עדכונים אישיים מהבלוג: הצטרפו ליותר מ-4,000 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים וקבלו מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.

כיצד ליצור שייכות, לרתום את העובדים למטרות החברה וליצור מוטיבציה

במאמר הזה אני נעזר בספר לא רציונלי ולא במקרה מאת דן אריאלי (הוצאת מטר).

בשש ורבע בבוקר יצאתי עם האופניים לעבר חוטם הכרמל, רמת הנדיב. רכבתי עם יהושוע ובדרך נפגשנו עם רוני ובני ועלינו למעלה אל מנצור אל עקב. שם קבענו להיפגש גם עם אורי.
כשהגענו למעלה אורי לא היה. חיכינו. אורי לא הגיע וגם לא התקשר. ניסינו להתקשר ולא זכינו לתשובה. אחרי רבע שעה חזרנו לרכב צפונה. כעבור זמן קצר אורי הופיע מולנו מחייך. בתוך חצי דקה, בלי כל התנצלות, אורי השתלט על הקבוצה הקטנה וסובב אותנו דרומה.
לא אהבתי את מה שקרה, אני לא אוהב שמישהו אחר משתלט על התכניות שלי. רכבתי עם הקבוצה ותחושת אי הנוחות הלכה וגברה בי.

סיכמתי לעצמי שיש לי שלש אפשרויות:
להמשיך לרכב ללא הנאה,
לשכנע את עצמי שלא קרה כלום, וליהנות מהרכיבה,
לרכב לבדי.

בחירה לא רציונלית והרגשה טובה

בחרתי באפשרות השלישית, נפרדתי לשלום מחברי, סובבתי את האופניים וחזרתי לרכב צפונה. אני אוהב לרכב שם לבד ונהניתי מאד.

אז מה בעצם קרה?
הקבוצה הקטנה רכבה בסינגל דרומי וירדה לעין צור בדרכה מזרחה. אני רכבתי בסינגל צפוני וירדתי לעין צור בדרכי מזרחה.

ההחלטה שלי לא הייתה רציונלית אבל התוצאה הייתה ברורה: רכבתי בהנאה רבה.
המניע לפעולה שלי היה תחושת בטן של אי נוחות הולכת וגוברת. זו נבעה מהצורך שלי לשלוט על סדר היום שלי עד כמה שניתן או לנהל אותו בהסכמה כשהוא קשור עם עוד אנשים. לא אהבתי את העובדה שמישהו אחר השתלט על סדר היום שלי.
תחושת אי הנוחות שלי לא הייתה מדידה וכך גם ההנאה שלי מהרכיבה בהמשך. למרות שהתחושות הללו אינן מדידות ההשפעה שלהן על הפעולה שלי הייתה ברורה ומדידה (הפסקתי לרכב עם הקבוצה דרומה והתחלתי לרכב לבדי צפונה).

ואם אורי היה המנהל או המעסיק שלי?

נניח שאורי היה המנהל או המעסיק שלי, היה מבקש ממני להוביל את קבוצת הרכיבה בלעדיו, ואז הוא היה פוגש אותנו ללא התראה מוקדמת ומשנה באחת את התכנית שאני קבעתי בהרשאתו. 

טוב, זה מצב שאני בטוח שאתם מכירים מחיי היום יום בעבודה. המנהל שלכם מגיע ומקטין אתכם מאד. הוא משנה את התכניות שלכם ואף סותר את ההוראות שנתתם.
הרגשתי במקרה כזה, הייתה רעה מאד, אך כיצד הייתי נוהג אם אורי היה המעסיק שלי?
האם גם אז הייתי נוטש את הקבוצה?
כיצד אתם נוהגים כשהמנהל שלכם מקטין אתכם?

מרבית העובדים לא עוזבים פיזית את מקום העבודה במקרים כאלו, הם הרי צריכים להתפרנס, אבל הם מתנתקים. הם הופכים לראש קטן ולא באמת מעניין אותם מה שקורה בחברה בה הם עובדים. אין להם מוטיבציה.

מהי מוטיבציה?

דן אריאלי (Dan Ariely) נדרש לשאלה זו בספרו שווה לך: "מהי מוטיבציה בדיוק? מילון 'מרים וובסטר' המקוון מגדיר את המילה הזאת כ'פעולה או תהליך שנותנים למישהו סיבה לעשות משהו'. זהו גם 'מצב של להיטות לעשות משהו או לעבוד'" (שם עמ' 3).

חיבור העובדים למטרות החברה או מוטיבציה אינם מדידים ואינם מוחשיים, אבל ההשפעה שלהם על פעולת העובדים היא מוחשית וניתנת למדידה. בדיוק כמו שתחושת אי הנוחות שלי ברכיבה אחרי אורי לא הייתה מוחשית או מדידה אבל הפעולה שנקטתי הייתה מוחשית ביותר.

האם ניתן ליצור אצל העובדים תחושת בעלות – שהחברה שלהם?

המצב בו העובדים מרגישים שהחברה היא שלהם, שיש להם בעלות מסוימת עליה, היא תחושת החיבור הגבוהה ביותר.
זהו המצב האידיאלי הן עבור העובדים והן עבור הארגון. מצב של win-win בו שני הצדדים נהנים.

אם הרעיון שעובדים יכולים להרגיש שהחברה היא שלהם נראה לכם הזוי – אשאל אתכם כיצד אתם מרגישים כאשר שייט או ג'ודוקא ישראלי זוכה במדליית זהב באולימפיאדה?
האינכם מתמלאים בתחושה גאווה עצומה כאשר דגל ישראל עולה לראש התורן ומנגנים את התקווה באולימפיאדה? ההרגשה הזו מתורגמת מיד למושגים כמו "אנחנו זכינו", או "הוא שלנו".
אבל מי הם ה"אנחנו" שזכינו ומה פתאום "הוא שלנו"?
גל פרידמן השייט שזכה במדליית זהב באולימפיאדת אתונה בשנת 2004, גדל בפרדס חנה כרכור והתאמן בשיט בשדות ים.
מה הקשר בינו ובינינו? מהיכן תחושת הבעלות "הוא שלנו"? אלמלא היה זוכה במדליה בכלל לא היינו מכירים אותו. אך מרגע שהוא התחרה במסגרת הנבחרת של "המדינה שלנו" וזכה במדליה אנחנו מיד מתמלאים גאווה כאילו הוא היה הילד שלנו.

אם כן, אם אנחנו יכולים לחוש תחושת בעלות על המדינה ועל איש אנונימי שמתחרה אי שם בתחרות שיט תחת ה"דגל שלנו" – מדוע לא נוכל לחוש בעלות, שייכות וגאווה על הארגון בו אנחנו עובדים ותורמים לו יום אחרי יום?
לפני שנדון בדרכים ליצור את תחושת הבעלות אצל העובדים, התחושה ש"החברה שלהם", נבחן יותר לעומק את המשמעות ואת הערך של אותה תחושת בעלות.

מהי ערכה של תחושת הבעלות?

בספר לא רציונלי ולא במקרה דן אריאלי מנתח את המשמעות של תחושת הבעלות ואף מנסה לתת לה מחיר.
אריאלי יחד עם הפרופסור זיו כרמון חקרו את הערך של הבעלות אצל הסטודנטים האוהדים של נבחרת הכדורסל של אוניברסיטת דיוק.

אולם הכדורסל היה קטן ומי שרצה להשיג כרטיס למשחקים נדרש למעשה לגור באוהל על המדשאה ליד האולם.
"הזכות" לרכוש כרטיס עברה דרך מסלול לא פשוט שמיין את האוהדים השרופים באמת מהאוהדים הרגילים.
הכרטיס שקיבלו האוהדים למשחקים היותר חשובים היה רק כרטיס להשתתף בהגרלה על כרטיסי הכניסה למשחקים.
באחת הפעמים, אחרי ההגרלה, אריאלי וכרמון התקשרו לאוהדים שלא זכו בכרטיס ולאוהדים שכן זכו. הם ניסו לרכוש כרטיסים ממי שזכה ולמכור למי שלא זכה. הם התקשרו ליותר ממאה סטודנטים.
וכך כותב דן אריאלי: "באופן כללי, הסטודנטים שלא זכו בכרטיס היו מוכנים לשלם תמורת כרטיס בערך 170 דולר. [...] המחיר שקבעו הושפע משימושים חלופיים לכסף (כמו שתיה ואוכל בבר ספורט). מהצד השני, אלה שהיה בידם כרטיס דרשו תמורתו בערך 2,400 דולר. [...] הם הצדיקו את המחיר בחשיבות החוויה והזיכרונות שיישארו להם בעקבותיה.
הדבר המפתיע באמת היה שבכל שיחות הטלפון שערכנו, לא מצאנו ולו אדם אחד שהיה מוכן למכור את כרטיס במחיר שאדם אחר היה מוכן לשלם".

ובהמשך כותב אריאלי: "מנקודת מבט רציונלית, בעלי הכרטיסים ומי שלא היו בבעלותם כרטיסים היו אמורים לחשוב על המשחק בדיוק באותה דרך. אחרי הכל, אווירת המשחק וההנאה הצפויה לו מהחוויה לא אמורה להיות תלויה בזכייה בהגרלה. אז איך יכולה הגרלה מקרית לשנות את נקודת מבטם של הסטודנטים לגבי המשחק – ואת ערך הכרטיסים בעיניהם – באופן כה דרמטי?".

דן אריאלי מסביר את הפער הזה בתחושת הבעלות. ברגע שהזוכים בהגרלה אחזו כרטיס ביד, הם חשו בעלות על הכרטיס. וקשה לנו להיפרד ממשהו בבעלותנו.
"הבעלות חודרת לכל תחומי חיינו, [כותב אריאלי] ובאופן מוזר משפיעה על רבים מהדברים שאנחנו עושים" (כל הציטוטים בעמ' 119).

מה המשמעות של תחושת הבעלות עבורנו?

תחושת הבעלות שלנו שמקשה עלינו להיפרד מבגד שכבר איננו לובשים שנים, מפריט ריהוט שרכשנו, או מכלי עבודה ישן ללא שימוש שתופס מקום יקר באולם היצור – ממשיכה להצלחות של הילדים שלנו, או הספורטאים "שלנו" או לכל אדם מצליח שאנחנו יכולים לקשור אליו איזה שהיא קרבה רחוקה.

אם וכאשר נצליח ליצור אצל העובדים את אותה תחושת בעלות על הארגון בו הם עובדים – נזכה בעובדים שמוכנים לתרום הרבה יותר למען המקום (ראו למעלה את הפער בערך הכרטיס למשחק בין מי שזכה בכרטיס והייתה לו בעלות עליו ובין מי שלא).
אבל לא רק הארגון מרוויח מעובדים שמרגישים בעלות על המקום שלהם, גם העובדים מרוויחים ובגדול. הם נהנים ממקום עבודה משמעותי עבורם ומתחושת סיפוק רבה מאד.
עובדים כאלו יזדהו עם מטרות החברה וישאפו להשיג את המטרות שלה.

מי לא רוצה להרגיש בעלות על מקום העבודה ולהתחבר אליו?

ירון הוא בחור צעיר בן 32, בן דור ה-Y, תכנת שכותב קודים בחברת תוכנה גדולה. הוא אמר לי שאינו מעוניין להתחבר לחברה כדי שיוכל בכל עת לעזוב אם תהיה לו הצעה יותר טובה.
מתוך הלאו עולה ההן. מדבריו של ירון ברור לנו שהוא מבין שאם יתחבר למטרות החברה ויזדהה אתה, הוא לא ימהר לעזוב בכל פעם שיציעו לו שכר יותר גבוה.
בדיוק מהסיבה הזו צריכה להיות לכל ארגון שאיפה לחבר את העובדים למטרות החברה לגרום להם להרגיש תחושה של בעלות על המקום.

איך ליצור את תחושת הבעלות ולרתום את העובדים למטרות החברה?

גאווה - אנשים לוקחים בעלות על דברים שמעוררים את גאוותם. לכן נשתף את העובדים בדברים הטובים. מנכ"לים רבים נמנעים מלהציג את הצלחותיה של החברה פן העובדים ידרשו עוד שכר. זו כמובן שטות. קל להראות שאמונה זו אינה נכונה אם נתבונן בחברות ציבוריות, שמונפקות בבורסה וחייבות לפרסם את התוצאות העסקיות שלהן.
ומה עם המצב אינו טוב, כיצד ניצור גאווה?
כאשר יש בעיות, תשתפו את העובדים ותגייסו אותם לחשוב יחד אתכם איך לשפר את התוצאות. תחושת הגאווה תהיה לא על ההצלחה אלא על השיתוף או על הדאגה לעובדים.
משמעות - ככל שאנשים ירגישו שהם יותר משמעותיים למקום העבודה, כך מקום העבודה יהיה יותר משמעותי עבורם. אנשים ירגישו משמעותיים כאשר תשתפו אותם בבעיות ותשאלו לדעתם. כשתקשיבו למה שיש להם לומר. הם חושבים אחרת מכם, יש להם מידע שונה ודעה שונה. חלק ממה שיש להם לומר יכול ליצור את נקודת המפנה עבורכם. ככל שהם ירגישו יותר משמעותיים, כך החברה תהיה יותר משמעותית עבורם והם ירצו יותר בהצלחתה.
הקשבה - ככל שמקשיבים לנו יותר כך אנו מרגישים יותר משמעותיים. יותר בעלי ערך. מרגישים שאנחנו תורמים יותר, משפיעים ויוצרים שינוי. אלו הם כל המרכיבים שמגבירים את תחושת הסיפוק והשייכות שלנו ומכאן הרצון לתרום לחברה.
אוטונומיה - כולנו רוצים לחוש שאנחנו עצמאיים ויש לנו מרחב גדול לפעולה עצמאית. ככל שהעובדים יקבלו יותר אחריות אישית ועצמאות - בתוך גבולות ברורים של כללים, יעדים ואחריות - כך יגבר הסיפוק שלהם ותחושת המשמעות שיש להם במקום העבודה.
הצורך בעצמאות אינו משאת נפש רק של עובדים. כל אחד מאיתנו רוצה לחוש שיש לו מרחב פעולה ואוטונומיה. גם המנכ"ל לפעמים הופך לבובה ונאלץ לפעול על פי מה שמגדיר לו יושב הראש או הבעלים ומרחב הפעולה שלו מאד מצומצם.
שקיפות - ככל שתשתפו את העובדים יותר בנתונים ותגבירו את השקיפות כך החברה תהיה יותר קרובה לליבם והם ירתמו יותר להצלחתה.
הוגנות - תחושה אישית של עובדים שנוהגים בהם בחוסר הוגנות גורמת לכעס על החברה וניכור. ולהיפך, תחושה שהחברה נוהגת בהוגנות מחזקת את החיבור אליה.
הדגש כאן הוא בתחושה של העובדים. זוהי תחושה סובייקטיבית לחלוטין אך השפעתה חזקה מאד. למרות שזו תחושה סובייקטיבית של העובד – עדיין זו האחריות של ההנהלה ליצור את תחושת ההוגנות.
כבוד הדדי - התחושה האישית של העובדים שנוהגים בהם בכבוד כמוה ככל ההיבטים שכתבתי למעלה ובפרט לגבי התחושה הסובייקטיבית של כל עובד.

האנשים שונים אחד מהשני ולכן המשימה היא מורכבת

אם נחזור לרגע לסיפור האישי שפתחתי אתו, אני מזכיר לכם שאני הייתי היחיד שחש אי נוחות עד כדי שהסתובבתי ורכבתי לבדי. חברי קיבלו את השינוי בנתיב הרכיבה בהשלמה או אפילו בעניין.
כאלו אנחנו - שונים אחד מהשני. לכן המשימה להקנות לעובדים תחושת בעלות, תחושה שהחברה היא שלהם, לחבר אותם למטרות החברה ולהרגיש משמעותיים – היא מורכבת מאד.
ואף על פי כן זו האחריות של ההנהלה להתמודד עם המורכבות ולרתום את העובדים, להעניק להם משמעות ותחושת בעלות. אמנם ההישג הוא win-win, כולם נהנים ממנו, אך עדין ההנהלה היא זו שקובעת את פני הדברים ולכן האחריות היא עליה.

סיכום והמלצה

יצירה של תחושת שייכות לחברה ובעלות של העובדים על החברה היא הדרך הטובה ביותר ליצור מוטיבציה, לחבר את העובדים למטרות החברה ובאותו הזמן להרגיש סיפוק רב יותר.

כפי שאנחנו מרגישים שהמדינה היא שלנו וכל מיני גיבורים של רגע – חתני פרס נובל, ספורטאים מצטיינים או אמנים – הם "שלנו", כך גם מקום העבודה יכול להיות "שלנו".
אם מקום העבודה הוא "שלי" – אני אהיה גאה בו. אני ארצה לתרום יותר, תהיה לי מוטיבציה לפעול למען ההצלחה.

תחושת השייכות והבעלות הן ההיפך מניכור ממקום העבודה. עובד מנוכר אינו מתאמץ לעשות דבר מעבר למה שנראה או נמדד ע"י המנהל שלו. המנהל של העובד, בתורו, מרגיש כמו העובד.
לכן כל כך חשוב לתת לעובדים תחושת שייכות ובעלות במקום העבודה.

שאלת הסקר הפעם

האם יש אצלכם מדידה והתייחסות לשיעור התחלופה וההיעדרות של העובדים?

נשמח אם תיכנסו לסקר שבסוף המאמר ותבחרו את התשובה המתאימה לשאלה הזו. כך נלמד כולנו מה נהוג בישראל. הסקר הוא אנונימי ואתם יכולים לצפות בו בכל עת ולבחון את התוצאות.

יעוץ וליווי אישי ממוקד ומהיר למנכ"לים ביציאה מהמשבר שנוצר כתוצאה הקורונה

צוות המומחים של מצוינות בעסקים ואני נבנה יחד אתכם בזמן קצר, תכנית עבודה שתסייע לכם להשיג את היעדים המרכזיים שלכם.

צוות המומחים שלנו הוא רחב ומגוון. אנחנו מזהים את הצרכים הייחודיים לכל חברה ומוצאים עבורכם את הדרך המהירה והבטוחה ביותר להתמודד עם המשבר והיציאה ממנו.

אם אתם מעוניינים בעזרה המקצועית שלנו, הדרך הטובה ביותר לעשות זאת היא לשלוח בקשה דרך הטופס ליצירת קשר באתר (לחצו כאן לקישור), או לרכוש שעות ייעוץ דרך החנות המקוונת באתר (לחצו כאן לקישור).

קישור למאמרים נוספים על יצירת מוטיבציה

  1. איך ליצור ולמדוד מוטיבציה של עובדים?
  2. כיצד לקנות או ליצור מוטיבציה?
  3. איך לשפר את יציבות העובדים ולהקטין את התחלופה?
  4. מהם הגורמים שמשפיעים על המוטיבציה רק לשלילה?
  5. על הכוח של ההוגנות ליצור מוטיבציה ולרתום עובדים
  6. כיצד להתמודד עם היעדרויות של עובדים? זהו המאמר הפופולרי ביותר בבלוג עם יותר מ-32 אלף כניסות של גולשים
  7. "אפקט הות'ורן" על יצירת מוטיבציה אצל העובדים
  8. האם יש קשר בין שכר ומוטיבציה? גם זה אחד המאמרים הפופולריים בבלוג עם יותר מ-20 אלף כניסות של גולשים
  9. האצלת אחריות אישית ככלי להעלאת המוטיבציה וחיבור לחברה
  10. נושא המוטיבציה עולה ב-81 מאמרים בבלוג כדי להגיע לכל המאמרים לחצו כאן 
זאב רונן

בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

בדקו אפשרויות ליצירת שיפור גם אצלכם

ספרו לי על האתגרים שעומדים בפניכם ונבחן יחד אם יש ביכולתי לסייע לכם ליצור שיפור משמעותי. מלאו את הטופס ונקבע שיחת היכרות.

אתר: business-excellence.co.il כתובת דוא"ל: zeev.ronen@business-excellence.co.il
4 תגובות

מאמר נהדר
הבעיה עם הקניית מוטבציה בדרך הזו היא שעל ההנהלה והמנכ"ל כמוביל להיות מוכנים לשתף את המידע של החברה עם העובדים וזו בעיה קשה במקומותינו בגלל תרבות קלוקלת של המנכ"לים

היי דובי,
תודה על התייחסותך.
חוסר האמון באחרים, עובדים, שותפים, ספקים ולקוחות - כנראה טבוע אצל חלק מהישראליים. זאת כמובן מעבר לכך שמנהלים רבים, בעיקר בדרגי הביניים, משתמשים בידע כמקור לכוח ומתירים מידע מהעובדים. גם כאשר המנכ"ל רצה להעביר להם מידע.

הי זאב, נהנייתי מאד לקרוא את המאמר.
לרשימת הנקודות ב"איך ליצור את תחושת הבעלות ולרתום את העובדים למטרות החברה?" הייתי מוסיף את נושא "שיתוף העובדים" (על ידי צוותי שיפור או יצירת צוותי חשיבה.) כמוכן : כאשר רוצים לשפר את תחושת הבעלות ו/או המוטיבציה: איך נדע שאכן השתפרנו? האם גם זה מבוסס רק על תחושות?

היי מיכאל,
תודה על התייחסותך.
לגבי שיתוף העובדים בחשיבה אתה מאד צודק.
מוטיבציה ורתימת עובדים הן "תכונות רכות". אין דרך למדוד אותן ישירות אלא באופן עקיף.
למשל יציבות של העובדים (פחות תחלופה) והיעדרויות מהעבודה.
אפשר גם בעזרת סקרי משוב של העובדים
תודה
זאב

התחבר/י כדי לפרסם תגובה

מצוינות בעסקים - בפייסבוק

ספרי הראשון: Manage! Best Value Practices for Effective Management

קראו את ספרי הראשון "Manage!" - הספר מספק מבט חדשני על ניהול בימינו, מתמקד בניהול אנשים ומסביר איך לשפר את התוצאות העסקיות ע"י רתימה וחיבור העובדים למטרות החברה. הספר מתפרסם באנגלית בשלב זה.

השער הקדמי של הספר

קראו את הפרק הראשון מהספר בבלוג >>

רכשו את הספר בחנות המקוונת >>

זאב רונן, מנכ"ל 'מצוינות בעסקים'

זאב רונן

זאב רונן, B.Sc, בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

כיום, אני משמש כמוביל ומנחה פרויקטים להגדלת הרווח הנקי במספר רב של חברות ויועץ לחברות ויחידים בתחום העסקי והיזמות.

תגובות אחרונות בבלוג