מדוע כדאי לעבוד רק על פי תכנית העבודה השבועית?

בסוף המאמר תמצאו קישורים לרשימת מאמרים בנושאים קשורים.

האם בחברה שלך נהוג ליצר על פי תכנית שבועית?

במרבית החברות שאני פוגש אין תכנית עבודה שבועית, ואם יש תוכנית, היא לא ממש מחייבת.
אם כך, אולי אין צורך לעבוד על פי תוכנית שבועית?

נבחן שלש דוגמאות

בשיחה של סיכום יום עם רחל, היא ביקשה שבמסגרת הארגון מחדש שאנחנו עושים, תינתן לה האפשרות לקדם הזמנות של לקוחות חשובים. נחרדתי וניסיתי להעביר מדוע זה רע (עוד מעט אפרט גם כאן), אבל רחל לא ממש השתכנעה והציעה לי פשרה: שתהיה לה אפשרות לקדם הזמנה אחת בשבוע.
רחל היא המנכ"לית של החברה. היא לא כל כך מעורבת בתכנון היצור, אבל מדי פעם פונים אליה לקוחות גדולים, או לקוחות שיש לה קשר טוב אתם ומבקשים לקדם את ההזמנות שלהם.
רחל מאמינה שמה שהיא עושה פועל לטובת החברה. אבל, בנוסף, כמו מנכ"לים רבים אחרים, היא אוהבת להיות הקוסמת, פותרת הבעיות, זו שרק בידה לתת את המענה הנדרש ללקוחות החשובים.
מאחר ורחל אינה מעורבת בפעילות היצור היא לא ערה לכך שכאשר היא מופיעה דאוס אקס מכינה ופותרת בעיה ללקוח אחד, היא יוצרת בעיות ללקוחות אחרים ובנוסף אינה מודעת לעלות הגבוהה של ההתערבות שלה.

כמנכ"ל, דני היה מעורב ביצור יותר מרחל. דני שאל לדעתי על מנגנון להעדפת הזמנות. הוא הציע "לצבוע" הזמנות מסוימות כדי לתת להן עדיפות. אמרתי לדני שאם הכוונה לצבוע הזמנות כחלק מעבודה בשיטת הרמזור (מיד אציג אותה) ולתת עדיפות להזמנות מאחרות – זה רעיון מצוין. אבל אם כוונתו לתת עדיפות להזמנות מחוץ לתוכנית – הרעיון אינו טוב.

בחברה של ירון עבדו בלי תכנית. לא ברור על פי מה העבודות נכנסו ליצור אבל מועדי האספקה המובטחים לא היו הקריטריון הקובע והפיגור באספקה של ההזמנות היה גבוה מאד.
כמנכ"ל, ירון לא היה מעורב ביצור עד שהבין שאין לו ברירה ועליו לצלול פנימה ולוודא שהיצור עובד על פי תכנית סדורה שנקבעת בהתאם למועדים שההזמנות אמורות להישלח. בפגישתנו השבועית הוא תיאר את המצב ואמר שמדי בוקר משנים את התכנית.
המלצתי לו שבכל בוקר ינתחו לעומק, עד גורם השורש, פק"ע אחת שלא עבדה לפי התוכנית וכך יוכלו ללמוד, לשפר ולהתקדם. ירון כעס עלי ואמר שבמצב הנוכחי אין מה לדבר על עבודה עם תכנית שבועית.

מדוע עבודה על פי תוכנית שבועית תורמת לשיפר הרווח?

בעבר כשניהלתי מפעל גדול של אסם, היה מגיע אלינו מנהל התפ"י של הקונצרן בכל יום רביעי וביחד עם מנהל היצור שלנו הם היו מכינים תכנית עבודה לשבוע הבא. התכנית נעשתה על סמך תחזית המכירות, מצב המלאים, איזון של העבודות בין קווי היצור השונים ובהתחשב במצבת העובדים.
בהתאם היינו מזמינים חומרים ומתכננים את סידור העבודה.
אלא שהתוכנית הזו הייתה רק בסיס לשינויים. במהלך השבוע היה מתקשר אלינו מנהל הסחר של החברה ומשנה את התכנית. מנהל הסחר היה משנה למנכ"ל, מספר שתיים בחברה והוא היה מתקשר ישירות למנהלי המחלקות ונותן להם הוראות אילו שינויים לעשות. באותה עת היו לאסם שניים עשר או שלושה עשר מפעלים והמשנה למנכ"ל של אסם היה מתקשר לכל אחד מהמפעלים, חותך את כל ההירארכיה הניהולית ומנחה ישירות את מנהלי המחלקות.
הוא לא עשה את זה כדי לרצות אף לקוח גדול. אף אחד גם לא התקשר אליו וביקש לקדם את ההזמנה שלו. הוא עשה את כי האמין שכך הוא ישפר את היקף המכירות.
אסם מוכרת לצרכנים דרך סופרים גדולים, חנויות מכולת קטנות ובעוד כמה ערוצים. מנהל הסחר היה מזהה מחסור במלאי במחסנים, או שמבצע מכירות יצא לדרך בהפתעה והיה פועל כדי להבטיח שלא יהיה חוסר והמכירות לא יפגעו.
כדי שנוכל תמיד לשרת את השינויים בתוכנית היינו חייבים להבטיח שיש לנו מלאי חומרים מספיק לכל שינוי שעלול להגיע. התוצאה הייתה מלאים מנופחים של חומרי גלם וחומרי אריזה. אחת לרבעון היינו מכינים רשימה של חומרים להשמדה. חומרי גלם שפג תוקפם או אריזות שהשתנו.

השינויים התכופים בתכנית פגעו ביעילות היצור בעיקר בגלל מעברים ממוצר למוצר שלא תוכננו. תוספת העלויות והפגיעה ביעילות היו ברורות לנו. האמנו שהכי נכון יהיה להיצמד לתוכנית השבועית, אך המכירות היו מעל הכל ולא ניתן היה ליצור שינוי בהתנהלות.

ואז נסטלה הגיעו

כשנה אחרי שנסטלה נכנסו לאסם, הם התחילו להכניס אותנו לעבודה על פי הנהלים שלהם.
המדד הראשון שנכנס, שמבחינתם היה הכי חשוב - היה העמידה בתכנית היצור השבועית.
הקו האדום התחתון היה 80% עמידה בתכנית ואסור היה להגיע לשם.
מנהל הסחר הפסיק להתקשר אלינו עם הנחיות לשינוי בתכנית כמעט באחת. המכירות לא נפגעו, הכל נעשה בחשיבה קדימה ובלי הפתעות. תכנון היצור השבועי נעשה תמיד בכפוף לתחזית המכירות, רמות המלאי במחסנים ובהגיון נכון של החלפות מוצרים יעילות. ההצמדות לתכנון השבועי שיפרה מאד את הרווחיות. השמדת החומרים התקופתית נעלמה כמעט לגמרי.

מהפרט אל הכלל

מה שקרה אצלנו קורה בכל מקום.

המכירות מביאות את הכסף לחברה והכסף הוא כמו האויר לנשימה. לכן החשיבות הגדולה של המכירות ולכן מרבית המנכ"לים מעורבים בדרך זו או אחרת במכירות, הרבה יותר מאשר הם מעורבים ביצור.
אבל המכירות צריכות ליצר רווח, לא רק להביא כסף. וכדי להרוויח היצור צריך להיות יעיל. ככל שיראה מוזר, למנכ"לים רבים חסרה התבוננות כוללת על הקשר בין יצור יעיל, מכירות ורווח.
מנכ"ל של חברה שמייצרת אביזרים בתחום הרפואה אמר לי פעם שהיצור הוא חלק שולי בכל המארג של פעילות החברה. השבתי לו שאם נדמה את פעילות החברה שלו לעץ עם נוף רחב וגדול והיצור יהיה רק גזע קצר, עדין כל העץ יושב על הגזע ותלוי בו.

מה נותן לנו תכנון יצור טוב?

תכנון טוב של היצור, לפחות שבוע קדימה, מאפשר לזמן את החומרים הדרושים בדיוק למועד, בלי מלאי עודף ובלי מחסור. הוא מאפשר לאזן את מצבת העובדים, שלא יהיה מחסור ביום אחד ועודף באחר. תכנון טוב קושר את הכל לשרשרת האספקה כך שהובלת החומרים אל המפעל והמוצרים הגמורים מהמפעל - יהיו הכי יעילות. בלי נסיעות דחופות ויקרות וכאשר נדרשת אספקת חומרים מעבר לים – להוביל בדרך הכי יעילה בלי הובלה אווירית יקרה.
יש חומרים שמגיעים מחו"ל או שנדרשת עבורם הכנה מיוחדת על ידי הספק וזמן האספקה שלהם הוא כמה שבועות. במקרים כאלו התכנון צריך להיות בהתאם ולא די לתכנן שבוע קדימה.
תכנון טוב מאפשר את המעברים הפשוטים והיעלים ביותר ממוצר למוצר.

עלות הנזק שגורמת ההתערבות בתכנית

כל שינוי בתכנית היצור, אחרי שהיא נסגרה, שעושה המנכ"ל, או כל גורם אחר, משבש את הזרימה שתיארתי למעלה. שיבוש הזרימה לא דרך התכנית, מקטין מאד את היעילות, דורש מעברים פחות יעילים ממוצר למוצר, מייקר את הובלת החומרים, או שלחילופין, נערכים מראש עם מלאי של חומרים לכל מקרה שעלול להגיע וגם זו חלופה יקרה.

איך שלא נסתכל על שינוי כזה, הוא מייקר את היצור. תוספת העלות ביצור, אינה משויכת למוצר שמיצרים במיוחד אלא מתפזרת על כלל המוצרים. בעיקר משום שלא ניתן לשייך אותה באופן חד משמעי ולא פחות מכך משום שלאיש אין אינטרס להראות שהשינוי שהמנכ"ל גרם ייקר את עלות היצור.

אחת המטרות החשובות של תכנון היצור היא לספק את ההזמנות במועד

הדבר החשוב ביותר ללקוחות הוא לקבל מאתנו תוצרת באיכות שסיכמנו עליה והדבר השני בחשיבותו הוא לקבל את ההזמנה במועד המוסכם.
אחת המטרות החשובות של תכנון היצור והעבודה על פיו היא עמידה במועדי האספקה אליהם התחייבנו. התכנון צריך לקחת בחשבון את התחייבות שלנו למועדי האספקה יחד עם מעברים אופטימליים ממוצר למוצר.
כאשר אנחנו מספקים את ההזמנות באיחור אנחנו פוגעים בשם שלנו, בכושר התחרות שלנו וביכולתנו לקבל הזמנות נוספות.
יתכן שאנחנו מוציאים את ההזמנות באיחור כי אנחנו לא מצליחים לעבוד ביעילות מספיק גבוהה (OEE נמוך). במקרה כזה אנחנו מוכרים פחות בגלל תפוקת יצור נמוכה.
בכל פעם שיש התערבות מלמעלה שמשבשת את העבודה על פי התכנית, קצב העבודה הכללי יואט, ה-OEE שלנו יהיה נמוך יותר ובעבור הוצאה דחופה של הזמנה אחת שלא תוכננה – שאר ההזמנות יצאו באיחור.

שיטת הרמזור לבקרה ותכנון היצור

תכנון היצור מוטל על התפ"י (תכנון פיקוח יצור) של החברה. כאשר התפ"י מתמודד עם מספר גדול של הזמנות, מומלץ לנהל את הבקרה בעזרת רמזור.
המטרה היא להתגבר על הפיגור בהוצאת ההזמנות ולהוציא את כל ההזמנות במועד. לכן נתכנן את העבודה לפי רמת הסיכון של ההזמנות השונות ובהתאם ניתן להם עדיפות בעת בניית התכנון:

הזמנות שמתקדמות לפי התכנית ואין חשש לאיחור – יקבלו צבע ירוק
הזמנות שמפגרות בעמידה בתכנית אבל יש עוד זמן לתקן – יקבלו צבע צהוב
הזמנות שצריכות להיכנס מיד ליצור אחרת יאחרו - יקבלו צבע אדום
הזמנות שכבר באיחור יקבלו צבע שחור

ביצוע התכנון:
בשלב הראשון נכניס לתכנית היצור את ההזמנות בצבע שחור,
אחרי כן את ההזמנות בצבע אדום ולאחריהן את אלו בצבע צהוב וירוק.

מתן עדיפות להזמנות (לקוחות אסטרטגיים וכדומה)

ניתן לתת עדיפות להזמנות מסוימות, למשל, לקוחות אסטרטגיים – אבל נעשה זאת רק דרך תכנון היצור.
להבדיל משינויים שמנכ"לים מכניסים לתכנית אחרי שיצאה לדרך, מתן עדיפות דרך התכנון היא טובה ובתנאי שניקח בחשבון שמתן עדיפות להזמנה מסוימת עלולה לפגוע במועדי האספקה של הזמנות אחרות.

מדידה

כדי לעמוד בתכנית היצור, ליצר בתפוקה גבוהה ולשפר את הרווחיות נעבוד עם מספר מדדים. עבור כל מדד ננתח את אחד האירועים, נגיע לגורם השורש ונייצר פעולות מתקנות או מונעות.
תמיד נמדוד את העמידה בתכנית היצור, אחד או שניים ממדדי העמידה בהוצאת ההזמנות במועד (לפי המצב של הפיגור) ואת מדד ה-OEE.

ראו להלן את רשימת המדדים:

עמידה בתכנית היצור השבועית. בשבוע מספר 1 נתכנן את היצור לשבוע מספר 2. עד יום שישי ניתן לעשות שינויים וביום זה התכנית ננעלת.
במהלך שבוע מספר 2 ניתן לעשות שינויים בין הימים ובלבד שהשלמנו את התכנית במהלך השבוע.
בשבוע מספר 3 ננתח את מה שקרה בשבוע מספר 2. נמדוד כמה סדרות או פק"עות (פקודות עבודה) יצרנו לפי התכנית לעומת מה שתכננו. פק"עות שתכננו ולא יצרנו או פק"עות שלא תכננו וכן יצרנו, דינן זהה: הן ייחשבו כאי עמידה בתכנית.
היעד הוא 90% ומעלה.
הוצאת הזמנות במועד. מהו שיעור ההזמנות שיצאו במועד מתוך סך ההזמנות שיצאו.
היעד: 90% ומעלה.
היקף הפיגור בכסף של הזמנות שטרם יצאו. המדד למעלה אינו מתייחס להיקף ההזמנות בפיגור שטרם יצאו. לכן בחברות שיש פיגור גדול נמדוד את היקף הפיגור בכסף של הזמנות שטרם יצאו.
היעד צריך להיות אפס.
היקף הפיגור בימים של ההזמנות שיצאו. כאשר יש פיגור גדול בהוצאת הזמנות ייקח זמן עד שנראה שיפור דרך המדדים שלמעלה. לכן נמדוד גם את מספר ימי הפיגור של ההזמנות שיצאו.
מדד זה יאפשר לנו לבחון האם אנחנו משתפרים או תקועים במקום.
OEE. מדידת ה-OEE חשובה ביותר לשיפור היעילות. לא אפרט כאן את דרך המדידה אבל היא מופיעה ברשימת המאמרים בסוף המאמר.

סיכום והמלצה

תכנון היצור קדימה חיוני לעמידה במועדי האספקה המובטחים, התארגנות טובה עם חומרים שמגיעים במועד הנדרש בלי מלאים או חוסר ועבודה יעילה.

התכנון צריך להיות מפורט וסגור שבוע אחד קדימה לפחות. לכאורה זו אמת פשוטה וברורה, אבל בפועל זו מציאות נדירה. מנכ"לים רבים לא רואים את התועלת בתכנון מחייב או שאינם מעריכים נכונה את העלות הגבוהה של עבודה אחרת.
לקוחות גדולים, או חשובים, נהוגים להתקשר למנכ"ל ולבקש שיקדם את ההזמנה שלהם. לעיתים הלקוחות אף יאיימו. אם המנכ"ל אינו מבין את החשיבות של הצמדות לתכנון היצור, הוא עלול לכפות שינויים בתכנית היצור. לשינויים האלו יש מחיר גבוה.
מעבר למחיר הגבוה של כפיית שינויים בתכנית העבודה לאחר שזו נסגרה ונכנסה לפעולה, קיים היבט של עמידה במועדי האספקה.

אחת המטרות של תכנון היצור הוא אספקת הזמנות במועד. כאשר המנכ"ל כופה שינויים על התכנית הוא מגדיל את הפיגור בהוצאת הזמנות במועד. אך ככל שהפיגור בהוצאת הזמנות גדול יותר, כך גובר הלחץ של לקוחות על המנכ"ל. אם המנכ"ל לא עומד בלחץ הזה, הוא יפתור בעיה ללקוח אחד ויגדיל את הפיגור באספקה לשאר הלקוחות.
המלצתי החד משמעית למנכ"לים, אל תתערבו בתכנון היצור לאחר שנעשה.
אם יש לכם העדפות שאתם רוצים שייכנסו בשיקולי התכנון – תעבירו אותם לתפ"י לפני שהם סוגרים את התכנון.
אבל קחו בחשבון שסדר עדיפות כשמו כן הוא: נותן עדיפות ללקוח אחד על פני השני. הטבה עם לקוח אחד, בהכרח תבוא על חשבון לקוחות אחרים.

שאלת סקר חשובה

לפני ארבע שנים פרסמנו את השאלה הבאה:

כיצד נעשה התכנון היצור בחברה שלך?

מה היה לדעתכם שיעור המצביעים שהצביעו שאצלם בחברה יש תכנון יצור שנצמדים אליו?
תכנסו, תצביעו ותראו מה הצביעו עד כה הגולשים. אתם עשויים להיות מופתעים.
בבקשה תיכנסו לסקר שבסוף המאמר ותבחרו את התשובה המתאימה לשאלה הזו. כך נלמד כולנו מה נהוג בישראל. הסקר הוא אנונימי ואתם יכולים לצפות בו בכל זמן ולבחון את התוצאות.