עדכונים אישיים מהבלוג: הצטרפו ליותר מ-4,000 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים וקבלו מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.

הגדירו משימה וכיוון ברורים ותנו לעובדים אוטונומיה במקום שליטה

במאמר הזה אני נעזר בספר "פיטר דרוקר - הכל על ניהול" (בהוצאת מטר) ובספר "קיצור תולדות האנושות" (בהוצאת דביר).

"אחד על אחד, ניאנדרתל היה כנראה מנצח הומו סאפיינס. 500 מול 500 – לניאנדרתלים לא היה סיכוי. הניאנדרתלים יכלו להעביר מידע זה לזה על מקום המצאם של האריות אך לא על רוחות שבטיות, ולכן 500 ניאנדרתלים לא יכלו לשתף פעולה זה עם זה והתקשו להמציא דרכי התנהגות חדשות מהיום למחר". כך כותב הפרופסור יובל נח הררי בספרו קיצור תולדות האנושות (עמ' 43,44).

נח הררי כותב: "הופעתן של דרכי המחשבה והדיבור החדשות בין לפני 70 אלף שנה ללפני 30 אלף שנה ידועה בשם”המהפכה הלשונית”" ובהמשך הוא מסכם את מה שקרה "במהפכה הלשונית": בזכות "השפה הפיקטיבית", שהיא חלק מהמהפכה הלשונית, נוצרה "יכולת להעביר כמויות גדולות של מידע על דברים שלא קיימים במציאות, כגון רוחות שבטיות, לאומים, זכויות אדם וחברות בערבון מוגבל", התועלות שצמחו מהיכולת הזו הן:
"א. אפשר לארגן שיתופי פעולה בין מספרים גדולים מאד של בני אדם שלא מכירים זה את זה
ב. אפשר להמציא כללי התנהגות חדשים ולשנות כללים ישנים במהירות רבה"
(שם עמ' 45).

מישהו צריך לנהל את הבלגן

כדי ששיתוף הפעולה יצליח דרוש מישהו שיארגן, ישלוט או ינהל אותו. מישהו שינהל את קבוצת האנשים שהם חלק מאותו שיתוף פעולה ויקבע את הכללים.
ניתן להניח שלאורך כל ההיסטוריה קמו ראשי שבט, מנהיגים או מלכים ששלטו בקבוצות אנשים כאלו או אחרות.

חמורבי מלך בבל הוא אחת הדוגמאות של אותם שליטים. הוא שלט בבבל לפני כ-3,700 שנים וכתב את "חוקי חמורבי" שהם קודקס החוקים הקדום ביותר הידוע לנו. כך הוא כותב בין היתר: "אני הוא חמורבי, המלך המושלם. לא הזנחתי את האנושות, שהאל אנליל הפקיד בידי, ושהאל מרדוך ציווני לרעות...".
כאמור למעלה, חמורבי לא היה השליט הראשון ששלט בזכות הסדר המדומיין שההומו ספיאנס יצרו ולא בזכות היותו "זכר אלפא". עברו אלפי שנים מאז חמורבי והעולם ממשיך להתנהל בעזרת מנהלים, שליטים ואפילו מלכים שמנהלים, מארגנים ומתאמים את שיתוף הפעולה של קבוצות אנשים שרוצים לבצע משימות או להשיג מטרות.

אנחנו נצמצם את הדיון במאמר הזה למסגרת העסקית ובהשגת מטרת על של רווח. מתחת למטרה העל הזו יש הרבה יעדים ומשימות שקבוצות האנשים שואפות להשיג.

לכל צוות דרוש ראש צוות ומנגד עומדת האמירה: "אתה לא תחליט עלי"

  1. כשניהלתי את המפעל של נסטלה אסם ביקנעם, המדיניות הייתה לעבוד בצוותים ובשיתוף פעולה. בד בבד נאמר תמיד שלכל צוות דרוש ראש צוות. בכל רמה ובכל גודל של הצוות. תמיד דרוש שיהיה מישהו שייקח אחריות וינהל את הצוות להשיג את המטרות שלו.
  2. בוובינר השני שעשינו, שנושאו היה: "לטפח מוטיבציה של העובדים בעידן הקורונה" לקחה אותנו רונית ארז אל הילדים בני ה-3 או בני ה-4 כשהם אומרים להוריהם "אתה לא תחליט עלי".
    אותה מוטציה, כפי שנח הררי מכנה אותה, שיצרה את היכולת והרצון לשלוט, לנהל ולארגן, נמצאת, ככל הנראה, אצל כולנו ברמות כאלו או אחרות.

בין שתי האמירות למעלה יש סתירה, מחד ההכרח שלכל מסגרת של אנשים יהיה מנהל ומאידך הצורך של כל אחד מאתנו, מאז שהיינו ילדים, לאוטונומיה ולעצמאות ולפחות שננהל את עצמנו. הסתירה הזו בדרך כלל אינה מורגשת כי לימדו אותנו מגיל צעיר "שכן מחליטים עלינו". השאיפה לעצמאות או לאוטונומיה בקבלת החלטות דוכאה כמעט אצל כולנו אבל בתוך תוכנו היא חיה ובועטת.

האם יש דרך לנהל את האנשים וגם לתת להם אוטונומיה?

פיטר דרוקר (שנחשב לאבי הניהול המודרני) היה חסיד גדול של אוטונומיה ולא של שליטה. כלומר ניהול שמעניק אוטונומיה לעובדים.
עמדתו של דרוקר מוצגת ומצוטטת בספרה של אליזבת האאס אדרסהיים (Elizabeth Haas Edersheim) "פיטר דרוקר – הכל על ניהול" (The Definitive Drucker).

"דרוקר היה מודע היטב לכך שהוא דוגל בהתנתקות קיצונית מגישת הניהול ההיררכית המקובלת, והזהיר כי מנהלים הממוקדים בשורה התחתונה יתנגדו להענקת אוטונומיה כזאת.”הם משוכנעים שיש רק דרך נכונה אחת. ובכן, אין כזאת.” והוא המשיך:”אם אינכם חשים בנוח עם הרעיון של הענקת הסמכות לאנשים לפטר את הבוס שלהם, סימן שאינכם מוכנים למשימת המנהיגות במאה הבאה [המאה ה-21]”" (שם עמ' 140, 141).אני מבקש להוסיף שהסביבה העסקית משתנה במהירות כל הזמן ואחרי המשבר שיצרה מגפת הקורונה השינוי הוא עוד יותר חד ומהיר.

שיטות ניהול שהתאימו פעם כבר לא מתאימות היום. אם אתם דבקים בדרכי הניהול אתן הלכתם לאורך שנים, לא תצליחו להתמודד עם השינויים שתוכפים ובאים עלינו. גם אם הצלחתם מאד בעבר, ואולי היום אתם עדין שורדים, המגמה ברורה: אם לא תחברו את העובדים למאמץ שלכם להשיג את המטרות – לא תצליחו להשיגן.
מאחר שעוד ועוד חברות מצטרפות למגמה של שיתוף העובדים – אתם עלולים להפסיד בתחרות מול אותן חברות.

"לפי חוקי חמורבי בני האדם נחלקים לשלושה סוגים עיקריים: אנשים נעלים, אנשים נחותים ועבדים..." (קיצור תולדות האנושות עמ' 114). מאז עברו כ-3,700 שנים, המינוח והערכים השתנו ללא הכר, והמציאות היום שונה באופן מהותי מהמציאות בימיו של חמורבי. אבל עדיין יש מנהלים רבים שמחלקים את האנשים לשני סוגים: מנהלים ועובדים. לדידם העובדים אינם יכולים או מסוגלים לתרום לחברה מעבר לעבודת כפיים.

תרומתם של העובדים תלויה במנהלים

פיטר דרוקר שואל:
"האם אתם מספקים לאנשיכם את האמצעים כדי להעלות את תרומתם המרבית להצלחת הארגון?"
את השאלה הגדולה זו דרוקר מחלק לשלוש שאלות:

  1. האם יש משימה וכיוון ברורים שיוצרים מחויבות?
    "כבר הוכח פעמים רבות שאנשים מגיעים להצלחות הגדולות ביותר כשהם עובדים בשיתוף עם אנשים אחרים לקראת יעד משותף, שהם משתוקקים להשיג אותו. [...] כל מפעל וכל צוות זקוקים למטרות פשוטות, ברורות ומאוחדות. המשימה צריכה להיות ברורה מספיק וגדולה מספיק כדי לספק חזון משותף. ללא מחויבות לחזון משותף לא יהיה מפעל, זה יהיה רק אספסוף".
  2. האם אנשים מקבלים אוטונומיה ותמיכה?
    "דרוקר היה חסיד גדול של אוטונומיה ולא של שליטה, בייחוד לגבי עובדי ידע. שחרור עובדי ידע גורם לכך שיינתנו להם ההנחיה וההכוונה הדרושות להם להבין ולנהל בעצמם את מאמציהם ולקבל אחריות לתוצאות. [...] המונח שפיטר השתמש בו כדי לתאר את השחרור של עובדי ידע מההנהלה לא היה”האצלת סמכויות” – הוא תיעב את המונח האופנתי הזה. אינך”מאציל סמכויות” לאנשים. אתה עוזר להם למדוד את עצמם באמצעות תרומתם למכלול".
  3. האם אתם פועלים לעומת נקודות העוצמה של האנשים ולא מסתפקים רק בניהול של בעיותיהם?
    "אין מוטיבציה טובה יותר לעבודה קשה מאשר הצלחה. ואם אנשים עובדים קשה ומפעילים את נקודות העוצמה שלהם, הם יוכלו להצליח".

(כל הציטוטים למעלה הם מעמ' 137 עד 142).

לרתום את העובדים או להעניש אותם – אי אפשר ביחד

המשבר הכלכלי שיצרה הקורונה האיץ את הצורך להתייעל כמעט בכל היבט עסקי ולחשוב באופן שונה ויצירתי על דרכים להתייעל.
חברות ששיתוף העובדים בחשיבה ורתימתם למטרות החברה היו כבר קודם חלק מתרבות העבודה שלהם, נמצאות בנקודת זינוק טובה מאד. אם חברות אלו גם צולחות את המשבר הנוכחי בלי לפטר עובדים או לשלוח אותם לחל"ת רק כי "יש הזדמנות" – מצבן עוד יותר טוב.
ראשית, יש להן קדר גדול להעלאת יוזמות ורעיונות ולהתייעלות. שנית, הנכונות של העובדים להירתם לכל משימה בעת הזו היא גדולה מאד.

לעומתן, חברות ששיתוף העובדים בחשיבה אינו חלק מהתרבות הארגונית שלהן – הן בעמדת נחיתות משמעותית. לא רק שלמנכ"ל יש פחות שותפים במאבק לשרוד את המציאות הנוכחית ויש הרבה פחות רעיונות חדשים ויוזמות חדשות – גם כאשר הוא כבר מעלה רעיון חדש, הוא יתקל בכתף קרה של העובדים שלא ישתפו אתו פעולה. בשלב הזה, הוא עלול להיכנס ללחץ שאינו מצליח ליצור את השינויים המתחייבים ומתחיל "לירות לכל הכיוונים". למשל, הוא עלול להעניש עובדים שבאדישותם גרמו לתקלות או בעיות איכות יקרות. אם עד כה העובדים היו אדישים למאמצים של המנכ"ל או של ההנהלה להתמודד עם הסביבה העסקית שהשתנתה – כעת, אחרי שההנהלה תנקוט בצעדי ענישה – היא עלולה למצוא עובדים שמחבלים במתכוון בהצלחת החברה.

נשארנו הילד שאמר "אתה לא מחליט עלי"

כאשר ההנהלה נותנת לעובדים עצמאות ואוטונומיה – היא קולעת לנקודה שחשובה לכל אחד מאיתנו. כולנו הומו ספייאנסים שיכולים ומשתוקקים לנהל ולארגן או לפחות לנהל את עצמנו. הפער בינינו ובין אותו הילד שאמר "אתה לא מחליט עלי" אינו גדול. המהות לא השתנתה רק שלמדנו שיש דברים שלא אומרים. אבל זה שאיננו אומרים "אתה לא מחליט עלי" לא אומר שאנחנו מקבלים את המצב. אנחנו משלימים אתו וחיים אתו, בפרט אם יש צורך להתפרנס – אבל לא ניתן כלום מעבר למינימום שנדרש.

סיכום והמלצה

כל צוות או קבוצת אנשים, וכל פרויקט זקוקים למנהל או לראש צוות כדי להצליח. ההבנה הזו הייתה לאורך כל השנים, אבן יסוד בהצלחתו של מין ההומו ספייאנס בהצלחתו במאבקי ההישרדות והמאבקים נגד שלשת המינים האחרים של האדם כפי שכותב יובל נח הררי.
התכונה הזו חשובה ביותר גם כיום כשנדרש לנהל חברות ולצלוח משברים. מצד שני הרצון לנהל, או לארגן קבוצת אנשים או לפחות את עצמנו, קיימת, בדרך כזו או אחרת אצל כל אחד מאיתנו.

יש התנגשות בין היכולת שלנו לנהל קבוצת אנשים לביצוע המשימה ובין הרצון של כל אחד מחברי הקבוצה להיות המנהל או לפחות לנהל את עצמו.
אם המנהל, השליט או המלך, משתמש רק בכוח הזרוע או בכוח הסמכות כדי לנהל את חברי הקבוצה הוא יגיע להישגים פחותים, בהשוואה למנהיג, שיידע לרתום את חברי הקבוצה בדרך שונה. אחת הדרכים הטובות לרתום את העובדים היא לתת להם אוטונומיה ולקלוע לרצון שלהם לנהל לפחות את עצמם.

מתן אוטונומיה היא דבר חשוב מאד, אך לפני כן, המנהל צריך להגדיר את המשימה ואת הכיוון . מתן אוטונומיה עדיף על שליטה, כפי שכתב פיטר דרוקר.

שאלת סקר חשובה

עד כמה העובדים בחברה בה את/ה עובד/ת מעורבים בתהליכי שיפור?

עד כה הצביעו בסקר 102 גולשים. ומה לפי דעתכם בחרו קרוב למחצית מהגולשים? וכמה גולשים אמרו שאצלם המעורבות היא חלק מהתרבות של החברה? התשובות מאד מעניינות ואפילו מפתיעות, וכעת אחרי שקראתם את המאמר כולו, אתם מוזמנים להצביע וגם לראות מה הצביעו אחרים (בצורה אנונימית).

יעוץ וליווי אישי ממוקד ומהיר למנכ"לים במהלך המשבר הכלכלי שנוצר כתוצאה הקורונה

צוות המומחים של מצוינות בעסקים ואני נבנה יחד אתכם בזמן קצר, תכנית עבודה שתסייע לכם להשיג את היעדים המרכזיים שלכם כפי שהצגנו בוובינר הראשון שהעברנו באוגוסט השנה.
צוות המומחים שלנו הוא רחב ומגוון. אנחנו מזהים את הצרכים הייחודיים לכל חברה ומוצאים עבורכם את הדרך המהירה והבטוחה ביותר להתמודד עם המשבר והיציאה ממנו.

אם אתם מעוניינים בעזרה המקצועית שלנו, הדרך הטובה ביותר לעשות זאת היא לשלוח בקשה דרך הטופס ליצירת קשר באתר (לחצו כאן לקישור), או לרכוש שעות ייעוץ דרך החנות המקוונת באתר (לחצו כאן לקישור).

 מאמרים נוספים בהם נעזרתי בספר "פיטר דרוקר הכל על ניהול":

  1. מהן המיומנויות החשובות למנכ"לים מצליחים – מה חושבים המנכ"לים ומה חושבים אחרים?
  2. האם אתם בטוחים שאתם יודעים מי הלקוח שלכם ומה הוא רוצה או צריך?
  3. היתרונות של שיתופי פעולה עסקיים וכיצד לבנות אותם בדרך האופטימלית
  4. מה עליכם לנטוש כדי ליצור מקום לחדשנות?
  5. קבלת החלטות: באיזה דרג נכון לקבל אותן ומה ערכן לפני הביצוע?
  6. להתמקד בליבה העסקית: האם זה נכון וכדאי גם בתקופה של משבר כלכלי?
  7. האם אתם מכוונים להיות מספר 1 בשוק שלכם?
  8. מדוע אני בוחר להמשיך ולהציג בתערוכות מקצועיות?

זאב רונן

בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

בדקו אפשרויות ליצירת שיפור גם אצלכם

ספרו לי על האתגרים שעומדים בפניכם ונבחן יחד אם יש ביכולתי לסייע לכם ליצור שיפור משמעותי. מלאו את הטופס ונקבע שיחת היכרות.

אתר: business-excellence.co.il כתובת דוא"ל: zeev.ronen@business-excellence.co.il
2 תגובות

מעט מאוד מנהלים שאני פוגש מחזיקים בדעה שיצא להם משהו טוב משיתוף העובדים שלהם בקבלת החלטות או בהתנהלות היום יומית,
רובם ממדרים את העובדים ולא משתפים אותם כלל או כמעט בכלל בקבלת החלטות ואחר כך מתפלאים שהחברה שלהם תקועה במקום.
אין גם מספיק הדרכה למנהלים צעירים בענין זה ובחשיבותו להצלחתם ולמיטב ידיעתי (אולי אני לא יודע ) באקדמיה ובלימודי הניהול אין לנושא זה משקל מספיק בהכשרת המנהלים הצעירים.
מאמר יוצא מהכלל וחשוב

הי דובי,
אתה צודק במידה רבה מאד. משום מה מנהלים מהססים לשתף את העובדים. חוששים שיקרה להם משהו לא טוב.
תודה רבה על תגובתך

שתף/י את דעתך

מצוינות בעסקים - בפייסבוק

עוד לקריאה בבלוג

  • חדש
  • פופולרי
  • תגובות אחרונות
tadalafil 60 mg for sale https://tadalafilgenc.com/ generic tadalafil united states tadalafil 40 mg from india
tadalafil /
14-06-2021
tadalafil https://tadalafilgenc.com/ generic tadalafil 40 mg tadalafil 40 mg daily
tadalafil tablets /
14-06-2021
tadalis sx https://nextadalafil.com/ tadalafil tablets tadalafil online
tadalafil dosage /
14-06-2021
order tadalafil https://nextadalafil.com/ generic tadalafil 40 mg tadalafil 30 mg
tadalafil 40 mg from india /
14-06-2021
tadalafil 40 https://nextadalafil.com/ buy tadalafil tadalafil daily use
tadalafil pills /
14-06-2021

ספרי הראשון: Manage! Best Value Practices for Effective Management

קראו את ספרי הראשון "Manage!" - הספר מספק מבט חדשני על ניהול בימינו, מתמקד בניהול אנשים ומסביר איך לשפר את התוצאות העסקיות ע"י רתימה וחיבור העובדים למטרות החברה. הספר מתפרסם באנגלית בשלב זה.

השער הקדמי של הספר

קראו את הפרק הראשון מהספר בבלוג >>

רכשו את הספר בחנות המקוונת >>

זאב רונן, מנכ"ל 'מצוינות בעסקים'

זאב רונן

זאב רונן, B.Sc, בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

כיום, אני משמש כמוביל ומנחה פרויקטים להגדלת הרווח הנקי במספר רב של חברות ויועץ לחברות ויחידים בתחום העסקי והיזמות.

מאמר מקצועי חדש כל שבוע - כבר יותר מ-7 שנים

הצטרפו ליותר מ-4,500 מנהלים/ות בניוזלטר שלי וקבלו מאמרים חדשים ישירות למייל
זאב רונן, מנכ"ל 'מצוינות בעסקים'

בלי ספאם - אני מכבד את הזמן והפרטיות שלך. הצהרת פרטיות.
זאב רונן, מייסד ומנכ"ל 'מצוינות בעסקים'