מה המנהלים והעובדים לא מספרים אחד לשני ואיך ליצור שינוי?

במאמר הזה אני נעזר בדברים של ג'ק וולץ' (מהספר להוביל ולנצח), (בהוצאת מטר)

חברה אתה עבדתי בעבר שמה את הלימת המלאי במחסן בסדר עדיפות מאד גבוה. הם השקיעו מאמצים גדולים להגיע לניהול מלאי מדויק ועל פי רוב הוא אכן היה מדויק. אחד הצעדים שהחברה עשתה כדי להגיע למלאי מדויק היה להחליף את הצוות במחסן. הצוות החדש עבד מדויק והקפיד לרשום כל תנועה.

אף על פי כן, מדי פעם מצאנו סטיה או שתיים שלא הצלחנו להבין את המקור שלה. כדי ליצור שיפור היינו צריכים להבין מהי סיבת השורש של אי הדיוק. לשם כך קיימנו דיון בכל שבוע. באחת הפעמים בהן התלבטנו מהי סיבת השורש לאי הדיוקים שהיו. נכנס גלעד לחדר בו ישבנו, הוא הקשיב לרגע לדיון, הבין במה מדובר והפטיר שראה ממש עכשיו את אחד העובדים הבכירים, נכנס למחסן הנעול ולוקח פריטים שהיו דרושים לו ליצור. המחסן אמנם היה נעול, אך העובדים מצאו דרך לעקוף את הנעילה.

ברית השתיקה של העובדים

גלעד היה מנהל בחברה, הוא ידע שמה שאותו עובד עושה אינו תקין ושהוא משבש את ניהול החומרים. אבל הוא לא העיר לעובד וגם לא היה מוכן לחשוף את שמו. יתר על כן, אלמלא נכנס באקראי לדיון שלנו, גם לא היה מספר לאיש את מה שראה.

אני מסכם את האירוע: גלעד הוא מנהל בחברה. הוא רואה עובד שנכנס למחסן הנעול ללא רשות ולמרות שהוא יודע את הנזק הוא בוחר לא להעיר לעובד ולא "להסגיר" אותו. אחוות העובדים, או החשש להיתפס "כמלשין" ולאבד חברים גורמים לו לשתוק.
גלעד לא היה היחיד שראה עובדים שנכנסים ללא רשות למחסן כשהיה נעול. המעשים נעשו לאור היום והמחסן היה במקום מרכזי. הכניסה ללא רשות למחסן לא הייתה המעשה היחיד שעובדים עשו בניגוד לנהלים. אבל כפי שקורה בכל מקום, הייתה שם ברית של "שתוק לי ואשתוק לך".

עוד דוגמה של ברית השתיקה

לפני כמה שנים קיימנו דיון של צוות שיפור בחברה עם כמה עשרות מכונות לעיבוד שבבי. במהלך הדיון אמר אחד העובדים, תכנת במקצועו, שהוא מכיר אירוע מסוים כי עבד באותם ימים, לפני סוף השבוע, במשך 36 שעות ברצף. שאלתי אותו מדוע עבד כל כך הרבה שעות (הרבה מעבר למותר בחוק). הוא ענה שבתחילת השבוע היה חולה ושבוע לאחר מכן חל חג הפסח וכדי להבטיח שיקבל משכורת סבירה, היה עליו לעבוד יותר שעות ברצף. העובד ידע, כמובן, שאסור לו לעבוד יותר מ-12 שעות אבל הוא בנה על כך שההנהלה אינה בודקת את שעות העבודה.
העובד גם ידע שאיש מהעובדים האחרים בצוות לא "יסגיר" אותו להנהלה. אני הייתי, לגביו איש חיצוני והוא סמך עלי.

העובדים לא יתרמו מידע אם לא תהיה להם הקשבה פעילה

שתי הדוגמאות למעלה הן מחברות בהן התקיימו צוותי שיפור. עובדים שלוקחים חלק בצוותי שיפור הם שותפים פעילים בחשיבה ופתרון בעיות לטובת החברה.
לעובדים שנמצאים כל הזמן ברצפת היצור, בקשר עם הלקוחות או בחזית השירות יש מידע שחסר להנהלה שיש לה עניינים חשובים רבים אחרים ולא נמצאת בשטח מאה אחוז מהזמן.
כאשר ההנהלה לא מקשיבה לעובדים באופן פעיל, העובדים לא יתרמו את המידע הזה.
יש מנהלים שלא מאמינים שלעובדים יש מידע בעל ערך עבורם. הם לא מקשיבים להם והעובדים מצידם לא יתרמו להם מידע חשוב.

בחברות בהן אין תרבות של הקשבה פעילה לעובדים – העובדים יכולים לראות את ההנהלה עושה שגיאות וגם משקיעה כספים מיותרים ולא יפצו פה.
אז אם כך, פרט ל"ברית השתיקה" על פיה העובדים לא "יסגירו" אחד את השני או לא "ילשינו" אחד על השני קיים גם המידע מהשטח שיש לעובדים וחסר להנהלה. כדי שהעובדים ישתפו את ההנהלה במידע מקצועי חשוב שיש להם וחסר להנהלה – ההנהלה צריכה לבצע צעדים משמעותיים כדי ליצור הקשבה. למשל, לעבוד עם צוותי שיפור.

על היעדרו של גילוי הלב

ג'ק וולץ' (Jack Welch) שהיה המנכ"ל והיו"ר של ג'נרל אלקטריק במשך 20 שנה והוביל מהפיכה מרשימה בתאגיד הענק - מתייחס בספרו "להוביל ולנצח" (Winning) לנושא של גילוי-לב.

כך הוא כותב: "...חוסר גילוי-לב בולם בעצם רעיונות חכמים, פעולה מהירה ואנשים טובים התורמים כל מה שיש להם. זה דבר קטלני". ובהמשך הוא כותב: "וכשאני אומר כאן "חוסר גילוי-לב", אינני מדבר על חוסר יושר זדוני. אני מדבר על כך שאנשים רבים מדי – ולעיתים קרובות מדי – אינם מבטאים את עצמם בכנות, אינסטינקטיבית. הם אינם מתקשרים ביושר או אינם מעלים רעיונות העלולים לעורר ויכוח אמיתי. [...] הם מייפים חדשות רעות כדי לשמור על חזות חיצונית. [...] חוסר גילוי-לב מחלחל כמעט לכל היבט של העסקים" (שם עמ' 31).

הסתרת המידע היא פן אחר לחוסר גילוי-לב. שכן במקום המידע המוסתר מוצג מידע שונה. הדבר בולט מאד בדרך בה פועלים המנהלים בחברות רבות.

מדוע ההנהלה מסתירה מידע מהעובדים?

חשיבותה של השקיפות והקושי ליישמה נדון מספר פעמים בבלוג. מנהלים רבים מפקפקים בחשיבותה או בנחיצותה של שקיפות. כשמצבה של החברה טוב, הטיעון להסתרת המידע הוא שאם נשתף את העובדים במידע הם ירצו תוספות שכר.

כשמצבה של החברה לא טוב, יש שני טיעונים עיקריים להסתרת מידע: הראשון הוא שאם נשתף את העובדים במצב הקשה – הטובים יעזבו. הטיעון השני הוא, שאם נשתף את העובדים במידע אמיתי כשהמצב רע, נאלץ לשתפם גם כשהמצב יהיה טוב.
הטיעונים האלו תקפים גם כאשר ההנהלה נאלצת לפנות לעובדים לקצץ בשכר. גם אז יש רתיעה לשתף את העובדים במידע.

אני תומך חד משמעית בשקיפות רבה ככל האפשר. פירטתי את הסיבות בהרחבה במאמר על השקיפות אליו מוביל הקישור למעלה. בקצרה אציין שלכולנו חשוב תמיד לקבל מידע. לשיתוף בשקיפות יש חלק משמעותי ברתימת העובדים למטרות החברה. שיתוף כזה מעלה מאד את המוטיבציה.

לגבי כל הסיבות למה לא לשתף במידע – אני מפנה אתכם הקוראים לכל החברות "שנאלצות" לפרסם מידע בשקיפות רבה (בדרך כלל משום שהן חברות ציבוריות שמונפקות בבורסה) – אף אחת מהסיבות למה לא לפרסם מידע שהזכרתי למעלה, אינה מתממשת שם.

בשנת 2009 שמעתי הרצאה של יוסי אקרמן, אז הנשיא והמנכ"ל של אלביט שהצעיד את אלביט מחברה עם מחזור מכירות של כמאתיים מיליון ₪ לקרוב לשני מיליארד ₪ (אם אני זוכר נכון את המספרים שנמסרו אז). יוסי אקרמן אמר בהרצאה שבזכות המידע המפורט שהם משתפים את כל העובדים בכל המפעלים והשלוחות שלהם בעולם, על תכניות החברה ברבעון הקרוב – הם עומדים בתוכניות והחברה צומחת במהירות. הוא ציין כי השיתוף במידע מהווה מעין התחייבות להשיג את המטרה.
עברו מאז אחת עשרה שנים, אך כפי שאתם רואים, הדברים השאירו עלי רושם עז ואיני שוכח אותם.

תרבות של גילוי-לב ופתיחות חייבת להתחיל בהנהלה

תהינה הסיבות להסתרת מידע מהעובדים אשר תהינה, העובדה היא שההנהלה יוצרת תרבות של הסתרת מידע. ואם אינה יוצרת את התרבות הזו – אזי היא נותנת לה לגיטימציה.
ג'ק וולץ' כותב: "העובדה היא שכולנו מתוכנתים, כבר מילדותנו, לרכך חדשות רעות או לייפות נושאים מביכים וקשים. זה נכון בכל תרבות ובכל מדינה ובכל מעמד חברתי" (שם עמ' 33).

כל עוד ההנהלה מסתירה מידע מהעובדים ובעיקר אינה משתפת אותם בטעויות, כישלונות והחלטות שגויות – העובדים מקבלים מסר ברור: להסתיר טעויות, כישלונות ומקרים בהם הם לא עבדו לפי הנהלים.

כיצד לגייס את העובדים לשתף במידע ולהיות גלויי-לב?

בשביל לגייס את העובדים לשתף במידע מקצועי, מידע שיש להם מהשטח, ובכלל זה סיבות לאיכות לא טובה, מוצר פגום, הפסד עסקת מכירה ואפילו רעיונות להתייעלות - די לשתף אותם בצוותי שיפור ולהרבות בהוקרה והערכה. מהלך כזה יכול להיעשות רק כאשר המנכ"ל משוכנע שהחברה תצא נשכרת מהעבודה של צוותי השיפור.

אבל כדי שעובד יקום וידווח ביושר על טעות שעשה צריכים לקרות שלושה דברים: ראשית הוא חייב לדעת בוודאות שלא ייענש, שנית הוא חייב לדעת שהשימוש היחיד שייעשה בדברים שהוא יספר יהיה הפקת לקחים ולימוד, ושלישית לקבל דוגמה אישית מהמנהלים שלו ובראשם המנכ"ל.

שלושת "התנאים" הללו לפתיחות וגילוי-לב הן משוכות גבוהות ואם נוסיף אליהן את מה שציטטתי למעלה מפי ג'ק וולץ' ("שכולנו מתוכנתים כבר מילדותנו...") נבין שיש כאן אתגר מאד משמעותי.
הכל מתחיל במנכ"ל. הוא חייב לרצות שכך יקרה, להוביל את המהלך ולתת דוגמה אישית.
ג'ק וולץ' כותב: "ב-GE נדרשו לנו קרוב לעשר שנים כדי לנקוט גילוי-לב כדבר המובן מאליו, והוא בשום פנים לא הפך לתופעה אוניברסלית גם אחרי עשרים שנה" (שם עמ' 36).

מדוע גילוי-הלב כל כך חשוב?

טעויות קורות כל הזמן, כדי למזער את מספר הטעויות, הכישלונות וההחלטות השגויות אנחנו צריכים ללמוד מה קרה, להפיק לקחים ולפרסם בתפוצה רחבה ככל האפשר. אם טעות שמישהו עשה תישאר ידועה רק למספר מצומצם של אנשים, מרבית הסיכויים שהיא תחזור שוב ושוב.

וולץ כותב: "הבה נבחן כיצד אפקט גילוי- הלב מוביל להצלחה. יש לכך שלוש דרכים עיקריות. בראש ובראשונה גילוי-לב מצרף אנשים רבים יותר לשיחה, וכשאתם מצרפים יותר אנשים לשיחה מובן מאליו שתהיו עשירים ברעיונות. כוונתי היא שרעיונות רבים יותר עולים על פני השטח, נדונים, מפורקים לגורמים ומשתפרים [...] שנית גילוי לב מביא למהירות. כשהרעיונות ניצבים לעיני כולם, אפשר לדון בהם במהירות, להרחיבם ולשפרם ולפעול לפיהם [...] שלישית, גילוי-לב מצמצם עלויות – ובהרבה – אף על פי שלעולם לא תוכלו להדביק לחיסכון הזה מספר מדויק" (שם עמ' 32,33).

סיכום והמלצה

החשש מעונש, מהודאה בטעות או הלבנת פנים והרצון לשמור מידע קרוב לחזה, יוצרים מצב בו הסתרת מידע היא ברירת המחדל של ההתנהגות האנושית.
אלא ששיתוף במידע ובידע, שקיפות, הודאה בטעות או באי הצלחה יכולים לשדרג את ההצלחה של החברה ואת מצבה הכספי.

כדי להזיז את המנהלים והעובדים מהעמדה של ברירת המחדל: הסתרה, המנכ"ל צריך להוביל באופן אישי כמה מהלכים.
אני מונה להלן את המלכים שאני ממליץ למנכ"ל להוביל, לא לפי סדר החשיבות אלא לפי הקלות ביישום:

1. לקבל החלטה (ולעמוד בה) שלא מענישים על טעויות וכישלונות.
2. למסד תרבות של עבודה עם צוותי שיפור
3. לפרסם לעובדים מידע על העמידה של החברה ביעדים (למשל יעד המכירות)
4. לפרסם מידע על מצבה הכספי של החברה ובפרט לפרסם את דוחות הרווח והפסד
5. המנכ"ל ייתן דוגמה אישית ויפרסם מידע על טעויות שהוא עשה ומה למד מהן
6. המנכ"ל יוביל תרבות בקרב המנהלים ואחרי כן בקרב העובדים להציג טעויות ולהפיק לקחים

אני מבטיח לכם שככל שתעמיקו ביישום ההמלצות למעלה כך תראו ברכה רבה יותר.

שאלת סקר חשובה

עד כמה העובדים בחברה בה את/ה עובד/ת מעורבים בתהליכי שיפור?

נשמח אם תיכנסו לסקר שבסוף המאמר ותבחרו את התשובה המתאימה לשאלה הזו. כך נלמד כולנו מה נהוג בישראל. הסקר הוא אנונימי ואתם יכולים לצפות בו בכל זמן ולבחון את התוצאות.