העיקרון השלושה עשר של טויוטה: קבלו החלטות לאט, ישמו את ההחלטות במהירות

המאמר נעזר בספר "דרכה של טויוטה", מאת ג'פרי ק' לייקר (הוצאת מטר)

אתם מציגים רעיון חדש שלדעתכם הוא בלתי רגיל. הרעיון שלכם יביא את השינוי והמהפך המתבקש כל כך. ואז מתחילות להישמע הסתייגויות והתנגדויות. אתם משוכנעים שהסיבה העיקרית להתנגדות היא אגו ואולי קנאה שאתם הגעתם עם הרעיון ולא מי שמעלה את ההתנגדות. אבל אין מה לעשות, ההתנגדויות עוצרות אתכם ואת היישום המהיר של המהלך המפכני. אם אתם מנכ"לים או מנהלים של אגף, או יחידה עסקית, אתם עשויים להגיע למסקנה שבפעם הבאה, תחסכו לעצמם את הדיון המיותר הזה. תקדמו את הרעיון בעצמכם ותחלקו הוראות במרוד ההירארכיה או שתשבו עם קומץ סמנכ"לים נאמנים שניתן לגייס בלי שיפריעו להתקדמות.

יצא לי להשתתף בפגישות עם מנכ"לים שהמנהלים הכפופים להם לא העזו להעיר שום דבר, גם כאשר ניכר היה שדעתם אינה נוחה מהתוכנית המוצעת.

להרוויח מההתנגדויות ולגייס את המתנגדים בשיטת ה"למה לא"

כל ההתנגדויות וההסתייגויות מאד חשובות. המסתייגים רואים דברים שונים בהצעה שלנו. דברים שאנחנו לא שמנו לב אליהם. ללא קשר לסיבת ההסתייגות או ההתנגדות שלהם, יש מצב שהם מזהים נקודת תורפה שעלולה לפגוע בהתקדמות או בביצוע בעתיד.
מעבר לכך, אנחנו נזדקק להם בעת היישום של כל רעיון חדש. אם לא נתמודד עם ההסתייגות שלהם הם עלולים לא לשתף פעולה.

הדרך הטובה, החיובית ביותר והנוחה ביותר, היא שיטת ה"למה לא?".
כל אימת שאנחנו רוצים לקדם נושא מסוים, בפרט כאשר מתפתחים חילוקי דעות, הלהיטות שלנו להעביר את הרעיון שלנו עלולה לעוור את עינינו מלראות את הסיכונים שעלולים להתפתח בדרך.
לכן, חיוני שנעצור את מהלך הדיון ונבקש מכל המשתתפים לומר למה לא ללכת בדרך המוצעת. מה עלול לקרות. נרשום את כל הסיבות, את כל התרחישים השליליים שעלולים לקרות ונבחן אותם אחד, אחד.
חשוב לבקש מכל המשתתפים להעלות רעיונות "למה לא". לחשוב מה עלול לקרות לנו בדרך.
לא נמשיך להתקדם עם הרעיון החדש לפני שנכין תכנית פעולה לכל תרחיש שלילי שעלה. ראשית, התרחישים האלו באמת עלולים לקרות וחשוב מאד שנהיה ערוכים מראש.

כאשר אנחנו יוצאים לדרך חדשה לא מוכנים להתפתחות שלילית שעלולה לקרות והיא אכן קורית - אפשרויות התגובה והתיקון אחרי שכבר יצאנו לדרך, יהיו הרבה יותר יקרות וארוכות.
שנית, התייחסות רצינית לכל ההתנגדויות מחברת את המתנגדים לרעיון המרכזי. לא רק שמסמסנו את ההתנגדות שלהם, הרווחנו חשיבה רחבה יותר ומוכנות טובה יותר לשינוי.
את הדרך הזו למדתי מספריו של דר' אלי גולדרט ז"ל איני זוכר בדיוק באיזה ספר הדרך הזו מתוארת אך נדמה לי שזה היה בספר "זה לא מזל" (הוצאת דניאלה די-דינור מוציאים לאור).

העיקרון השלושה עשר של טויוטה

שיטת ה"למה לא" להתמודד עם התנגדויות ואפילו להרוויח מהן היא דרך מצוינת ואני נעזר בה מדי פעם. פרסמתי אותה כבר בבלוג לפני כחמש שנים במאמר בשם "כיצד לקדם דיונים תקועים ולהתגבר על התנגדויות". במאמר ההוא הצעתי עוד כמה כלים טובים למסמס התנגדויות ולהרוויח מהחשיבה השונה שיש לאנשים שונים. הדרך של טויוטה מרחיקת לכת הרבה יותר בחיפוש אחרי הפתרון הטוב ביותר מבין מספר פתרונות אפשריים ושילוב של אנשים רבים בחשיבה.

העיקרון השלושה עשר של טויוטה: קבלו החלטות לאט, מתוך הסכמה כללית, לאחר שתשקלו היטב את כל האפשרויות, ישמו את ההחלטות במהירות - קובע שמראש מתחילים עם כמה דרכים לפתרון ובוחרים את הדרך הטובה ביותר. טויוטה לא מוכנים בכלל לבחון פתרון יחיד כאפשרות.

העיקרון ה-13 מתואר ע"י ג'פרי ק. לייקר (Jeffrey K. Liker) בפרק 19 בספר דרכה של טויוטה (The Toyota Way) .

למשל, כאשר הצוות המיוחד שטויוטה הקימה לפיתוח הפריוס (נקדיש לכך מאמר בעוד כמה שבועות), עבד בלוח זמנים מאתגר במיוחד – לוח זמנים שטרם היה כמותו בטויוטה או אצל יצרני מכוניות אחרות - הם לא וויתרו על העיקרון להציג תמיד כמה אפשרויות. לדוגמה:

1. בפיתוח מערכת המתלים החדשה שנדרשה לפריוס, החליט אוצ'יאמאדה [המהנדס הראשי של פרויקט הפריוס] לערוך תחרות. במקום להשתמש בשיטת הניסוי והטעייה ולבחון מערכת מתלים אחת בכל פעם, התחרות הביאה לכך שיותר מ-20 מערכות מתלים שונות נבחנו בעת ובעונה אחת.
2. היו הרבה מאד טכנולוגיות של מנועים היברידיים שאפשר היה לבחור ביניהן. הצוות החל עם 80 סוגים היברידיים שונים, וסילק בשיטתיות מנועים שלא עמדו בדרישות, עד שצמצם את הכמות לעשרה סוגים. הצוותים שקלו בקפדנות את התכונות של כל אחד מהם, ואחר כך בחרו את ארבעת הטובים ביותר. כל אחד מארבעת הסוגים הללו הוערך בקפדנות בעזרת הדמיית מחשב, ועל סמך זה הם היו בטוחים בחלופה שנבחרה.
3. גם עיצוב המכונית התבסס על תחרות בין מרכזי עיצוב בקליפורניה, באירופה, בטוקיו ו"בעיר טויוטה". בגל הראשון של התחרות הוצעו יותר מ-20 עיצובים, שצומצמו עד לחמישה שרטוטים, ואחר כך לארבעה דגמים בגודל אמיתי. לאחר מכן נבחרו שניים כיוצאי דופן, וכל אחד מהם נבחן על סמך משוב ממגוון רחב של עובדים, עד שלבסוף נבחר אחד מהם (שם עמ' 259).

שימו לב לסיומת של הדוגמה השלישית. עיצוב המכונית נבחר "על סמך משוב ממגוון רחב של עובדים". לאורך הספר, וגם בפרק הנוכחי מודגשת ההקשבה לדעתם של עובדים ומנהלים במגוון תפקידים רחב. גם כאלו שאינם קשורים ישירות לנושא הנבדק.

לייקר מתאר שכל מהנדס צעיר בטויוטה שמגיע עם פתרון לבעיה מסוימת נשאל קודם כל שתי שאלות: "מה הן החלופות האחרות ששקלת? איך הפתרון הזה בהשוואה לחלופות האלה?" (שם עמ' 259).

קבלת החלטות בנושאים שוטפים

לא כל ההחלטות שמתקבלות בארגון הן מסוג ההחלטות ההנדסיות של יצירת דגמים ובחירה של הדגם המוצלח או המתאים ביותר.
מענין להשוות בין מה שנהוג אצלכם בחברה ובין הדרך של טויוטה.

זכיתי לשמוע מספר פעמים את אלי הורוביץ ז"ל שהטיף להגיע להסכמה מלאה. למיטב זכרוני, הוא תיאר זאת כך: "אל תוותרו על הסכמה מלאה. תתווכחו, תריבו עד שתגיעו להסכמה". בתיאור של ג'פרי לייקר, מתואר תהליך ארוך וחוצה ארגון בקבלת ההחלטות – אבל הוא לא מתאר "וויכוחים" או "מריבות". הוא מתייחס להיעדר הסכמה שדורשת התערבות של דרג בכיר יותר, אבל מנקודת מבט של טובת החברה ולא רק טובת המחלקה "שלי".

כך מתאר לייקר את התהליך בטויוטה: "עכשיו הבה נתרגם את צורת ההתנהגות הזאת, השואפת להשיג הסכמה כללית לעסקים שוטפים של חברה. בתוך החברה ההנחה היא שכל אחד נמצא באותו הצוות. אין שום סיבה לפעול מתוך יריבות. ובכל זאת, הבעיה השכיחה ביותר שאני שומע עליה בחברות גדולות היא תופעת ה"ארובות". קבוצות רבות ושונה נמצאות בתוך "הארובות" שלהן, ודומה שהן מתעניינות במטרות שלהן יותר מבהצלחת החברה. קבוצות אלה יכולות להיות מחלקות תפקודיות כגון רכש, הנהלת חשבונות, הנדסה או יצור, או שהן יכולות להיות צוותי מיזמים המיישמים תוכנה חדשה או אפילו מיישמים יצור רזה. לעיתים קרובות נדמה שקבוצות אלה פועלות כאילו הן רוצות שמחלקה או מיזם מסוימים יקבלו את כל המשאבים, והן מצפות לשלוט בקבלת ההחלטות – הן רוצות להצליח בכל מחיר, גם אם קבוצות אחרות יפסידו בתוך כך. לא כך בטויוטה...". לייקר מתאר תהליך של הסכמה כללית עם האנשים בארגון, "שמשמש מדי יום לקבלת תשומות, מעורבות והסכמה מצד חתך רחב של הארגון. אין פירוש הדבר שכל הצדדים משיגים את מה שהם רוצים באופן אישי, אבל הם יקבלו הזדמנות הוגנת להשמיע את דעתם".
ובהמשך: "...הגישה המועדפת בטויוטה היא הסכמה כללית קבוצתית, אבל באישור ההנהלה. ההנהלה שומרת לעצמה את הזכות לבקש מהקבוצה תשומות, ואחר כך להחליט ולהודיע על ההחלטה" (הציטטות למעלה הן מעמ' 261).

נחזור לשיטת ה"למה לא" ונבחן אותה מול העיקרון ה-13 של טויוטה

שיטת ה"למה לא" שתיארתי למעלה ולמדתי מאלי גולדרט, היא מהפכנית בגישה שלה להתנגדויות והסתייגויות לרעיונות חדשים בדיונים. גישה זו (של ה"למה לא") אינה נפוצה בקרב החברות בארץ. יש מנהלים שמעדיפים להעביר את הרעיון שלהם בכוח ו"לנצח" את המתנגדים. אלא שכמו שלייקר שואל בספר – לנצח את מי? מישהו אחר בתוך החברה? האם החברה תצא יותר חזקה מניצחון כזה, או יותר חלשה?

הגישה של טויוטה מזמינה מראש חשיבה רחבה והיא מתוארת כך: "אנשים זוטרים מגיעים להסכמה על ידי הגשת הצעה והפצתה לאישורם של מנהלים רבים. בתהליך זה אנשים רבים מציעים את התשומות (input) שלהם וכך מגיעים להסכמה כללית. כשההצעה הפורמלית מגיעה לאישור של דרג בכיר, ההחלטה כבר נתקבלה. ההסכמות כבר הושגו, והישיבה הסופית היא רק תהליך פורמלי [...] אם ספקים או גורמים אחרים עלולים להיפגע מההחלטה גם התשומות [input] שלהם נדרשות" (שם עמ' 260).

אין ספק שמדובר בדרך שמאריכה את שלב החשיבה והתכנון, אבל כמו שלייקר כותב: אחרי בחינה ארוכה ומעמיקה שלב היישום הוא מהיר.

האם העיקרון השלושה עשר מיושם בישראל?

אני לא פגשתי חברות שמיישמות את העיקרון השלושה עשר. פגשתי לא מעט חברות שמיישמות ייצור רזה (שמבוסס על שיטות טויוטה), חברות שעובדות בשיטות קנבן ו-Just in Time אפילו מתייחסות לשבעת מוקדי הבזבוז שבטויוטה הם שמונה – אבל לא זכיתי להכיר חברה שמיישמת תהליך ארוך של שיתוף בחשיבה ובתכנון.

עדין מקובלת אצלנו האמירה ש"כל תכנון הוא בסיס לשינויים" ועדין יש חברות שעובדות בלי תכנון שבועי של היצור. מתכננים כל בוקר מחדש את היצור היומי. לא מזמן אמר לי מנכ"ל של חברה שתכנון היצור צריך לאפשר לו להכניס שינויים בתכנית היצור כדי להיטיב עם לקוח ספציפי. דרך החשיבה שלנו עדין בנויה על אלתורים שעולים לנו הרבה כסף.
דרך זו היא, אולי, אחד הגורמים לריבוי הסטארטאפים שצומחים כאן, אבל היא מכשלה כשצריך לעבוד בארגון מסודר לפי תורה כתובה ולא תורה שבעל פה.

סיכום והמלצה

העיקרון השלושה עשר של טויוטה מדבר על הסכמה רחבה ושיקול מעמיק של כל האפשרויות ומכאן הוא מניח שקבלת ההחלטות תהיה איטית. אך לאחר שהתקבלה החלטה היישום יהיה מהיר.
טויוטה משתפים מראש פורומים רחבים מאד בחשיבה, ואולי בעיקר, כשהם נדרשים לקבל החלטות מהירות (למשל בפיתוח של הפריוס) הם בוחנים במקביל כמה פתרונות ובוחרים את הפתרון הטוב ביותר.

למרות שחלקים שונים בדרך החשיבה של טויוטה מיושמים בארץ, לא זכיתי עדין לפגוש חברה שמיישמת את העיקרון ה-13.
אני ממליץ בחום רב לנסות אותו ובתור התחלה תעבדו עם שיטת ה"למה לא" שהצגתי למעלה.

שאלת סקר חשובה

המאמר עסק הפעם בשיטה לקבלת החלטות ושאלת הסקר בהתאם:

מהו תהליך קבלת ההחלטות בחברה שלך?

מעניין לראות מה חושבים אלו שהצביעו עד כה.
התשובות שלכם מאד מעניינות וחשובות. אתם מוזמנים להצביע וגם לראות מה הצביעו אחרים (בצורה אנונימית).
נשמח אם תיכנסו לסקר שבסוף המאמר ותבחרו את התשובה המתאימה לשאלה הזו. כך נלמד כולנו מה נהוג בישראל. הסקר הוא אנונימי ואתם יכולים לצפות בו בכל זמן ולבחון את התוצאות.