כיצד האינטליגנציה הרגשית משפיעה על התפקוד שלכם כמנהלים וכיצד לשלוט בה?

במאמר הזה אני נעזר בספר מדריך הרווארד למנהלים (בהוצאת מטר).

גלעד ניהל חברה שהייתה בקשיים כספיים. המשבר הכלכלי שיצרה מגפת הקורונה העמיק את הקשיים ובכל חודש כשהגיע המועד של תשלום המשכורות או התשלום לספקים, גלעד היה מאד מודאג ולעיתים אף נכנס לדיכאון. הוא היה מסתגר בתוך עצמו, מיעט לדבר וליצור קשר עם העובדים בחברה. שפת הגוף שלו והמילים בהן השתמש במעט השיחות שניהל עם כפיפיו ושאר העובדים שידרו שהמצב לא טוב. בימים אחרים, טובים יותר, גלעד נהג לחייך והאופטימיות שלו ניכרה בכל מעשיו.

הצלחת החברה שאילון ניהל הייתה תלויה בהשגת יעד מסוים. אילון לא פיטר עובדים במהלך הסגרים של הקורונה וגם לא הוציא עובדים לחל"ת. ברמה המודעת אילון עשה כל מאמץ לפתח ולטפח את העובדים בחברה.
אבל החרב המתהפכת של השגת היעד הקריטי ריחפה כל הזמן מול עיניו של אילון. הוא שמר את רגשותיו לעצמו אבל היה במתח גדול. לכן הפתיל שלו היה מאד קצר ובמיוחד היה רגיש לדברים שאמרו אחדים מהמנהלים. אותם מנהלים הצליחו להוציא אותו משלוותו והוא היה מתפרץ עליהם בצעקות.

דן היה איש קר רוח וסבלני במיוחד. הוא השרה סביבו אווירה נעימה וכשהמנהלים תחתיו לא עמדו ביעדים שלהם, הוא נהג לשאול את עצמו מה עוד הוא יכול לקחת על עצמו במקומם.

כיצד השפיעו ההתנהגויות של גלעד, אילון ודן על העובדים שלהם?

מצב הרוח הרע שגלעד היה לוקה בו באופן תדיר דיכא כל שביב של התלהבות ומוטיבציה אצל העובדים והמנהלים בחברה. גלעד היה ממוקד ומרוכז בהתמודדות עם הקשיים הכספיים של החברה ולא היה פנוי להקשיב לדיון על המסר הסמוי שהוא מעביר לעובדים. הדרך להתמודד עם המצב הייתה להתמקד במתן פתרון כולל למצבה הכלכלי הרגיש של החברה ולשחרר את גלעד מהמועקה שיצר המשבר הכספי.

התפרצויות הכעס של אילון, הגם שלא היו עניין של יום ביומו ולעיתים אפילו לא פעם בשבוע, נתנו לגיטימציה למנהלים אחרים לצעוק על העובדים שלהם ואחד על השני והתפתחה תרבות שיחה אלימה.
אילון היה פתוח לשינוי וביצע כמה מהלכים, הן ברמה התוכנית והן ברמה הארגונית, ששינו את התרבות בחברה.

הסבלנות של דן והאווירה הנינוחה שהשרה סביבו, יחד עם נכונותו להעמיס על עצמו כל משימה שכפיפיו לא ביצעו – הובילה את המנהלים בחברה לנמנום וחוסר מחויבות. בעקבות הדיון בינינו, דן לא שינה את אופיו ולא התחיל לצעוק על המנהלים שעבדו אתו, אבל הוא עמד על כך שכל המנהלים בחברה יבצעו את תפקידם ויעמדו ביעדים שלהם. הוא החזיר אליהם חזרה את האחריות. העביר חזרה את הקופים לכתפיים שלהם.

כל מה שתיארתי למעלה נכנס תחת המטריה של אינטליגנציה רגשית (EQ).

מה זה אינטליגנציה רגשית (EQ)?

בספר מדריך הרווארד למנהלים (Harvard Business Review Manager's Handbook) מוגדר כך: "אינטליגנציה רגשית [EQ] היא היכולת לתפוס במדויק את הרגשות שלכם ושל אחרים, להבין את הסימנים שהרגשות משדרים לגבי מערכות יחסים, ולנהל את הרגשות שלכם ושל אחרים". ובהמשך כתוב: "... מחקר שערך דניאל גולמן, המחבר והפסיכולוג שהכניס את האינטליגנציה הרגשית לחשיבה הניהולית, הראה שהיא גורם מכריע יותר למנהיגות טובה מאשר כישרון טכני, מנת משכל או חזון..." (שם עמ' 40).
גולמן מתאר אינטליגנציה רגשית כשילוב של חמישה כישורים ותכונות שאנחנו מתחילים לפתח בגיל צעיר:

• מודעות עצמית: היכולת להכיר ולהבין את מצבי הרוח, הרגשות והמניעים שלכם וגם את השפעתם על אחרים.
  המאפיינים הם: ביטחון עצמי, הערכה עצמית מציאותית והומור עצמי.
• בקרה עצמית: היכולת לשלוט בדחפים ובמצבי רוח משבשים, או לכוון אותם מחדש, הנטייה לעכב שיפוט – לחשוב בטרם מעשה.
  המאפיינים הם: אמינות ויושר, תחושת נוחות עם חוסר בהירות ופתיחות לשינויים.
• מוטיבציה: תשוקה לעבודה מסיבות שאינן נובעות מכסף או ממעמד. נטייה לפעול להשגת מטרות במרץ ובהתמדה.
  המאפיינים הם: דחף חזק להישגים, אופטימיות גם לנוכח כישלון ומחויבות ארגונית.
• אמפתיה: היכולת להבין את המבנה הרגשי של אנשים אחרים. כישרון לטפל באנשים בהתאם לתגובותיהם הרגשיות.
  המאפיינים הם: מומחיות בטיפוח כישרון ובשימורו, רגישות חוצת תרבויות ושירות לקונים וללקוחות.
• כישורים חברתיים: מיומנות בניהול מערכות יחסים ובבניית רשתות של קשרים. יכולת למצוא מכנה משותף וליצור יחסי קרבה.
  המאפיינים הם: הובלת שינוי אפקטיבית, כושר שכנוע ומומחיות בבניית צוותים ובהובלתם.

(שם עמ' 42 עד 44).

מצב הרוח שלנו מידבק לסביבתנו

לסיכום הדיון בנושא האינטליגנציה הרגשית כותבים המחברים: "מצב הרוח שלכם כמנהלים הוא מידבק. הגוף שלנו משדר לאחרים מתח, תקווה ויחס ברמה פיזיולוגית" (שם עמ' 51).
אני מאמין שכאשר אתם קוראים את המשפט למעלה, אתם אומרים לעצמכם "טוב, זה ברור, אין בכך שום חידוש".

המונח "אינטליגנציה רגשית" עולה מפעם לפעם בשיחות שלנו, אבל האם אנחנו באמת לוקחים בחשבון שההתנהגות שלנו או מצבי הרוח שלנו משפיעים על מי שנמצא סביבנו?
שלושת המנהלים שהצגתי בדוגמאות למעלה מעריכים את חשיבותם של העובדים להצלחת החברה. גלעד, אילון ודן שונים אחד מהשני ומיצגים טיפוסים שונים של מנהלים. אך כולם דומים בכך שלא העריכו עד כמה מצבי הרוח שלהם או התנהגותם השפיעו על העובדים. שלושתם ניחנו במוטיבציה גבוהה ובמידה די גבוהה של מודעות עצמית, בקרה עצמית ואמפתיה. ובכל זאת הם לא העריכו נכונה את ההשפעה הגדולה שיש למצבי הרוח שלהם (דיכאון, מתח ושלווה יתרה) על סביבתם.

הרחק משלושת המנהלים שהצגתי למעלה, נמצאים מנהלים שכלל לא חשובה להם ההרגשה של העובדים והם לא מעריכים את תרומתם או את חשיבותם להצלחת החברה. בהקשר שלנו, האינטליגנציה הרגשית של אותם מנהלים שואפת לאפס.

עד כמה אתם מסוגלים להפריד בין התחושה הפנימית ובין מה שאתם מקרינים החוצה?

תארו לעצמכם איש מכירות, שיש לו בעיות אישיות קשות בבית והוא מגיע לפגישת מכירות. אם הוא לא שוכח מכל הבעיות האישיות שלו ומקרין רק רוח טובה אל הלקוח – אין לו סיכוי להצליח עם המכירות. ללקוח יש צרות משל עצמו, הוא לא זקוק לאנרגיה שלילית שיקרין אליו איש המכירות.
אני טוען שגם בשיחות הטלפון שאנו עושים חובה עלינו לחייך מאוזן לאוזן. המאזין מרגיש את החיוך שלנו וזה עושה לו טוב.
אם אנחנו עושים שיחת מכירות בטלפון ומחייכים, למאזין תהיה נטייה להקשיב לנו. אם נחשוב על הצרות שלנו תוך כדי השיחה, לא תהיה למאזין שום סיבה להמשיך ולהאזין לנו. צרות יש לו משל עצמו.

באותו אופן, צריכים לנהוג המנהלים בחברה בהגיעם לעבודה. המנכ"ל הוא האחראי להצלחת החברה. בסוף הוא לבדו האחראי לכך שהחברה תרוויח, שיהיו לה די מזומנים ושיהיה לה חוסן לשרוד לאורך שנים. המנכ"ל נמצא תחת מערכת לחצים לא פשוטה. אבל אם הוא יקרין לעובדים את מערכת הלחצים שלו – הוא לא יצליח לרתום אותם להשגת המטרות. כמו העובדים של גלעד – הוא יכבה אצל העובדים בחברה שהוא מנהל, כל שביב של מוטיבציה.

בספר "גלגל התנופה מטוב למצוין" כותב ג'ים קולינס כי המנכ"לים של החברות שהצליחו להפוך חברות טובות לחברות מצוינות תמיד הסתכלו החוצה דרך החלון כשהייתה הצלחה ובמראה כשהייתה בעיה. הם תמיד חיפשו בזכות מי הייתה הצלחה ולקחו את האחריות על עצמם כשהייתה בעיה או כישלון.
המנכ"ל, וכמותו שאר המנהלים במורד הירארכיה, חייבים לשמור את המתח שלהם בפנים ולהקרין החוצה אופטימיות ורוח חיובית.
מנהלים שמצליחים לנהל את הרגשות שלהם ולהקרין תמיד החוצה רוח אופטימית הם בעלי אינטליגנציה רגשית גבוהה, גם אם המונח הזה לא נמצא במודעות שלהם.

האם אנחנו יכולים להקנות לעצמנו אינטליגנציה רגשית גבוהה?

בהחלט. הצעד הראשון הוא מודעות. תכירו בצורך ובחשיבות של אינטליגנציה רגשית להצלחתכם ולהצלחת החברה.
הצעד השני הוא לנתח בדיעבד, בסופו של כל יום, כיצד נהגתם, מתי הצלחתם לגלות אינטליגנציה רגשית גבוהה ומתי לא. להבין מה היו הסיבות וכיצד הייתם רוצים לנהוג אחרת. בסיכום הפרק על האינטליגנציה הרגשית כותבים המחברים:

• "כדי לשמור על קור רוח במצבים שפוגעים בנקודות התורפה שלכם, היו מודעים לגורמים שמפעילים אותן, והיעזרו בתרגילי מחשבה או ברמזים גופניים כדי להיחלץ מהמערבולת הרגשית.
• זהו תגובות רגשיות עזות בקרב הצוות שלכם, לפני שהן מתפרצות. עזרו לעובדים לנסח את תגובותיהם בדרכים מועילות, באמצעות הקשבה פעילה וניסוח מחדש של מה ששמעתם, בשפה שתעזור לכולכם להתקדם הלאה לטכניקות רגילות של פתרון קונפליקטים.
• עודדו רגשות חיוביים באמצעות הגנה על הנורמות של הצוות, התנצלו או הביעו אהדה במקרים המתאימים ועזרו לעובדיכם להציל את כבודם לאחר התפרצויות מביכות."

(שם עמ' 51).

סיכום והמלצה

מחברי הספר חוזרים ומדגישים בסיכום כי "אינטליגנציה רגשית היא גורם מכריע יותר למנהיגות מאשר מיומנות טכנית, מנת משכל או חזון" (שם עמ' 51).
אין ספק שגם המנהל המוצלח ביותר בכל שאר המיומנויות יכול לחרב את כל הצלחתו אם יקרין אל העובדים ואל המנהלים תחתיו את הלחצים והקשיים מולם הוא עומד.

אני ממליץ שתהיו מודעים למה שאתם מקרינים החוצה. כמנהלים קחו את האחריות לשמור לעצמכם את המתח והצרות שהתפקיד יוצר ושדרו תמיד אופטימיות.

שאלת סקר חשובה

מנהלים בעלי אינטליגנציה רגשית גבוהה, פותרים את דאגותיהם ואינם מקרינים אותן החוצה.
הסקר הפעם עוסק בדרך בה אתם מתמודדים עם הדאגות שלכם:

כיצד אתם מתמודדים עם הדאגות בבית, במקום העבודה או דאגות אחרות?

התשובות שלכם מאד מעניינות וחשובות. אתם מוזמנים להצביע וגם לראות כיצד הצביעו אחרים (בצורה אנונימית).

נשמח אם תיכנסו לסקר שבסוף המאמר ותבחרו את התשובה המתאימה לשאלה הזו. כך נלמד כולנו מה נהוג בישראל. הסקר הוא אנונימי ואתם יכולים לצפות בו בכל זמן ולבחון את התוצאות.