האם אתם מנהלים את התרבות בחברה שלכם או שאין לכם השפעה עליה?

המאמר נעזר בספר הסוד טמון באנשים (הוצאת ידיעות אחרונות. ספרי חמד).
בסיום תמצאו קישורים למאמרים נוספים בנושא תרבות ארגונית ומאמרים בהם נעזרתי בספר זה.

באחת החברות שליוויתי בעבר הייתה תחלופה מאד גבוהה של עובדים. ממש תחנת רכבת. הסיבות לתחלופה הגבוהה היו מוטיבציה ומורל נמוכים של העובדים.
הסיבות למוטיבציה והמורל הנמוכים היו הסיבות המוכרות והרגילות שמוזכרות בדרך כלל בספרות ובמאמרים בבלוג: היעדר סיפוק מהעבודה, היחס של המנהל הישיר, שירותים ומלתחות מוזנחים ונושאים דומים.

במטרה להתמודד עם תחלופת העובדים, המנכ"ל החליט להשקיע בתרבות חדשה של יחסי העבודה. המלתחות חודשו, השירותים נוקו לכל אורך כל שעות היממה, הוקמו צוותי שיפור שם שיתפנו את העובדים בחשיבה כיצד להתמודד עם השיפור של מנופי הרווח, והמנכ"ל שם דגש מיוחד על מערכת יחסים מכבדת והגונה בין העובדים והמנהלים הישירים שלהם.

אלכס שהיה מנהל משמרת חשב אחרת. לדעתו העובדים יכולים להמשיך להתחלף כל יום. אין לכך כל משמעות. אלכס שימר את התרבות הקודמת ביחסי העבודה הוא המשיך לצעוק על העובדים ולזלזל בהם.
אלכס היה מנהל המשמרת הוותיק והבכיר ביותר והמנכ"ל חשש להתעמת אתו ובוודאי שלא היה מוכן לשמוע על החלפתו. אם לא די בכך, עם הזמן אלכס אפילו קודם לתפקיד מנהל היצור. התוצאה הייתה שהמנכ"ל רצה להנהיג תרבות מסוימת ביחסי העבודה, אבל בשטח אלכס פעל אחרת ושימר את התרבות של פעם.

לתרבות של החברה יש פנים רבות

יחס מכבד והוגן לעובדים ובין העובדים לבין עצמם הוא רק פן אחד של התרבות בחברה. לתרבות יש פנים נוספות, כגון יושר, הגינות, חתירה למצוינות, הקשבה, אדיבות ויושר ביחסים עם הלקוחות ועוד.
הכל מתחיל כמובן בערכים של החברה, בפרסום שלהם ברחבי החברה ובהטמעתם. לנושא הערכים התייחסתי לפני כמה שבועות ולא אחזור לכך. רק זכרו שלא די לקבוע את ערכי החברה, צריך לפרסם אותם ובעיקר לקיים אותם, לחיות על פיהם.

הדוגמה של מורטון מנדל

כאשר מורטון מנדל (Morton Mandel) מתייחס בספרו הסוד טמון באנשים (It's All About Who You Hire, How They Lead) לנושא התרבות הוא מתחיל בדוגמה של יושר ושוחד. מנדל מספר על מכרז מאד חשוב שהם התמודדו עליו. החברה שלו (Premier Industrial Corp) השקיעה קרוב לחמישים אלף דולר ומאות שעות ניהול בהתמודדות על המכרז שהיה על חוזה בהיקף מיליוני דולרים.

כך מתאר מנדל:
"החוזה אמור היה להיחתם עם אחת מחברות התעשייה הגדולות בארצות הברית, ששמה ידוע לכול. סגן הנשיא שלנו אז, בוב מקייב, שב לבסוף מנסיעת עסקים ואתו התוצאה. זכינו. קיבלנו את החוזה. המנהל שמסר לו את החדשות הטובות הוסיף עם זאת הערת שוליים לעסקה.
"שכחתי לומר לך שיש לנו סוכן שאנחנו עובדים באמצעותו", הוא אמר לבוב, "והסוכן מקבל חמישה אחוזים מהעסקה."
הייתה לנו תחושה [ממשיך מנדל] שהמנהל מבקש לקבל תשלום מהצד, כנראה שוחד. אלה היו חדשות קשות לאוזנינו. "בוב" אמרתי לו, "אתה יודע שאנחנו לא עושים דברים כאלה"" (שם עמ' 49).

כלומר מנדל מוותר על עסקה של מיליוני דולרים רק משום שיש חשד שעליהם יהיה לשלם שוחד למנהל שסידר להם את העסקה. מהלך כזה מנוגד לעקרונות ולאחד הערכים הבסיסיים של פרמייר.

האם היושר הוא אבן יסוד גם בתרבות שלכם?

האם גם אתם הייתם מוותרים על חוזה כזה? בכל מצב? האם יש מצב שלא הייתם מוותרים על עסקה כזו?

לדוגמה, ב-31 בינואר השנה התפרסם כי היועץ המשפטי החליט להגיש כתב אישום, בכפוף לשימוע, נגד שיכון ובינוי, היו"ר והמנכ"לים לשעבר, בחשד כי שיחדו בעשרות מיליוני שקלים עובדי ציבור באפריקה כדי לזכות במכרזי תשתיות (ראו כתבה בגלובס).
שיכון ובינוי היא חברת התשתיות והנדל"ן המובילה בישראל וככה היא נופלת.
זו לא הפעם הראשונה שחברות מובילות במשק מואשמות במתן שוחד כדי לזכות במכרזים בחו"ל. בעיקר באפריקה.

בעבר בדקתי אפשרות לקבל תפקיד ניהולי באחת המדינות הגדולות באפריקה. הוצג לי שם גם נושא השוחד לעובדי מדינה, יחד עם הבעייתיות שיום אחד מתחלף השליט ומי ששילם שוחד לשליט הקודם עלול להיות בבעיה.
הבעיה שהוצגה לי לא הייתה מוסרית אלא טקטית. בהיבט המוסרי נאמר לי, פחות או יותר, שאין דרך אחרת.
אני בחרתי לא לצאת לשם. חבר שלי שניהל חברה גדולה במדינה אחרת באפריקה טען באוזני שהם מעולם לא שילמו שוחד.
יושר הוא בכל זאת עניין של בחירה. בחירה בתרבות שאתם רוצים להנחיל בחברה שלכם.

איזה תרבות אתם בונים בחברה שלכם

מנדל כותב: "מראשית דרכנו, אחד היעדים שלנו היה לגבש לארגון הנהגה עתירת יכולת ויושרה ותמיד לעשות את הראוי. ההתייחסות המכבדת, ההגונה, האדיבה והישרה ללקוחותינו וזה לזה הייתה חלק בלתי-נפרד מהתרבות הארגונית שלנו. תמיד אני אומר לעמיתי: לעולם עשו את הדבר הנכון לעשותו, ותמיד התייחסו אל אחרים באותו אופן שהייתם רוצים שיתייחסו אליכם.
תרבות אתית מתחילה באדם שבצמרת ובאופן שהוא מגשים בחייו את הערכים שהוא מטיף להם" (שם עמ' 50).

שוחד ותשלום בשחור הן דוגמאות קיצוניות של חוסר יושר שגם מסכנות את החברה. אבל אלו מעשים נדירים בסך הכל וכשהם נעשים זה קורה בחדרי חדרים.
הנושאים האחרים שמנדל מתייחס אליהם הינם חלק מהיום יום של כל חברה עסקית או חברה אנושית.
נבחן כמה מהם:

התייחסות מכבדת ואדיבה ללקוחות

לכאורה מה יותר ברור ומובן מאליו מאשר לכבד את הלקוחות שלנו? הלוא הכסף שלנו מגיע מהלקוחות. אלא שבפועל ככל שגדל המרחק בין החברה והלקוח כך, על פי רוב, קטנה ההתייחסות המכבדת והאדיבה.
לקוחות עסקיים (B2B) יקבלו את היחס הטוב ביותר, בפרט כאשר הם לקוחות אסטרטגיים. כאשר הלקוח הוא גם אנונימי וגם חד פעמי (קניה חד פעמית שאינה חוזרת על עצמה) הוא עלול לקבל שירות לא טוב ועוד יותר כאשר מעורב בדרך קבלן מתקין.
כאן נכנסות הרשתות החברתיות לטובת הלקוחות החד פעמיים והביקורות שהחברה תקבל בפייסבוק, ב-easy או באתר שלה עשויות לנער את המנכ"ל. אלא שלא תמיד זה יעזור.
הניסיון שלי מלמד שככל שהשירות ניתן מרחוק, בטלפון או בכל דרך אחרת והמוצר אינו חלק מרכישה חוזרת (למשל רכישת מטבח או חדר שינה לעומת רכישת בגדים בחנות) כך המנכ"ל יתקשה יותר להנהיג תרבות של שירות אדיב ומכבד.
שירות מכבד ואדיב ללא תנאי הוא חלק מתרבות שלמה שיש או אין בחברה. אם המנכ"ל רוצה שינוי הוא צריך להיות נחוש להטמיע את התרבות, למדוד את התוצאות ולעקוב אחרי תהליך שיפור.

התייחסות מכבדת הגונה ואדיבה לעובדים

כאן המצב הרבה יותר בעייתי בהשוואה להתייחסות ללקוחות. מישהו עלול לחשוב שמאחר והעובדים מקבלים שכר על עבודתם, אין צורך לתת להם גם יחס מכבד.
עובדים לא יפרסמו בפייסבוק או ב-easy ביקורות שליליות על מקום העבודה. אך ניתן לצפות שביקורת שלילית שלהם תעבור מפה לאוזן ותפגע ביכולת הגיוס של עובדים חדשים.
היחס לעובדים משפיע בצורה ישירה על המוטיבציה, על התפוקות ועל איכות העבודה שלהם.
בהיבט הזה השפעתו של המנכ"ל היא עצומה, שכן, כפי שכותב מורטון מנדל, התרבות מתחילה בצמרת. תנאי הכרחי הוא שמנכ"ל יתייחס בכבוד ובאדיבות לכפיפיו כדי שגם הם יתייחסו באותה דרך זה לזה ולכפיפיהם.
אם כי, כפי שראינו בדוגמה למעלה, זהו תנאי הכרחי אך לא מספיק. המנכ"ל מהווה דוגמה אבל הוא חייב לוודא שהדוגמה שלו נלמדת ומיושמת במורד ההירארכיה הארגונית.

תקופת הקורונה

גלי הקורונה היו נייר לקמוס טוב לבחינה של התייחסות המנכ"ל לעובדים. מנכ"לים שמכבדים את העובדים שלהם ומבינים שהם היתרון המשמעותי ביותר של החברה פעלו כך גם בימי הקורונה. הם עשו מאמצים לשמור את העובדים ולא להוציאם לחל"ת וכאשר נאלצו לסגור או לצמצם את החברה (למשל רשתות או חנויות בקניונים שנסגרו) עשו זאת באופן מכבד ותוך דאגה לעובדים.

התנהלות אישית

כחלק מהתרבות שמנדל הטמיע בחברה שלו הוא מונה כמה דברים בתחום של התנהלות אישית.
אצטט מעט מהם:

שמור על יחס חיובי ואופטימי – כזה שמקדם בהתלהבות את רווחת החברה ועובדיה. התלהבותך תחלחל אל אחרים.
התוודע למדיניות החברה ותמוך בה בכל עת. לעולם אל תמתח ביקורת על הארגון, על הממונה עליך או על מדיניות כלשהי בפני הכפופים לך או בפני מישהו מלבד הממונה עליך – ואז אל תסתפק בביקורת: השתדל להציג הצעות בונות לשיפור.
הגן בקנאות על המוניטין הטובים שיצאו לארגוננו.
אם אינך יודע את התשובה לשאלה, אמור לשואל שתברר את התשובה. זה אינו פוגע במעמדך או בסמכותך. מתן תשובה שגויה עלול לפגוע בך ובארגון.

(שם עמ' 54, 55).

סיכום והמלצה

התרבות הארגונית קיימת תמיד והשאלה היא האם היא תעזור או תפריע למנכ"ל ולהנהלה ליצור רווח ולבנות את החוסן של החברה לטווח הארוך.
כדי שהתרבות הארגונית תעזור למנכ"ל הוא חייב להוביל את הבניה שלה במחשבה ותכנון יסודיים.
כדי להטמיע את התרבות המנכ"ל חייב לתת דוגמה אישית, להקפיד על קלה כחמורה ולוודא שהתרבות ידועה ומובנת לכל העובדים בחברה. אם המנכ"ל לא בונה את התרבות היא תיווצר מעצמה ותושפע בעיקר ע"י גורמים חזקים בפנים שלא בהכרח רואים את טובת החברה לנגד עיניהם.

שאלת סקר חשובה

נחזור לשאלת סקר ששאלתי לראשונה לפני כמה שנים:
לתחושתך, עד כמה מייחסים חשיבות בחברה שלך לנושא ההוגנות?
המאמר עסק הפעם בנושא תרבות ארגונית והוגנות היא חלק חשוב בתרבות הארגונית. ההצבעה של הגולשים עד כה אינה מחמיאה לחברות בנושא זה.
מה המצב אצלכם?

התשובות שלכם מאד מעניינות וחשובות. אתם מוזמנים להצביע וגם לראות מה הצביעו אחרים (בצורה אנונימית).