הטוב והרע בגישת "זה לא רעיון שלנו"

המאמר נעזר בספר לא רציונלי אבל לא נורא (הוצאת דביר).

הגעתי פעם לעבודה באחת החברות הגדולות ביותר במשק אחרי שאחת משתי חברות הייעוץ הגדולות בעולם סיימה שם פרויקט של אבחון וייעוץ.
המטרה של העבודה אתי הייתה לממש את ההמלצות של חברת הייעוץ יחד עם העובדים.

עבדנו עם צוותי שיפור ובאחד המתקנים, אבנר, מנהל המתקן, אמר שיש לו הצעה לייעול העבודה וצריכת האנרגיה.
אבנר הוציא שרטוט והציג הצעה מפורטת עד הפרט האחרון. הוא סיפר שהשרטוט הזה שכב אצלו במגירה חמש עשרה שנים.
נדהמתי ושאלתי אותו מדוע לא הציג אותו לחברת הייעוץ.
אבנר אמר שאם היה מראה להם את הרעיון הם היו מציגים אותו כרעיון שלהם כפי שנהגו עם רעיונות אחרים ועוד היו מבקשים על כך תשלום.
"זה רעיון שלי" אמר אבנר ואני לא מוכן שמישהו אחר יציג אותו כרעיון שלו.
כדאי לשים לב לעובדה שלא רק שאבנר לא הציג את הרעיון לחברת הייעוץ, הוא גם לא הציג אותו למנהלים שלו במשך חמש עשרה השנים שהשרטוט שכב במגירה. אגב, מבט בנייר עם השרטוט אישר שהנייר אכן שכב כמה שנים במגירה.

מדוע אם כן, אבנר הציג את הצעתו באותה עת?
הסיבה הייתה שבעבודה אתי בצוות שיפור, הוא היה בטוח שיקבל את כל הקרדיט על הרעיון שלו ואף אחד לא "יחטוף" לו את הרעיון ויציג אותו כרעיון שלו.
יישום ההצעה של אבנר, היה פשוט, מהיר ואפקטיבי מאד. כפי שקורה עם מרבית הרעיונות שהעובדים מעלים מהשטח.

אל תלמדו אותי לעשות את מה שאני מכיר ויודע

הדוגמה למעלה ממחישה ארבעה דברים חשובים:

• לעובדים ולמנהלים בשטח יש ידע רב מאד וייחודי בגזרה בה הם עובדים.
• חשוב להם להעלות את הרעיונות שלהם ולקבל את ההערכה המגיעה להם.
  הדרך הטובה ביותר לקבל רעיונות והצעות של עובדים היא בעבודה עם צוותי שיפור או לטפח את הכלי של הצעות ייעול.
  בשני המקרים חשוב להוקיר ולהעריך את הרעיונות שמקבלים מהעובדים. במידה ולא מיישמים אותם, להסביר לעובד שהציע מדוע הוחלט לא ליישם.
• העובדים חוששים שהמנהלים שלהם, או יועצים חיצוניים ינכסו לעצמם את הרעיונות שהם (העובדים) מעלים.
  החשש הזה, שקיים במקומות רבים, אינו חשש שווא. עובדים אמרו לי לא פעם שכאשר העלו רעיון בפני המנהל הישיר שלהם, הוא פסל את הרעיון ואחר כך הם גילו שאותו מנהל הציג את הרעיון שלהם למנהלים למעלה כרעיון שלו עצמו.
  שימו לב, שגם אבנר שהיה מנהל המתקן, לא היה בטוח שהרעיון שלו ייזקף לזכותו ושמר אותו במגירה במשך חמש עשרה שנים.
• העובדים מאד לא אוהבים את מי שבא מבחוץ ואומר להם איך לעבוד.
  האם יתכן שמי שמגיע מבחוץ עם ידע אחר ונקודת מבט שונה, יראה דברים שהעובדים והמנהלים במקום לא רואים?
  בוודאי. אבל כדי שהרעיונות או ההצעות שלו יתקבלו בברכה, עליו לוותר על האגו ולפעול בעזרת שאילת שאלות מנחות, כך שהעובדים או המנהלים במקום, יעלו את הרעיון כאילו הוא שלהם.

אפקט איקאה

בספר "לא רציונלי אבל לא נורא" (The Upside Of Irrationality), דן אריאלי (Dan Arriely) כותב על התופעה של "לא רעיון שלי": "העיקרון פשוט: אם אני
(או אנחנו) לא המצאנו את זה, זה כנראה לא שווה הרבה" (שם עמ' 119).
כדי לבחון את הטיית "זה לא רעיון שלנו" אריאלי ביצע, יחד עם קבוצת חוקרים, שתי סדרות של ניסויים.

בסדרה הראשונה היו שתי קבוצות של משתתפים:

• בקבוצה אחת התבקשו המשתתפים להציע פתרונות לשלוש בעיות ולדרג אותם על פי מידת היישומיות שלהם וסיכויי ההצלחה.
• בקבוצה השנייה המשתתפים קיבלו פתרונות שהציעו החוקרים לשלושת הבעיות והתבקשו לדרג את הפתרונות באותו אופן.

"המשתתפים העריכו את ההצעות של עצמם כיישומיות יותר ובעלות סיכויי הצלחה גדולים יותר. הם גם היו מוכנים להשקיע יותר זמן ומאמץ בקידום הרעיונות שלהם מאשר בקידום הרעיונות שלנו" (שם עמ' 121 והניסוי מתואר החל בעמ' 120).

בסדרת הניסויים השנייה המשתתפים קיבלו שש בעיות.
לשלוש בעיות צוות החוקרים הציע פתרון ולשלוש בעיות המשתתפים נדרשו להציע פתרון בעצמם. אבל הפעם הם היו צריכים להציע פתרון מתוך רשימה של חמישים מילים שהרכיבו את הפתרון של החוקרים בסדר מבולבל ובתוספת של מילים נרדפות.
בנוסף, המילים שהרכיבו את הפתרון המקורי שהציעו החוקרים היו בשורה הראשונה של חמישים המילים. בדרך זו החוקרים הגדילו את הסיכוי שהמשתתפים ינסחו פתרון דומה עד מאד לפתרון שהם ניסחו.
אריאלי כותב: "השווינו בין ההערכה של המשתתפים לפתרונות שאנחנו הצענו ובין ההערכה שלהם לפתרונות שהציעו "בעצמם". שוב גילינו שהמשתתפים העריכו במידה רבה יותר את הפתרונות שלהם. גם כשלא התאפשר להם לייחס זאת לאיכות האובייקטיבית של הרעיונות או למידת ההתאמה הייחודית שלהם. נראה שמרכיב הבעלות בהטיית "לא רעיון שלנו" הוא אכן רב עוצמה. בסופו של דבר, הגענו למסקנה שכשאנחנו מרגישים שהמצאנו או יצרנו משהו, אנחנו מתחילים לחוש כלפיו בעלות, ומכאן גם להעריך אותו הערכת יתר, וכתוצאה מכך אנחנו מאמינים שהרעיונות "שלנו" הם היעילים והחשובים ביותר" (שם עמ' 124).

אריאלי מכנה את התופעה הזו גם "כאפקט איקאה". שם אנחנו מקבלים חלקים מוכנים והוראות הרכבה ואחרי שהרכבנו את הרהיט אנחנו מרגישים כלפיו בעלות כאילו אנחנו יצרנו אותו.

הפן השלילי של "זה לא רעיון שלנו"

הפן החיובי של "זה לא רעיון שלנו" הוא תחושת הבעלות והנכונות ליישם רעיונות שלנו, שמצידה מסייעת לרתום את העובדים למטרות החברה ותורמת למוטיבציה שלהם.
הפן השלילי יהיה סגירות והתנגדות לרעיונות שאינם בגדר "רעיון שלנו".
לפן השלילי התייחסתי על קצה המזלג בדוגמה הראשונה.

אריאלי כותב שהתופעה הזהו קיימת גם בעולם המדע: "...היינו רוצים לחשוב שלמדענים אין דבר חשוב יותר מנתונים ומהוכחות, שהם משתפים פעולה זה עם זה בלי לערב תחושות של גאווה או דעה קדומה ומנסים לעבוד יחד כדי לקדם את הידע המדעי. זה היה יכול להיות נחמד, אבל במציאות במדע עוסקים בני אדם [...] בעולם המחקר המדעי מכנים בחיבה את הטיית "לא רעיון שלנו": "תיאוריית מברשת השיניים. הרעיון הוא שכולם רוצים מברשת שיניים, כולם צריכים מברשת שיניים, לכולם יש מברשת שיניים, אבל אף אחד לא רוצה להשתמש במברשת שיניים של מישהו אחר" (שם עמ' 127).
"...התאהבות ברעיונות של עצמנו עלולה להוביל לקיבעון. ברגע שאנחנו מתמכרים לרעיונות של עצמנו, פחות סביר שנהיה גמישים בשעת הצורך" (שם עמ' 131).

חוסר הגמישות שלנו לקבל רעיונות של מישהו אחר עלול להוביל אותנו לדבוק בדרך שלנו גם כשהיא פחות יעילה, אולי יותר יקרה ועלולה אף להיות בעלת תוצאות מזיקות לחברה.

מה אני לוקח באופן אישי מהתובנות האלו?

אני למדתי שאם אני מנסח מסמך משותף עם מישהו אחר ואני כותב את הטיוטה הראשונה – אני אקבל כמעט כל תיקון או הצעה שהאדם האחר יציע לי.
לדרך זו יש שני יתרונות. הראשון שכך אני רותם את שותפי להרגיש בעלות כמוני על המסמך המשותף, והשני הוא ההבנה שאני לא המצאתי את החוכמה. בכל הצעה של מישהו אחר אני לומד משהו נוסף.
כך למדתי שלאחדים משותפי יש יכולת ניסוח מעולה ואני נעזר בהם רבות.
לעומת זאת, בביתי אני פחות מקפיד לשאול שאלות מנחות ולא להציע הצעות – ונענה על כך בהתנגדות כעוסה.

מנהלים ריכוזיים

מנהלים ריכוזיים רוצים להבטיח שהחברה תצליח במאמציה ליצר רווח ולהתפתח. המעורבות שלהם נותנת להם ביטחון שלא ייעשו טעויות ושיתקבלו רק ההחלטות הטובות ביותר.
מעבר לכך שכל אחד מאתנו עושה טעויות ותמיד כדאי לנו לגלות פתיחות לרעיונות אחרים – אי ההקשבה לרעיונות של אחרים פוגעת במוטיבציה שלהם.
עובדים שחשים שלא מקשיבים להם ולא נענים להצעות שלהם מפתחים מירמור כלפי החברה והמוטיבציה שלהם נפגעת.

לדוגמה, באחת החברות ציין בפני איש מכירות שבכל פעם שהם מקיימים דיון כיצד להתמודד עם מציאות מסוימת והם מקבלים החלטה – ההחלטה תשונה אחר כך על ידי המנהל שלהם.

סיכום והמלצה

דן אריאלי כותב: "כמו היבטים רבים ואחרים בטבע האנושי המסקרן והמוזר שלנו, נטייתנו להעריך הערכת יתר את מה שיצרנו טומנת בחובה גם טוב וגם רע. המשימה שלנו היא לנסות להבין איך אפשר למצות את הטוב ולמזער את הרע" (שם עמ' 132).

אני ממליץ לכל מנהל להקשיב לרעיונות של העובדים והמנהלים תחתיו ולטפח תרבות של דיונים משותפים עם העובדים.
בדרך זו המנהל יזכה לשמוע רעיונות חדשים, ירתום את העובדים למטרות החברה והמוטיבציה שלהם תעלה מאד מאחר והם ירגישו אנשים משמעותיים.
באותו אופן, אני ממליץ למנהלים לגלות פחות התנגדות לרעיונות שמגיעים מבחוץ וללמוד גם מחברות אחרות ואף מתחרות.
לא נולדנו עם כל החוכמה ותמיד ישנה אפשרות שלמישהו אחר יש פתרונות טובים יותר.

שאלת סקר חשובה

נחזור לשאלת סקר ששאלתי לראשונה לפני כמה שנים:
איך נוהגים בחברה שלך עם דעה אחרת?
האם המנכ"ל אצלכם פתוח לשמוע דעות אחרות ולקיים דיונים על נושאים מהותיים? מבין מי שהצביע עד כה, מעניין מאד בכמה חברות המנכ"ל אינו פתוח לשמוע עוד דעות?

התשובות שלכם מאד מעניינות וחשובות. אתם מוזמנים להצביע וגם לראות מה הצביעו אחרים (בצורה אנונימית).