עדכונים אישיים מהבלוג: הצטרפו ליותר מ-5,000 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים וקבלו מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.

העיקרון השמיני של טויוטה: השתמשו אך ורק בטכנולוגיה אמינה שנבחנה בקפדנות, המשרתת את אנשיכם ואת התהליכים שלכם

הטכנולוגיה אמורה להימשך על ידי היצור ולא להידחף אל היצור

המאמר נעזר בספר "דרכה של טויוטה", מאת ג'פרי ק' לייקר (הוצאת מטר)

בעבר כשניהלתי מפעל גדול בחברת נסטלה אסם, פיתחנו עוגיות עם גרעיני חמניות. העוגיות היו ממש טעימות ונחפזנו לצאת איתן לשוק. זו הייתה טעות. נחפזנו יותר מדי ואחרי כחודש התברר שגרעיני החמניות התחמצנו, קיבלו טעם רע ונאלצנו לאסוף אותן מהחנויות. חברה גדולה ואמינה כמו אסם צריכה להיזהר מטעויות כאלו. היינו צריכים להמתין עד תום תקופת חיי המדף ולוודא שהעוגיות נשארות טעימות לאורך כל התקופה.

ובאותו הקשר

לפני כמה שנים בכנס גדול שעסק בחדשנות, היה בסיום פאנל עם שלושה מנהלים בכירים בחברות אסם, שטראוס עלית ויוניליוור. שלושתם היו תמימי דעים שחברות גדולות נזהרות בפיתוח חדשנות ובמקרים רבים עדיף להן לרכוש סטארט אפ שפיתח מערכת או מוצר חדשניים שכבר הוכיחו את עצמם. אותם מנהלים אמרו אז שכישלון בפיתוח של חברה גדולה הוא יקר מאד ומהדהד ואילו כאשר סטארט אפ שנכשל, אז הוא נסגר והעלויות נמוכות יותר. כמובן שהדברים נאמרו מנקודת ההשקפה של מנהלים בחברות גדולות ולא מנקודת השקפתו של היזם שנאלץ לסגור את הסטארט אפ שלו, אך הם מצביעים על הלך המחשבה שלהם.

שיטות היצור של חברת טויוטה נחשבות לחדשניות ואומצו על ידי חברות רבות בכל העולם. חברות רבות מיישמות את השיטות של טויוטה תחת השם יצור רזה כחלק ממהלכי חדשנות שלהם. אלא שלמרות הדימוי החדשני, טויוטה נוהגת זהירות באימוץ טכנולוגיות חדשניות.

העיקרון השמיני של טויוטה

העיקרון השמיני של טויוטה: "השתמשו אך ורק בטכנולוגיה אמינה שנבחנה בקפדנות, המשרתת את אנשיכם ואת התהליכים שלכם", מתואר ע"י ג'פרי ק. לייקר (Jeffrey K. Liker) בפרק 14 בספר דרכה של טויוטה (The Toyota Way) .

לייקר כותב כי: "במרוצת השנים נטתה טויוטה לפגר מאחורי המתחרים שלה בהצטיידות בטכנולוגיות חדשות מכל הסוגים [...] למרבה הצער, יותר מדי דברים שחברות המכונות "חוד החנית" מצטיידות בהם מעולם לא הגיעו לידי שימוש מעשי. דרכה של טויוטה היא להתקדם לאט, מפני שיותר מטכנולוגיה אחת לא עמדה במבחן המכריע של תמיכה באנשים, בתהליך ובערכים ולכן הוחלפה במערכות ידניות ופשוטות יותר".
"העיקרון – אימוץ טכנולוגיה חדשה חייב לתמוך באנשים, בתהליך ובערכים שלכם", "טכנולוגיה חדשה תונהג בטויוטה רק אחרי שתוכיח את עצמה באמצעות ניסויים ישירים שבהם יהיה מעורב חתך רוחב גדול של אנשים [...] אם היא [טויוטה] תחליט שהטכנולוגיה החדשה תוכל להוסיף ערך לתהליך, היא תנותח בקפדנות כדי לבדוק אם היא סותרת את הפילוסופיה ואת עקרונות התפעול של טויוטה. אלה כוללים עקרונות של הערכת אנשים יותר מטכנולוגיה, קבלת החלטות מתוך הסכמה הדדית ומוקד תפעולי בביטול בזבוזים" (כל הציטוטים למעלה מעמ' 178).

שיתוף העובדים הוא תנאי ליישום מהיר של כל טכנולוגיה

שימו לב שאחד התנאים של טויוטה לאימוץ טכנולוגיה חדשה הוא שהיא חייבת לתמוך ולשרת את האנשים: "לכל אורך הניתוח והתכנונים האלה [של בחינת הטכנולוגיה החדשה], טויוטה תשתף בצורה רחבה את כל בעלי העניין העיקריים בתהליך יצירת ההסכמה הכללית. לאחר שהחברה תעבור את התהליך הזה ביסודיות, היא תיישם את הטכנולוגיה החדשה במהירות. בגלל התהליך הדרקוני הזה, טויוטה תיישם בדרך כלל את הטכנולוגיה החדשה בלי בעיות, ללא התנגדות מצד העובדים ושיבושי תהליך הנפוצים כל כך בחברות אחרות" (שם עמ' 179).

העיקרון של שיתוף העובדים בחשיבה, בלקיחת אחריות ובבחינה של טכנולוגיות חדשות עולה שוב ושוב בהצגת העקרונות של טויוטה ולא רק שם. למשל בספר "אסטרטגיית האוקיינוס הכחול" מאת פרופ' וו' צ'אן קים (W. Chan Kim), ופרופ' רנה מובורן (Renee Mauborgne) שעוסק בפיתוח של אסטרטגיית שיווק, מקדישים המחברים פרק שלם לצורך לחבר את העובדים לפיתוח האסטרטגיה החדשה כתנאי ליישום מוצלח שלה (ראו קישור למאמר בו הצגתי את הפרק הזה).

מערכת המידע נועדה לשרת את היצור ולא להיפך

גם בנושא מערכות מידע מדגישים בטויוטה "אנחנו לא מיצרים מערכות מידע. אנחנו מיצרים מכוניות. הראה לי את התהליך של יצור מכוניות וכיצד מערכת המידע תומכת בו" (שם בעמ' 181). לכאורה רעיון טריוויאלי שקיים בכל מקום. אבל אני מכיר לא מעט חברות שנמצאות באחד משני הקצוות:

  1. מערכת המידע הופכת לעיקר, למהות של החברה במקום להיות כלי שרת בעבור היחידות השונות בחברה.
  2. אין כלל מערכת מידע, או שהיא מאד רזה ואינה מספקת את המידע המינימלי הנדרש. זאת משום שהמנכ"ל שהוא בדרך כלל גם הבעלים, לא מרגיש נוח עם אמצעים שהוא אינו שולט בהם, או שהם מקטינים את היתרון היחסי שלו, כמי שיודע הכי טוב מה קורה בחברה.

לכן, בכל פעם שאני מגיע לחברה שבה מנהל מערכת המידע רואה את ייעודו בשירות התהליכים, האנשים והערכים של החברה – אני ממש מעריך אותו.

לסיכום הפרק על העיקרון השמיני כותב לייקר: "כשם שטויוטה מסרבת לדחוף חלקים שיוצרו במחלקה מסוימת למחלקה אחרת, כך היא מסרבת להרשות למחלקת טכנולוגיית מידע לדחוף טכנולוגיה למחלקות אחרות המבצעות את העבודה בעלת הערך המוסף של תכנון המכוניות ויצורן. כל טכנולוגיית מידע צריכה לעמוד במבחן הנוקב של תמיכה באנשים ובתהליכים ולהוכיח שהיא בעלת ערך מוסף, לפני שתיושם ברחבי החברה" (שם עמ' 186).

סיכום והמלצה

התחלתי את המאמר בדוגמה מהזמן שניהלתי מפעל גדול בנסטלה אסם ואסיים גם עם דוגמה מאותן שנים.
נסטלה שלחו לאסם את ווייצק כמנהל תפעול מאד בכיר כדי שיחבר אותנו לשיטות ולנהלי העבודה של נסטלה. בכל פעם שהעלינו דרישה למחשוב של מערכת מסוימת ובעיקר בהקשר של עיבוד נתונים, ווייצק נהג לומר לנו שכל דבר אפשר לעשות גם עם נייר ועיפרון והמחשב הוא כלי עזר ולא התכלית.
במציאות בה הטכנולוגיה מתפתחת במהירות ומשרתת את המתחרים שלנו, חשוב להתקדם כל הזמן ולאמץ טכנולוגיות חדשות. אבל צריך תמיד לזכור שכל טכנולוגיה היא האמצעי ולא המהות. כמו שאמרו בטויוטה: "אנחנו מיצרים מכוניות ולא מערכות מידע".

מעל הכל אני ממליץ לזכור את האמירה של ג'ים קולינס ומורטון ט. האנסן בספר פי 10 מצוינות לנצח: "קודם כל תירו כדורים ורק אחר כך פגזים".

שאלת סקר חשובה

בהמשך לדיון בשאלת שיתוף העובדים כפי שנוהגת טויוטה,

האם בחברה שלך נהוג לשתף את העובדים במידע ובידע?

נשמח אם תשתפו ונלמד מה קורה בנושא זה אצלכם ובחברות אחרות.
אנא היכנסו לסקר שבסוף המאמר ותבחרו את התשובה המתאימה לשאלה הזו. הסקר הוא אנונימי ואתם יכולים לצפות בו בכל זמן ולבחון את התוצאות.

יעוץ וליווי אישי ממוקד ומהיר למנכ"לים במהלך המשבר הכלכלי שנוצר כתוצאה הקורונה

צוות המומחים של מצוינות בעסקים ואני נבנה יחד אתכם בזמן קצר, תכנית עבודה שתסייע לכם להשיג את היעדים המרכזיים שלכם כפי שהצגנו בוובינר הראשון שהעברנו האוגוסט השנה.

צוות המומחים שלנו הוא רחב ומגוון. אנחנו מזהים את הצרכים הייחודיים לכל חברה ומוצאים עבורכם את הדרך המהירה והבטוחה ביותר להתמודד עם המשבר והיציאה ממנו.

אם אתם מעוניינים בעזרה המקצועית שלנו, הדרך הטובה ביותר לעשות זאת היא לשלוח בקשה דרך הטופס ליצירת קשר באתר (לחצו כאן לקישור), או לרכוש שעות ייעוץ דרך החנות המקוונת באתר (לחצו כאן לקישור).

קישור למאמרים קודמים על העקרונות של טויוטה:

  1. העיקרון הראשון: בססו את ההחלטות הניהוליות שלכם על פילוסופיה ארוכת טווח גם על חשבון יעדים פיננסיים קצרי טווח
  2. העיקרון השני: צרו זרימה שוטפת כדי להעלות בעיות על פני השטח
  3. העיקרון השלישי: ניהול רזה: השתמשו במערכות משיכה כדי למנוע יצור עודף
  4. העיקרון הרביעי: שטחו את עומס העבודה: העיקרון הרביעי של טויוטה
  5. העיקרון החמישי: להשיג איכות בפעם הראשונה במקום לתקן בעיות
  6. העיקרון השישי: סטנדרטיזציה של משימות ותהליכים היא הבסיס לשיפור מתמיד והעצמת עובדים
  7. העיקרון השביעי: השתמשו בבקרה חזותית כדי ששום בעיה לא תיעלם מהעין
  8. העיקרון התשיעי: המנהלים צריכים להבין את העבודה והפילוסופיה ולהנחיל אותה לאחרים
  9. העיקרון העשירי: פתחו אנשים וצוותים יוצאי דופן שיפעלו לפי הפילוסופיה של החברה שלכם
  10. העיקרון האחד עשר: כבדו את רשת השותפים והספקים המורחבת שלכם על ידי אתגורם וסיוע להשתפרותם
  11. העיקרון השניים עשר של טויוטה: לכו וראו במו עיניכם כדי להבין את המצב ביסודיות 
זאב רונן

בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

בדקו אפשרויות ליצירת שיפור גם אצלכם

ספרו לי על האתגרים שעומדים בפניכם ונבחן יחד אם יש ביכולתי לסייע לכם ליצור שיפור משמעותי. מלאו את הטופס ונקבע שיחת היכרות.

אתר: business-excellence.co.il כתובת דוא"ל: zeev.ronen@business-excellence.co.il
2 תגובות

אבקש לחדד את נושא מערכת המידע ככלי עבודה למנהלים ובעיקר לאיסוף וניתוח תוצאות וניהול מלאי ושרשרת האספקה, במקומותינו יש ליקוי בהרבה ארגונים כיוון שבהם אין מערכת מידע אלא הנהלת חשבונות בלבד, יש מקום בכל גודל של חברה תעשייתית להשתמש ב תוכנות MRP מסוג פריורטי או SAPB1 שבנויות לעזור למנהל לקבל החלטות על בסיס נתונים ולא על בסיס תחושות. המנהל הממוצע בחברה קטנה בארץ אינו דורש וגם לא מבין שחשוב שתהיה לו תמיכה כזו בעיקר אם הוא או היא גדלו מהשטח ולא קיבלו הכשרה מתאימה בנושא

היי דובי,
תודה על תגובתך,
אתה צודק במידה רבה מאד, אבל הבעיה אינה רק של מנהלים שצמחו מהשטח. גם מנהלים שצמחו עם העסק שלהם במצב דומה. כשהעסק היה מאד קטן אולי לא היה צורך במערכת מידע, ואז העסק הולך וגדל ולא ברור למנהל, שלפעמים הוא גם הבעלים, מתי זה מתחיל להיות קריטי.
כאן עלול להופיע הסינדרום של ההצלחה: אם העסק מצליח - למה לשנות, ואם העסק לא מצליח - אין כסף לשנות.
עצוב, אך זה המצב בעסקים קטנים רבים (שאינם מצליחים לגדול).

התחבר/י כדי לפרסם תגובה

מצוינות בעסקים - בפייסבוק

ספרי הראשון: Manage! Best Value Practices for Effective Management

קראו את ספרי הראשון "Manage!" - הספר מספק מבט חדשני על ניהול בימינו, מתמקד בניהול אנשים ומסביר איך לשפר את התוצאות העסקיות ע"י רתימה וחיבור העובדים למטרות החברה. הספר מתפרסם באנגלית בשלב זה.

השער הקדמי של הספר

קראו את הפרק הראשון מהספר בבלוג >>

רכשו את הספר בחנות המקוונת >>

זאב רונן, מנכ"ל 'מצוינות בעסקים'

זאב רונן

זאב רונן, B.Sc, בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

כיום, אני משמש כמוביל ומנחה פרויקטים להגדלת הרווח הנקי במספר רב של חברות ויועץ לחברות ויחידים בתחום העסקי והיזמות.

תגובות אחרונות בבלוג