האם אתם מכוונים להיות מספר 1 בשוק שלכם?

המאמר נעזר בספרים "להוביל ולנצח" מאת ג'ק וולץ' ו"פיטר דרוקר הכל על ניהול" מאת אליזבת האאס אדרסהיים (שניהם בהוצאת מטר).

אם יש לכם חנות נוחות בתחנת דלק, אתם צריכים להחזיק מלאי של מוצרים שהצרכנים עשויים לגלות בהפתעה שחסר להם בבית, או שהם קבלו החלטה אימפולסיבית לקנות כשעצרו לתדלק. אף אחד לא בא לעשות קניות שבועיות בחנות נוחות.
כבעלים של חנות הנוחות אין לכם תחרות ואתם לא מוטרדים יותר מדי בשאלה כיצד למשוך את הצרכנים אליכם – הם יגיעו בעצמם.
מספיק שהחנות תהיה נקיה, מסודרת ומוארת במידה סבירה. מגוון המוצרים יכול להיות די מצומצם. בדרך כלל לא תחזיקו סוגים מתחרים מאותו מוצר והמחירים יכולים להיות יותר גבוהים מאלו שיש בסופר הקרוב.
לעומת זאת, אם יש לכם חנות מכולת שכונתית, אתם פונים בעיקר לקהל שגר קרוב אליכם ומעדיף לא לנסוע לסופר הגדול שנמצא במרכז הקניות הקרוב. אתם כבר צריכים לעשות מאמץ למשוך את הצרכנים. לכן תיתנו מענה יותר רחב ועשיר במגוון המוצרים וגם המחירים צריכים להיות כאלו שלא ידחפו את הקהל שלכם לקום ולנסוע למרכז הקניות הקרוב.

הסופרים במרכזי הקניות עומדים בפני אתגרים אחרים. נדמה לי שבמרבית אזורי הארץ הצרכנים יכולים לבחור יותר ממרכז קניות אחד במרחק נסיעה של עשרים דקות מביתם. מכאן נגזרים כבר שיקולי תחרות אחרים בהיבט של חניה נוחה, מגוון עשיר של מוצרים באריזות קטנות וגדולות, מחירים, נוחות קניה, מספר הקופות לתשלום, ניקיון החנות וכדומה.
לעומת זאת כאשר משק פיין מיקמו חנות גדולה של פירות וירקות במרכז הקניות של שפיים תוך שהם פונים לקהל צרכנים במרחב מאד גדול, הם הבינו שהם צריכים לגרום לצרכנים להיכנס לאוטו ולנסוע כחצי שעה כדי לקנות אצלם פירות וירקות במקום לקנות בחנויות קרובות הרבה יותר.
אסטרטגית המכירה של משק פיין היא להבטיח פירות וירקות טריים יותר באיכות גבוהה יותר ומחירים נמוכים יותר מאילו שהלקוחות הפוטנציאליים בגוש דן ימצאו בסביבה הקרובה אליהם.

אברמי ומתן פיין יודעים שאם הם לא יהיו מספר 1 עבור הצרכנים – הצרכנים לא יגיעו. אנשים לא ייסעו אליהם אם הם לא ירגישו שהם מקבלים תמורה הוגנת, שאינם יכולים לקבל בשום מקום אחר באותו רדיוס נסיעה.
אני מכיר את אברמי ומתן פיין באופן אישי ואודות האסטרטגיה שלהם שמעתי מאברמי. אני מניח שאינם היחידים שמחזיקים באסטרטגיה כזו אבל השאלה היא עד כמה היא נפוצה.

להיות מספר 1 או מספר 2, לתקן או לסגור

ג'ק וולץ' (Jack Welch) היה היו"ר והמנכ"ל של GE במשך עשרים שנה. הוא כותב בספר להוביל ולנצח: "מ-1981 עד 1995 אמרנו לעצמנו שאנחנו הולכים להיות המפעל התחרותי ביותר בעולם בכך שנהיה מספר 1 או מספר 2 בכל שוק – ושנתקן, נמכור או נסגור כל עסק שלא יתפקד כהלכה ושלא יהיה מסוגל להגיע להישג הזה. לא יכול היה להיות שום ספק בקשר למשמעות המשימה הזו או במה היא כרוכה. היא היתה מפורשת ותיאורית, ולא כללה דברים מופשטים. והיא גם העניקה השראה בשאפתנותה הגלובלית" (שם עמ' 23).
בעבר גם נסטלה נקטו באסטרטגיה דומה (להיות מספר 1 או מספר 2, לתקן או לסגור) ומאחר וידעתי שג'ק וולץ' נהג להתייעץ עם פיטר דרוקר (Peter Drucker) חשבתי שדרוקר היה בעל הרעיון.

אלא שבספר "פיטר דרוקר הכל על ניהול" מאת אליזבת האאס אדרסהיים כתוב: "ג'ק וולץ', מנכ"ל ג'נרל אלקטריק מ-1981 עד 2001, המציא מחדש את עסקי הארגון ואת תרבות החברה כדי להקדים את המתחרים הגלובליים. במרכז האסטרטגיה של וולץ' עמדה המדיניות שהזכרנו וששינתה את פני החברה: חדשנות באמצעות נטישה. ג'נרל אלקטריק היתה חייבת להיות ראשונה או שניה בכל עסק שהוא..." (שם עמ' 102).
מהתיאור למעלה של אסטרטגית "להיות מס' 1 או מס' 2" של ג'נרל אלקטריק בשני הספרים, ניתן ללמוד שג'ק וולץ' פיתח את האסטרטגיה האמיצה הזו כאשר נכנס לתפקידו כמנכ"ל החברה.

אני מכנה את האסטרטגיה הזו "אמיצה" משום שכל החלטה על סגירת עסקים כחלק מתהליך של חדשנות והתפתחות דורשת אומץ רב.
נכון שקל יותר להוביל מהלכים של חדשנות באמצעות נטישה למנכ"ל שנכנס לתפקידו מאשר למנכ"ל מכהן ובכל זאת, להוביל מהלך של סגירת עסקים כדי להצליח יותר דורש אומץ ונחישות.

כמה גדולים אתם צריכים להיות כדי להיות מספר 1 ברמה גלובלית?

ראינו כיצד משק פיין יישם אסטרטגיה של להיות מספר 1 במרחב גדול, כדי למשוך צרכנים ממרחק נסיעה גדול. גם אם המרחב אליו כיוונו אברמי ומתן פיין היה גדול, עדין הוא היה בסדר גודל מקומי ולא גלובלי.

האם רק חברות גדולות כמו ג'נרל אלקטריק או נסטלה יכולות להיות מספר 1 או מספר 2 ברמה גלובלית?
ממש לא. ראו לדוגמה סטארט-אפ ישראלי קטן בשם Spetz.io (תשעה עובדים, בהם שלושת השותפים המייסדים) שהגיע עם חדשנות עולמית, ביצע את האקזיט הראשון בשנת 2021 ונרכש ע"י חברת פרדוקס האמריקאית.
היתה לי הזכות להכיר מקרוב את ים דביר המנכ"ל של Spetz בשנה שעברה. לאורך כל הדרך ים הסתכל מעבר לסביבה המקומית וחיפש להביא חדשנות ברמה עולמית.

יכולתי להביא כדוגמה חברות ישראליות כמו טבע או אלביט אבל בחרתי להביא את Spetz שנוסדה בשנת 2017 וגייסה רק 750 אלף דולר. הסיבה שהבאתי אותם בתור דוגמה היא שהם חברה מאד קטנה, שעסקה בתחום האפור ואפילו השחוק של גיוס עובדים וכבר בנקודת המוצא הסתכלו על השוק הגלובלי במגמה להיות מיוחדים ומספר 1.
וישנה כמובן גם הדוגמה של שמיר אופטיקה שאני מרבה להציג כאן (למשל במאמר על אוקיינוס כחול) משום שאני מכיר היטב את שמיר אופטיקה מהימים שהייתי המנכ"ל של החברה.
נכנסתי לנהל את החברה בנקודת השפל הכי עמוקה שלה כאשר הבעלים רצו לסגור אותה. יחד עם שותפי לניהול החברה בנינו אסטרטגיה שהביאה חדשנות לשוק העולמי. לא קראנו לאסטרטגיה שלנו "להיות מספר 1 או מספר 2 בעולם" אבל עשינו זאת בפועל. היה לנו ידע לתכנן וליצר עדשות מולטיפוקליות, ידע שבאותם ימים היה רק לקומץ חברות מאד גדולות. עם הידע הזה הצענו אז לחברות - שהיו גדולות מאתנו עשרות מונים – לתכנן עבורם עדשה מולטיפוקלית שהם יוכלו ליצר בעצמם. באותם ימים זו הייתה חדשנות ותעוזה רבה. היא מיקמה אותנו במוקד של תשומת הלב בשוק העולמי הקטן יחסית של האופטיקה האופטלמית ואפשרה את הצמיחה המהירה בתוך שנים ספורות.

שלושת הדוגמאות של החברות הישראליות שהבאתי למעלה (משק פיין, Spetz.io ושמיר אופטיקה) ודוגמאות נוספות שאולי אתם מכירים – ממחישות שכל אחד יכול. כל חברה יכולה לכוון להיות מספר 1 בשטח שלה ברמה גלובלית או ברמה מקומית.

לאן אתם מכוונים כרגע?

אם אתם ממוקדים רק בהשגת ההזמנה הבאה ולשם כך מוכנים לרדת למחיר לא הגיוני, שאין לכם סיכוי להרוויח בו – אז אתם בבעיה.
הבעיה אינה ביכולות שחבויות בחברה שלכם, אלא, באופן בו אתם בוחנים את הסביבה העסקית.

יש חברות שמצבם התזרימי רע והן בקושי מצליחות לשלם משכורות. בחברות כאלו המנכ"ל בקושי מצליח להרים את הראש ולחשוב על שינוי. קל וחומר שאינו פנוי לחשוב כיצד להפוך למספר 1 בשוק שלו.
בקצה השני של סרגל ההצלחה, נמצאות חברות שמצבן טוב והמנכ"ל חושב שאם הכל טוב, אז למה ליצור שינוי.

בין שני הקצוות משתרע מרחב גדול ומרבית המנכ"לים שנמצאים במרחב הזה יגיעו לאחת משתי ההחלטות: או שכרגע אינם יכולים לשנות כי המצב לא טוב, או שכרגע המצב טוב ולכן אין צורך בשינוי.

אבל השינוי הכרחי משתי סיבות עיקריות:

הסביבה העסקית משתנה כל הזמן ואם תדבקו במוכר והידוע, במה שהיה נכון אתמול, אתם עלולים למצוא את עצמכם מחר לא מוכנים לשינוי שקרה בסביבה העסקית והשאיר אתכם מאחור. אולי השוק לא יהיה זקוק יותר למוצרים שלכם.
המתחרים שלכם ממשיכים קדימה ועלולים להגיע עם מוצרים זולים יותר, או איכותיים יותר, או שניהם גם יחד.

כיצד תהפכו להיות מספר 1 בשוק שלכם?

לו אני במקומכם, הדבר הראשון שהייתי עושה זה לנתח את הרווחיות של תחומי הפעולה או המוצרים השונים.
מוצרים או תחומי פעולה שמפסידים או בירידה - הייתי סוגר.
מוצרים או תחומי פעולה שמרוויחים או שנמצאים בצמיחה הייתי מפתח.
תכנית הפיתוח של כל מוצר או כל תחום צריכה להביא אותו להיות מספר 1 או 2, לפחות ברמה מקומית אם לא גלובלית.
אתם חייבים לשתף אנשים נוספים בחברה שלכם ולחשוב אילו מוצרים (קיימים או חדשים) להפוך למספר 1 ואיך לעשות זאת.

נכון, זה לא פשוט, כולנו מקובעים למציאות המוכרת, מקובעים לידוע, לכן החלטה לסגור קווי מוצרים מסוימים ולטפח אחרים עלולה להיות החלטה קשה.
מנכ"ל חדש יהיה משוחרר ממשקולות רגשיים וקיבעונות ולכן יהיה לו קל יותר. גם ג'ק וולץ' הציג את האסטרטגיה הנ"ל כאשר התמנה למנכ"ל של GE. אך זו לא סיבה להחליף מנכ"ל. אלא שהמנכ"ל הקיים חייב להכיר שחלק מהניסיון שלו הפך למשקולת.
הדרך הטובה ביותר שמנכ"ל קיים יכול לפעול בה, היא לחשוב כיצד היה פועל כעת מנכ"ל חדש? מה הוא היה עושה? גם בשאלה הזו, חשיבה בצוות תהיה הרבה יותר יצירתית.

סיכום והמלצה

כשג'ק וולץ' נכנס לנהל את חברת ג'נרל אלקטריק הוא קבע מדיניות שכל תחום בו פועלת החברה חייב להיות מספר 1 או מספר 2 בשוק הגלובלי ואם לא, אז לתקן או לסגור.
חברת נסטלה פעלה באופן דומה ויתכן והיו עוד חברות גלובליות שפעלו כך.
אבל לא צריכים להיות חברת ענק כדי לכוון להיות מספר 1 בתחום בו אתם פועלים. סטארט אפ קטן בשם Spetz.io עשה זאת עם 9 עובדים.

למעשה כל אחד יכול ואפילו צריך לפעול כך בשוק בו הוא פועל והמלצתי היא שגם אתם תפעלו כך.

שאלת סקר חשובה

להיות מספר 1 או מספר 2 או לסגור תחומי פעילות דורש לחשוב בצורת יצירתית.

כיצד אצלכם בחברה חושבים מחוץ לקופסה?

התשובות שלכם מאד מעניינות וחשובות. אתם מוזמנים להצביע וגם לראות מה הצביעו אחרים (בצורה אנונימית).
נשמח אם תיכנסו לסקר שבסוף המאמר ותבחרו את התשובה המתאימה לשאלה הזו. כך נלמד כולנו מה נהוג בישראל. הסקר הוא אנונימי ואתם יכולים לצפות בו בכל זמן ולבחון את התוצאות.