קבלת החלטות: באיזה דרג נכון לקבל אותן ומה ערכן לפני הביצוע?

במאמר הזה אני נעזר בספר "פיטר דרוקר - הכל על ניהול" (בהוצאת מטר).

מרבית המנהלים שאני פוגש עסוקים כ-60 עד 70 אחוז מזמנם בכיבוי שריפות, עושים את המשימות של הדרגים שמדווחים להם, ואף משימות של דרגים יותר נמוכים.

הערכת הזמן (60 עד 70 אחוז) היא של המנהלים אתם אני עובד, וכך גם ההגדרה "כיבוי שריפות". כי אם אנחנו עוסקים בכיבוי שריפה, אז זה מצב חירום ויש הצדקה לעזוב הכל ולהתמקד במשימות התפעוליות.

התופעה הזו נפוצה מאד ואני מניח שהיא מוכרת לכם באופן אישי או מהתבוננות על המנהלים והמנכ"לים סביבכם.

בסקר שקיים בבלוג הצהירו 73 אחוז מהגולשים שהם עוסקים 40 עד 70 אחוז מזמנם בניהול השוטף ובכיבוי שריפות ורק 11 אחוז מהגולשים שהצביעו, הצהירו כי הם מקדישים פחות מ-20 אחוז מזמנם לשוטף.

החלופה לעיסוק במשימות השוטפות או התפעוליות, היא עיסוק במשימות הניהוליות ברמה היותר גבוהה, או במשימות האסטרטגיות, ושחרור המשימות התפעוליות לאנשים אחרים בחברה. 

אני מרבה לעסוק בנושא זה עם מנכ"לים או מנהלים שמעוניינים ליצור שינוי ואנחנו עובדים בשני כיוונים: גם על שחרור משימות ברמה התפעולית לאנשים שמדווחים להם וגם זיהוי המשימות שלהם ברמות הניהולית והאסטרטגית. מרוב שהם עסוקים בשוטף ו"בכיבוי שריפות" המשימות שלהם (האסטרטגיות והניהוליות) אינן ברורות להם.

מי אמור לקבל החלטות בארגון?

לנושא של כיבוי שריפות וכיצד מנהלים יכולים לשדרג את עצמם מכיבוי שריפות לניהול של הרמה האסטרטגית, הקדשתי מאמר מיוחד לפני ארבע שנים. 

במאמר הזה אני מבקש לעסוק בנושא מקביל: קבלת החלטות.

פיטר דרוקר (שנחשב לאבי הניהול המודרני) מאיר לנו באותו אופן את הנושא של קבלת ההחלטות בארגון.

בספרה של אליזבת האאס אדרסהיים (Elizabeth Haas Edersheim) "פיטר דרוקר – הכל על ניהול" (The Definitive Drucker), דרוקר מצוטט כך: "כולנו מכירים מנהלים בכירים שהם מנהלי מיקרו, או כאלו המשנים בקלות ראש את החלטות הכפופים להם. לא זו בלבד שהם חותרים בכך תחת האנשים העובדים עבורם, אלא הם גם מרחיקים עצמם מהסוגיות החיוניות המצריכות זווית ראיה של רמה בכירה" (שם עמ' 172).

הזמן שלנו מוגבל ועוד יותר מוגבלת היכולת שלנו לתת תשומת לב למספר רב של נושאים. כפי שמנהל בכיר שעוסק בכיבוי שריפות, בניהול השוטף ובמשימות של הדרגים תחתיו אינו יכול לעסוק באותה עת בנושאים האסטרטגיים – כך גם בנושא ההחלטות. מנהל שמחליט החלטות שיכולות וצריכות להתקבל ע"י הדרגים תחתיו, לא יהיה פנוי לקבל בשיקול דעת, החלטות שהנהלה בכירה צריכה לקבל.

אילו החלטות ההנהלה הבכירה תיקח לעצמה?

השאלה אינה אילו החלטות להאציל למטה אלא אילו החלטות ההנהלה הבכירה תשמור לעצמה. דרוקר אמר שרק החלטות מעטות מאד צריכות להיות באחריותה של ההנהלה הבכירה.

הוא האמין "שכאשר מעורבות ההנהלה הבכירה אינה דרושה, הארגון יקבל שירות טוב יותר אם האחריות לקבלת ההחלטה תועבר למנהל הבקיא ביותר והקרוב ביותר למקום ביצוע הפעילות. במקרים כאלו, תפקידה של ההנהלה הבכירה הוא להאציל אחריות ברורה והולמת. השיקול העיקרי בהאצלת הסמכות לקבלת החלטות הוא: עד כמה ניתן להוריד את ההחלטה בסולם הארגון והיא עדין תהיה תכליתית? 

התשובה היא תמיד: נמוך מספיק שלמקבל ההחלטות יהיה ידע וניסיון במצב או בתפקיד, או בתחום שיושפע מההחלטה, וגבוה מספיק כדי שסמכותו של המנהל תכלול את התפקוד או את התחום שיושפעו" (שם עמ' 172).

ברור שמנהלים אשר עסוקים 60 עד 70 אחוז מזמנם בניהול השוטף ואינם מאצילים או משחררים סמכות ומשימות למי שמדווח להם, יתקשו להאציל את סמכות ההחלטה.

מנהלים כאלו מרגישים שהם "פרודוקטיביים", שהם "עובדים" כאשר הם עוסקים כל הזמן בשוטף. אבל, כאמור למעלה, מי שמקבל החלטות שיכולות להתקבל ע"י הדרגים תחתיו, אינו פנוי לקבל את ההחלטות שההנהלה הבכירה צריכה לקבל.

ואם המנהל תחתי אינו מקבל החלטות נכונות?

מה קורה כשאינכם שבעי רצון מההחלטות שמקבלים המנהלים תחתכם? 

יש שלש אפשרויות:

1. אתם אולי הייתם מקבלים החלטה שונה, אך מי יתקע לידכם שההחלטה שלכם הייתה יותר נכונה?
   המנהל שקיבל את ההחלטה, נמצא קרוב יותר לזירת האירוע, הוא יודע דברים שאתם אינכם יודעים. הוא גם חושב אחרת וזה יתרון גדול, שכן מגוון דעות ומגוון מידע ונקודות מבט רק מחזקים את הארגון, לא מחלישים אותו.
2. ההחלטה שהתקבלה באמת פחות מוצלחת.
   זו אחריות שלכם. האחריות של כל מנהל היא להכשיר את המנהלים והעובדים תחתיו לקחת אחריות ולקבל החלטות בצורה מושכלת וטובה לארגון. מנהל טוב, פועל כמנטור למנהלים תחתיו ומכשיר אותם לקחת אחריות ולקבל החלטות בשיקול דעת לטובת הארגון.
3. המנהל שקיבל את ההחלטה אינו מתאים לתפקידו ולכן קיבל החלטה שאינה מתאימה, או אינה פועלת לטובת הארגון.
   אם המנהל אינו מתאים לתפקידו, מדוע הוא נמצא בתפקידו?
   יש ארגונים שממשיכים להחזיק מנהלים שאינם מתאימים לתפקידם רק משום שלמנכ"ל "לא נעים" לשחרר אותם מתפקידם או מהחברה, או שהמנכ"ל אינו יודע איך לעשות זאת.
   תקופת הקורונה ו"ההזדמנות" להוציא עובדים לחל"ת ללא הצורך להסתכל להם בעיניים ולומר את האמת – הובילה הוצאה לחל"ת של מנהלים שאינם מתאימים ושרדו בארגון.
   ג'ים קולינס (Jim Collins) מציג בספרו "גלגל התנופה: מטוב למצוין" (Good to Great) את תיאורית האוטובוס לפיה המנהיגים של החברות הטובות שנעשו מצוינות התחילו בכך שהעלו לאוטובוס את האנשים הנכונים והורידו ממנו את האנשים הלא נכונים (לחצו כאן למאמר שמרחיב בנושא זה).

ככלל, אתם, כמנהלים חייבים לשחרר למנהלים תחתכם את החבל ולהעניק להם מרחב פעולה, רק כך הם יצמחו, וככל שהם יצמחו, המלאכה שלכם תהיה יותר קלה ותוכלו להתמקד במעט ההחלטות שאתם חייבים לקבל.

אם נדמה לכם שהמנהל המיועד אינו מקבל החלטות נכונות תסתכלו במראה ותבחנו באילו משלושת האפשרויות למעלה מדובר. 

הברירה הרביעית, לקחת את קבלת ההחלטות חזרה אליכם – תהיה שגיאה שתפגע בתפקוד שלכם.

יש מרחק גדול בין החלטה וביצוע

יובל נוח הררי כותב בספרו 21 מחשבות על המאה ה-21 "מילים זולות ממעשים" (שם עמ' 93). 

פרד קאופמן (Fred Kofman) כותב (כאן בתרגום חופשי שלי): "הדיבור הוא זול, לכן קל לקבל החלטות. הפעולה היא יקרה. לכן נדרשת מחויבות [...] מחויבות מגדירה באופן ברור מי הבטיח לעשות מה ומתי. ולמי הסמכות להבטיח שמי שלקח את המחויבות יבצע אותה" (לחצו כאן למאמר בנושא זה).

אדרסהיים כותבת בשמו של דרוקר: "כל זמן שההחלטה אינה מתורגמת לעבודה ומגיעה לשלב של ביצוע בפועל, פירוש הדבר הוא שמשום בחינה אין החלטה". 

פיטר דרוקר מוסיף: "הם [מנהלים תכליתיים] יודעים שהשלב הגוזל את הזמן הרב ביותר בתהליך איננו דווקא קבלת ההחלטה אלא ביצועה בפועל". 

ובשלב הבא דרוקר מעלה את עניין המשאבים לביצוע ההחלטה: 

"כשהחלטות מתקבלות, האם מוקצים משאבים כדי להכניס אותן לעבודה?

האם קיבלתם את המחויבות של המיישמים ואת כמויות המשאבים שימירו את ההחלטות לפעולה?

האם יש לכם מנגנונים שיספקו מעקב מאורגן ומשוב?" [על הביצוע של ההחלטה] 

ומה על המחויבות של המיישמים?

את ההחלטות מקבלים מנהלים, היישום הוא על ידי עובדים. האם הם שותפים לקבלת ההחלטות או שההחלטות מונחתות ואז עליהם "להרגיש" שהם מחויבים לביצוע?

דרוקר ציין כי "מקבלי ההחלטות בארצות הברית ובמדינות מערביות אחרות יכולים לקבל שיעור מעמיתיהם היפנים, המדגישים מאד את הפיכת ההחלטה למציאות כמעט מיד. החברות היפניות משיגות יתרון התחלתי בהפיכת ההחלטה לתכליתית , מפני שהן מתייחסות ברצינות רבה להכללתם של אלה שיהיו חלק מהפעילות כבר בשלב מוקדם. מקבל ההחלטות המצרף לתהליך את אלה שיישמו אותן, בונה לעצמו בסיס יציב של בעלות על רמת הביצוע של הארגון, וגם תחושה טובה לגבי יכולות המיישמים" (הציטוטים למעלה בעמ' 178 עד 182).

הסיכום של פיטר דרוקר בנושא החלטות

1. רק החלטות מעטות מאד צריכות להיות באחריותה של ההנהלה הבכירה. הקדשת הזמן לטיפול בהחלטות אלה היא בעלת חשיבות רבה.
2. עשיית הדבר הנכון (גם אם הוא אינו מבוצע בצורה מושלמת) עדיפה בהרבה מביצוע מושלם של הדבר הלא נכון.
3. החלטות זקוקות למחויבות כדי להפוך לפעולות. ללא פעולה, לא תהיה שום התקדמות.
4. החלטה תהיה החלטת סרק עד שיוקצו משאבים ליישומה.
5. יש להתייחס להחלטות כאל צעידה על מסלול – להתקדם שני צעדים ולסגת צעד אחד לאחור, ללמוד, להתאים את עצמנו כראוי – ולנוע שוב קדימה. 

(שם בעמ' 189).

סיכום והמלצה

מנהל שנמצא מרבית זמנו בפעילות השוטפת, או בכיבוי שריפות ומבצע את העבודה במקום מי שמדווח אליו, פוגע ביכולת שלו עצמו לבצע את תפקידו היטב. 

הוא מבזבז את זמנו ותשומת הלב שלו בביצוע משימות שמישהו אחר יכול לבצע במקום במשימות האסטרטגיות והניהוליות שרק הוא יכול לבצע. הוא מסרס את המנהלים תחתיו, פוגע במוטיבציה שלהם לתרום לארגון ומפסיד את התרומה שלהם.

באותו אופן, מנהל שאינו מאציל החלטות למנהלים תחתיו פוגע ביכולת שלו עצמו לקבל את מעט ההחלטות שהן באחריותה הבלעדית של ההנהלה הבכירה. במקביל, במקום להצמיח את המנהלים תחתיו ולהיות המנטור שלהם, הוא מחליש אותם.

המלצתי היא שתתמקדו במשימות הניהוליות והאסטרטגיות ותאצילו ככל האפשר אחריות לדרגים תחתיכם.

תתמקדו במעט ההחלטות שרק אתם יכולים לקבל ותאצילו את הסמכות לקבל החלטות למטה במורד המדרג הארגוני.

תהיו מנטורים למנהלים תחתיכם ותכשירו אותם לקבל החלטות באופן עצמאי. למדו אותם לחשוב באופן עצמאי ואחראי ולקבל החלטות שיהיו טובות לארגון ולא בהכרח את ההחלטות שאתם הייתם מקבלים.

אם נדמה לכם שהמנהלים תחתכם מקבלים החלטות לא מתאימות קיימות בפניכם רק שלש אפשרויות:

1. לבחון שוב את עצמכם האם באמת ההחלטה אינה מתאימה או שרק אינה העתק של מה שאתם הייתם מחליטים.
2. לפעול כמנטורים למנהלים תחתכם ולהכשיר אותם לקבל החלטות שקולות וטובות לארגון.
3. להחליף אותם.

האפשרות הרביעית לקחת חזרה את קבלת ההחלטות אליכם, אינה נכונה ואסור שתילקח כאופציה.

זכרו שמילים הן זולות, הפעולה יקרה, לכן נדרשת מחויבות לביצוע ההחלטות. 

"כל זמן שההחלטה אינה מתורגמת לעבודה ומגיעה לשלב של ביצוע בפועל, פירוש הדבר הוא שמשום בחינה אין החלטה".

אם תשתפו את מי שאמור ליישם את ההחלטה כבר בשלב קבלת ההחלטה – תבנו לעצמכם בסיס יציב של בעלות על רמת הביצוע בארגון.

מאמרים נוספים בהם נעזרתי בספר "פיטר דרוקר הכל על ניהול":

1. מהן המיומנויות החשובות למנכ"לים מצליחים – מה חושבים המנכ"לים ומה חושבים אחרים?
2. האם אתם בטוחים שאתם יודעים מי הלקוח שלכם ומה הוא רוצה או צריך?
3. היתרונות של שיתופי פעולה עסקיים וכיצד לבנות אותם בדרך האופטימלית
4. מה עליכם לנטוש כדי ליצור מקום לחדשנות?
5. הגדירו משימה וכיוון ברורים ותנו לעובדים אוטונומיה במקום שליטה
6. להתמקד בליבה העסקית: האם זה נכון וכדאי גם בתקופה של משבר כלכלי?
7. האם אתם מכוונים להיות מספר 1 בשוק שלכם?
8. מדוע אני בוחר להמשיך ולהציג בתערוכות מקצועיות?