציתי להיות בין אלו שמשפיעים על סביבתם ומובילים את המערכת, עקב כך בחרתי להתמקד במקצוע הניהול כמקצוע עיקרי. ב-20 השנים הראשונות בשוק העבודה התכוננתי לתפקיד המנכ"ל, בחרתי מסלול עבודה כזה שבסופו של דבר הביא אותי לתפקיד הזה.
עמדתי לבדי בראש הפירמידה וגיליתי מה שגילו רבים וטובים לפני: זה לא כיף גדול להיות שם.
בודד להיות שם
מנכ"ל הוא תפקיד בודד, במקרים רבים אין לך אפשרות לחלוק בנטל עם הכפופים לך או עם אלו שמעליך מסיבות רבות (על חלקן כותב זאב רונן במאמרו "בוא למנהל שלך עם פתרונות, לא עם בעיות") ואין לך בסביבת העבודה הקרובה אליך חברים או משפחה אתם אפשר להתייעץ.
רב המנכ"לים, לאחר שהגיעו למשרה הזו ולאחר שלמדו כמה כח והשפעה יש להם על הארגון אותו הם מנהלים, נעשים שיכורי כח, עוברת להם יותר מפעם אחת המחשבה, מאחר שהצלחתי להגיע למשרה הזו אני טוב מכולם, אני יודע יותר טוב מכולם מה טוב לארגון הזה, אל תנסו ללמד אותי, אני פה בשביל להראות לכם את הדרך הנכונה, אל תפריעו.
האמת היא אחרת לגמרי, אתה מבצע את התפקיד כפוי הטובה ביותר שיש.
אם תצליח יש לך מליון שותפים ואם תיכשל אתה האשם הבלעדי. מבחינת החוק אתה אחראי בדיוק כמו בעלי החברה גם אם הנך מנכ"ל שכיר ובמקרה של כישלון תעמוד יחד עם הבעלים מול המערכת השופטת.
אם הגעת מחוץ לארגון אותו אתה מנהל עליך ללמוד את הארגון תחילה לפני שתתחיל לקבל החלטות. זה לוקח בין 3-6 חודשים להכיר חברה מבפנים ולהתחיל לקבל החלטות בעלות משמעות.
כל מנכ"ל שנכנס לארגון ומיד מתחיל לבצע שינויים על דעת עצמו יגלה מהר מאוד בנתונים שאינו תורם לרווחת הארגון ובטווח של שנה אף גרם לארגון נזק בגלל החלטות לא נכונות שקיבל על בסיס ניסיונו מחוץ לחברה.
לא לקבל הרבה החלטות
לוקח זמן להבין כמנכ"ל, שככל שתקבל פחות החלטות תטעה פחות.
שלא תהיה טעות: אני לא אומר שעל המנכ"ל לא לקבל החלטות, אבל עליו לברור את הנושאים בהם הוא מקבל החלטות, להמעיט בהחלטות הרות גורל, לתת לכפופים לו לקבל את ההחלטות ואז לבקר.
כל החלטה שמתקבלת בראש הארגון היא החלטה משמעותית, הרבה מאוד פעמים עובר זמן בין מועד ההחלטה למועד ההשפעה וליצירת שינוי והתוצאה שמתבטאת בנתונים של החברה נראית מאוחר, לטוב ולרע. מכאן גם היכולת להגיב לתוצאות של אותה החלטה עשויה להיות מוגבלת, בעיקר אם ההחלטה של המנכ"ל הזיקה לחברה.
על המנכ"ל לדעת שאינו חסין מטעויות ועל מנת להקטין את הסיכוי לעשיית טעויות הוא זקוק ליועץ/מבקר חיצוני שאינו תלוי בדבר ואינו חייב דבר לאיש בארגון פרט למנכ"ל.
מעשה שהיה
באמצע שנות ה-90 עזרתי כסמנכ"ל לאריק בקר להקים את חברת צח"מ רכב חשמלי, יצרנית הקלנועיות.
שם נחשפתי לראשונה לתפקיד היועץ ולחשיבותו הרבה. העסקנו את יגאל לוין, איש תעשיה ותיק ומנוסה כיועץ אישי. יגאל היה מגיע פעמיים בחודש לחצי יום, עובר אתנו על רשימת משימות שהיינו אמורים לבצע ומאיר את עיננו על כל מיני תופעות שהיה מזהה במפעל.
למעשה לא יכולנו לנוח וליהנות מההישג כי כל הזמן היינו תחת ביקורת של היועץ, ביקורת ששמנו על עצמנו לצורך שמירה על רצף של פעילות, שינוי ושיפור העסק.
בשנים שאחרי, משנהייתי מנכ"ל בעצמי, הבנתי את הצורך ביועץ מלווה ולאורך כל שנותיי כמנכ"ל היו לי יועצים חיצוניים - בין אם בתשלום ובין אם כמנטורים. היועצים עזרו לי לצלוח בעיקר את הזמנים הקשים, ואציין כאן 2 מהם: סטף ורטהיימר ואלי זמיר.
סיכום
מנכ"ל זה לא רק תואר - זהו תפקיד מורכב קשה ובעיקר בודד.
כל מנכ"ל צריך יועץ חיצוני שינער אותו ויגרום לו להמשיך ולהשתפר, שיראה לו את כל הפגמים בעבודתו ויבקר את ביצוע המשימות האישיות של המנכ"ל.
מנכ"ל שעובד ללא יועץ אישי, עבודתו נפגמת.
אזהרה: יו"ר מועצת מנהלים או דירקטור בחברה לא יכולים להיות יועץ למנכ"ל וגם לא מנטורים.
