מדוע אנשים מצליחים נופלים והאם ניתן למנוע את הנפילה?

המאמר נעזר בספר ממנהל טוב למנהל מצוין (הוצאת מטר).

מתי בפעם האחרונה הרהבתם עוז להעיר או להציע הצעה ליזם שהקים עסק לפני שנות דור והעסק מצליח? או סתם למישהו שהצליח בעבר?
אין הוכחה יותר בדוקה להצלחה של המנכ"ל והבעלים של חברה משגשוג של עשרים או שלושים שנה. גם אם, בעצם, החברה כבר לא כל כך משגשגת – היא חיה. אולי אפילו רווחית ואולי לא, אבל היא הביאה פרנסה למשפחה כמה עשרות שנים.

אבל, רגע, מה קורה עכשיו?
בעיני עצמו, המנכ"ל שלה הוא איש מצליח ואל תבלבלו לו את המוח עם רעיונות לשינוי. כמו אצל כל איש מצליח, העבר מעיד על העתיד. לפחות כך חושב המנכ"ל המצליח.
הבעיה מתחילה בעשור השביעי לחייו כשהוא מתחיל לחשוש שלא יהיה המשך למפעל חייו המוצלח.
חלק מהמנכ"לים הבעלים ינסו להכניס את הדור הבא לעסק, יתקלו בסירוב וינסו למכור את העסק או יראו אותו קמל בעודם בחיים.
אחרים שחוששים מאד מגורל זהה, מצליחים להכניס לעסק בת או בן תוך הבטחה להעביר להם את הניהול. הם מוכנים לשלוח את ילדיהם ללימודים על חשבון העסק ומבטיחים הרים וגבעות. הכל חוץ מלקבל את הצעותיהם להכניס שינויים.

הדור השני מנסה להכניס שינויים

התקשרו אלי כבר לא מעט מאותם בני הדור השני. נשים וגברים צעירים שהבינו שהמציאות משתנה ונדרש להתאים את העסק לשינויים. הם מבקשים שאבוא לעזור להם להתאים את פעולות החברה למציאות הנוכחית.
אני שואל אותם האם הם מתואמים עם אביהם המנכ"ל המייסד. התשובה תמיד שלילית, אבל הם בטוחים שהמהלך יתקבל ברוח חיובית.
המציאות היא שונה. האבא בטוח שכמו שהצליח בעבר, כך יהיה גם בעתיד, אינו מוכן לשמוע על רעיונות לשינוי וקל וחומר להביא מישהו מבחוץ.

עד היום פגשתי רק חברה אחת בה האבא המייסד העביר ברוח טובה את כל המניות לילדיו שינהלו את החברה.
בדרך כלל, האבא, שהקים את החברה והצליח עד כה, או לפחות, עד השנים האחרונות -מתכחש למציאות המשתנה, אינו מוותר על הגה הניהול ואינו מוכן להכניס שינויים.

אנשים מצליחים עוורים למציאות המשתנה

העליה והנפילה של העסקים הפרטיים הקטנים, היא רק דוגמה שמאפשרת בנקל להמחיש את מה שקורה לאנשים מצליחים.
האנשים הטובים שמצליחים מתאהבים בהצלחה שלהם, מתחילים להאמין שיש להם כוחות על ושהם תמיד יצליחו.
הביטחון העצמי והאמונה שהם יצליחו תמיד גורמים לחושים החדים - שהיו להם בתחילת הדרך, שאפשרו להם לזהות את מגמות השוק - להתקהות והם נעשים עוורים לשינויים בסביבה העסקית.

מכיוון שקצב השינויים הולך וגדל, ההתעלמות מהם נעשית קריטית יותר ויותר.
עסקים פרטיים בהם המנכ"ל והבעלים פועלים בלי מעצורים (עד רגע האמת מול הבנק או הנושים) מהווים המחשה טובה ליתרונותיו וחולשותיו של היזם המצליח.
אבל הם כמובן לא המצליחים היחידים שנעשים עוורים לשינויים בסביבה העסקית.

"אשליית ההצלחה או למה אנחנו מתנגדים לשינוי"

בספר ממנהל טוב למנהל מצוין (What Got You Here Won't get You There) המחבר מרשל גודלסמית (Marshall Goldsmith) מקדיש פרק לבעייתיות של ההצלחה. או בעצם, לבעייתיות של התחושה שאני תמיד מצליח.

בפרק שכותרתו היא: "אשליית ההצלחה או למה אנחנו מתנגדים לשינוי" כותב גולדסמית: "...אנשים מצליחים אינם מהססים ואינם מרימים ידיים בזמנים קשים. המחויבות שלהם למטרותיהם ולאמונותיהם מאפשרת להם להסתכל על המציאות דרך משקפיים ורודים. במצבים רבים זהו דבר טוב. המחויבות האישית שלהם מעודדת אנשים "להישאר באותו הנתיב" ולא להיכנע גם כשההתקדמות הופכת קשה.
אותה נאמנות לעקרונות יכולה, כמובן, גם להיות בעוכריהם של אנשים מצליחים, כשהם צריכים לשנות נתיב" (שם עמ' 33).
ובהמשך הוא כותב: "התנהגותם [של המצליחים] בעבר מחזקת את ההנחה כי העתיד יהיה מבריק לא פחות (כך עשיתי זאת בעבר, וראו עד איפה הצלחתי להגיע עם זה).
וישנה גם היהירות, התחושה כי "אני יכול לעשות הכל", המתפתחת ומתנפחת אצל אנשים מצליחים כאילו היתה שריר מאומן, במיוחד אחרי שרשרת הצלחות מרשימה.
וישנה גם הכסות המגוננת שאנשים מצליחים מפתחים עם הזמן, הלוחשת להם, אתה צודק כולם טועים" (שם עמ' 38).

7 משפחות ייסדו את אסם

אסם הוקמה על ידי שבע משפחות מייסדות. כולם היו יזמים מוכשרים אבל עסקים רבים מוקמים על ידי יזמים מוכשרים ומעטים מאד מגיעים לגודל ולהצלחה של אסם. יתכן מאד שמעבר לכישרון הרב, ההצלחה הגיעה גם בזכות היותם שבעה יזמים עם הרבה מאבקים פנימיים ודחף גדול מאד להצליח ואולי בעיקר להוכיח הצלחה.
אויגן פרופר ז"ל ואחריו דן פרופר ניהלו את אסם בכישרון רב מאד, אבל נדמה לי שתמיד נשפו בעורפם. הייתה גם תקופה שהם נושלו מהניהול ע"י קואליציה של חלק מהמייסדים. כך, בצד הרצון לגדול ולהרוויח תמיד היה הצורך האישי של המנכ"ל להוכיח את עצמו.
אני חושב שלא היה שם אף רגע שלאדם בודד הייתה יכולת להחליט לבדו ולהתעלם מביקורת.
במציאות כזו אין מצב לנוח על זרי הדפנה של הצלחות העבר.

אלי הורוביץ ז"ל, שהיה המנכ"ל של חברת טבע (טבע תעשיות פרמצבטיות) במשך 26 שנים ואחראי במידה רבה להצלחתה, נהג לומר, תתווכחו ותתווכחו עד שתגיעו להסכמה. כנראה, שמתישהו, אחרי מותו של הורוביץ, שכחו את זה בטבע כשקיבלו כמה החלטות הרות אסון שהפילו את החברה.

אני מצליח בזכות הניסיון שלי שרכשתי בזכות הכישלונות שלי

גולדסמית כותב: "לאנשים מצליחים יש בדרך כלל "נטייה פנימית לשליטה". במילים אחרות, הם לא מרגישים שהם קורבנות של הגורל. הם רואים בהצלחתם ובהצלחת אחרים בעיקר תוצאה של מוטיבציה ויכולת – ולא תוצאה של מזל, הזדמנות מקרית, או גורמים חיצוניים".
ובהמשך הוא מוסיף: "אחת הטעויות הגדולות ביותר של אנשים מצליחים היא ההנחה, "אני מצליח. ככה אני מתנהג. לפיכך, אני מצליח מפני שככה אני מתנהג". האתגר הוא לגרום להם להבין שהם מצליחים למרות ההתנהגות הזו" (שם עמ' 30,31).

כישלונות ימשיכו להיות מנת חלקנו כל הזמן ושאלה חשובה היא עד כמה אנחנו ערים לאפשרות הזו?
יש אמרה יפה וחכמה (שאיני זוכר מי טבע אותה), שאומרת "אני מצליח בזכות הניסיון שלי. את הניסיון שלי רכשתי בזכות הכישלונות שלי".

אני יכול להעיד על עצמי שכאשר אני נכשל להשיג משהו או בפרויקט כלשהו – אני עושה תחקיר עצמי, מנתח את הסיבות וחושב על פעולות מתקנות או מונעות.
לעומת זאת, כאשר אני מצליח, אני לא עושה תחקיר על הגורמים להצלחה, אלא חושב שהצלחתי כי אני זה אני.
כך קורה לי לפעמים שאני מגיע לפרויקט מסוים על כנפי ההצלחה הקודמת, חוזר על טעויות מהעבר ונכשל שוב. כעת אני שוב עושה תחקיר פנימי על המהלכים שהובילו לשינוי, מתקן וחוזר חלילה.

ליצור שינוי בעזרת מדידה

"האמונה הזאת, "אני הצלחתי", למרות שרוב הזמן היא חיובית, היא הופכת למכשול כשנחוץ שינוי התנהגותי" (שם עמ' 29).
השאלה הגדולה היא כיצד ליצור שינוי עם אנשים שבטוחים שהצליחו בעבר כי יש להם חושים מיוחדים. אינטואיציה מעולה. ומשוכנעים שכמו שהיה בעבר יהיה גם בעתיד.
לדידם העבר המוצלח מוכיח את העתיד. לכן הנכונות שלהם להקשיב לאנשים אחרים - אפילו כאלו שקרובים אליהם – מאד, מאד נמוכה.

מאחר והנכונות להקשיב להצעת שינוי כמעט ואינה קיימת – אני ממליץ לעבוד עם לוח מחוונים. למדוד את הדברים החשובים: את מנופי הרווח.
אני מאמין שניתן לשכנע כל מנכ"ל למדוד את המדדים החשובים ואפילו לקבוע יעדים. השלב הבא אמור להיות יותר פשוט כי אם החברה אינה עומדת ביעדים, או שהמדידה מראה ירידה בביצועים - המנכ"ל יהיה יותר פתוח לשנות את דרך הפעולה.
כאשר המנהל המצליח אינו מנכ"ל כדאי לפעול באותה דרך (עם יעדים ומדדים), בשכנוע או כהוראת מנכ"ל.
אני מאמין שגם מי שבטוח בעצמו שתמיד יצליח ואינו מוכן לקבל עצות, יתקשה לסרב לעבוד עם מדדים ויעדים.

סיכום והמלצה

"אנשים המאמינים שהם יכולים להצליח רואים הזדמנויות במקומות שאחרים רואים בהם איומים. הם אינם חוששים מחוסר ודאות או חוסר בהירות [...] הם רוצים לקחת סיכונים גדולים יותר ולהשיג תשואות גבוהות יותר. כשניתנת להם הבחירה הם יהמרו תמיד על עצמם" (שם עמ' 29, 31).

הקושי מתחיל כאשר נדרש שינוי והאנשים המצליחים שמוכנים לקחת סיכונים, לא מזהים שהסביבה העסקית השתנתה.
הם הצליחו כבר בעבר, הם בטוחים בעצמם ואינם מוכנים להקשיב לאנשים אחרים בסביבה. מאד יתכן שגם בעבר ניסו לתת להם עצות, או אפילו לעצור אותם, הם לא הקשיבו אז לעצות והצליחו – מדוע שיקשיבו כעת?
עצם המחשבה ש"אני יודע הכל הכי טוב" היא בעייתית ומהווה סיכון לחברה. כל מהלך משמעותי שלא נשקל עם עוד אנשים שמוכנים או מעיזים לאתגר את המנהל שלהם - עלול להוות סיכון לחברה.
יתכן שגם ממהלכים שהצליחו ניתן היה לקבל יותר אם היו פועלים אחרת.

ארגון בריא צריך לערב עוד אנשים בקבלת החלטות משמעותיות לחברה.
בארגונים בהם לא קיימת הנהלה אני ממליץ להקים הנהלה פעילה שתהיה מעורבת בחשיבה ובקבלת ההחלטות.
כאשר מדובר ביזם בודד שאין לו עם מי להתייעץ בתוך החברה, אני ממליץ להתייעץ עם מישהו חיצוני ולעבוד עם לין קנבס (Lean Canvas).

שאלת סקר חשובה

נחזור לשאלת סקר ששאלתי לראשונה לפני ארבע שנים:
איך נוהגים בחברה שלך עם דעה אחרת?
האם המנכ"ל אצלכם פתוח לשמוע דעות אחרות ולקיים דיונים על נושאים מהותיים? מבין מי שהצביע עד כה, מעניין מאד בכמה חברות המנכ"ל אינו פתוח לשמוע עוד דעות?

התשובות שלכם מאד מעניינות וחשובות. אתם מוזמנים להצביע וגם לראות מה הצביעו
אחרים (בצורה אנונימית).