עדכונים אישיים מהבלוג: הצטרפו ליותר מ-4,000 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים וקבלו מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.

מדוע משוב (Feedback) הוא כלי לא טוב וכיצד לקיים שיחת שיפור?

המאמר נעזר ברעיונות של Fred Kofman במסגרת תוכנית המנהיגות של הופמן קופמן (כל הציטוטים של פרד קופמן הם בתרגום חופשי שלי מאנגלית).

מתי בפעם האחרונה קיימת שיחת משוב (feedback)?
מה הייתה המטרה שלך בשיחה הזו?
האם הגדרת לעצמך מטרה בשיחה הזו? האם השגת את המטרה?

לא מזמן קיימתי שיחת משוב. הסיפור שאני סיפרתי לעצמי היה שהמטרה היא להשיג שיפור להמשך. להבטיח שבעתיד יהיה טוב יותר.
אבל הייתה עוד מטרה סמויה. מטרה שהניעה אותי לקיים את שיחת המשוב והיא תסכול אישי ממשהו שלא הצלחנו בו.

לא תמיד אנחנו מצליחים, אבל הפעם אי ההצלחה נבעה משטות והייתי מתוסכל. התסכול הניע אותי "לעשות משהו" ושיחת המשוב נראתה לי הדרך הטובה ביותר ליצור שינוי.
האמנם כך היה?
במבט לאחור, אין ספק שהצלחתי לפרוק קצת את התסכול האישי, אך אני בספק האם בניתי מערכת טובה יותר להשגת הצלחות בעתיד.

אין דבר כזה משוב בונה

פרד קופמן (Fred Kofman) מקדיש את מודול אחת עשרה בתכנית המנהיגות של הופמן קופמן שהתחיל להעביר בארץ, לנושא של הערכה משותפת של הביצועים (co-evaluation).

כאשר עובדים יחד, כותב פרד, יש חשיבות שהאנשים שעובדים אתי ידעו האם אני מרוצה או לא. אבל שיחת המשוב בדרך המסורתית – אינה הדרך היעילה.

מדוע שיחת המשוב אינה דרך יעילה וכיצד מומלץ ליצור שיפור משותף?

נבחן שלושה היבטים שפרד ממליץ עליהם:

  1. המטרה.
    1. בשיחת המשוב המטרה היא לתת משוב. בשיחה זו אני הוא "היודע". המטרה שלי היא שאני אומר לך מה טוב ומה לא טוב בדרך בה אתה פעלת. אולי אפילו בתוספת של דוגמה.
      כלומר, הצד השני הינו שומע סביל. הוא ה"לא יודע". הוא צריך להקשיב ולהפנים. אלא שבדיאלוג כזה, הצד השומע מחכה, בדרך כלל בסבלנות, ש"השיחה" תסתיים. הוא לא ממש פתוח לשמוע את הביקורת ולא נוצר תהליך של שיפור.
      אם האמירה הזו נראית לכם תמוהה, או מוגזמת, תנסו לזכור מתי אתם הייתם בפעם האחרונה בצד השומע. הצד של ה"לא יודע".
    2. המטרה המומלצת אינה לתת משוב אלא לשפר את הביצועים. לעבוד יחד כדי לשפר את הביצועים. ליצור מערכת יחסים שתומכת את הביצועים. להבטיח שכל אחד רתום ומחויב למטרות של החברה.
      לכן השיחה צריכה לבנות רצון הדדי לשפר את הביצועים.

  2. המסגרת.
    1. כאמור למעלה, בשיחת משוב אני הוא היודע ואתה הלא יודע. לכן אני אגיד לך מה עשית טוב ומה לא. בשיחת המשוב כל האמת היא בצד שלי ובצד שלך אין אמת.
      המשוב פוגע ביחסים כי אני הבוס ואתה תקשיב לי כי אני יודע.
      אלא שלא באמת מתקיימת שיחה כשלצד אחד אין מה לומר, או שאינו מתבקש לומר אלא רק להקשיב.
      הדברים למעלה קשים מאד ואם אתם מנהלים שנותנים משוב – יתכן ועולה בכם התנגדות. אבל רגע לפני שאתם עוזבים את המאמר, תתבוננו במראה ותשאלו את עצמכם מתי אתם הייתם בצד שקיבל משוב?
      האם יתכן שיש יותר מקורטוב של אמת בקביעה של פרד?
      אם אתם בצד של מקבלי המשוב אני מניח שיותר קל לכם להסכים עם הקביעות למעלה.
    2. מסגרת השיחה המומלצת היא ששני הצדדים מדברים ומקשיבים בפתיחות, ביושר ובצורה בונה כיצד לבנות שתוף פעולה ולעבוד יחד.
      נכון שבדרך זו אנחנו לא אומרים לצד השני את מה שאנחנו חושבים עליו או על הדרך בה פעל. אנחנו לא פורקים את התסכול, ואולי אפילו את הכעס שלנו, על משהו פחות טוב שקרה.
      אבל אנחנו מבטיחים את השינוי ואת שתוף פעולה כדי ליצור שיפור.
      מאחר והשיפור אינו תלוי רק בנו אלא בכל הצוות, עובדים ומנהלים, איננו יכולים להרשות לעצמנו להתמקד בפריקת התסכולים האישיים שלנו.

  3. השפה.
    1. חשוב להפריד בין עובדות ובין דעות. לדבר בגוף ראשון. למשל "אני לא אוהב את מה שקרה". לא בגוף שני, "אתה פעלת לא נכון", וגם לא בגוף שלישי "המעשה הזה היה לא נכון". כאשר אני מדבר בגוף ראשון, אני מעודד אותך להקשיב לי ובאותו הזמן מכבד את העובדה שלך יש דעה שונה.
    2. כאשר אנחנו מפרידים את העובדות מהדעות, שנינו יכולים להסכים על העובדות האובייקטיביות ולקיים הערכה משותפת כיצד להשיג שיפור.

משוב בשיטת הסנדויץ'

שיטת הסנדוויץ' היא דרך מקובלת לקיים שיחות משוב תקופתיות. על פי שיטה זו נותן המשוב פותח את המשוב בדברי הערכה חיוביים למקבל המשוב מתוך אמונה שכך הוא פותח את לבו לקבל ביקורת בהמשך.

בשלב הבא, נותן המשוב, נותן ביקורת למקבל המשוב.

בשלב האחרון, נותן המשוב מסיים בדברים חיוביים כדי שמקבל המשוב יצא בהרגשה טובה ויקבל את הביקורת שניתנה בשלב האמצעי של הסנדויץ' בדרך חיובית.

אני עצמי נהגתי בדרך זו פעמים רבות.

פרד קופמן טוען שזו אחיזת עיניים. מקבל המשוב מכיר את השיטה וכבר בהתחלה הוא דרוך לקראת השלב של הביקורת. הוא לא קשוב למה שנאמר בחלק הראשון ובוודאי שאינו פתוח לקבל ביקורת חד צדדית.
לכן, לטענתו של קופמן, שיטת משוב הסנדויץ' שגויה כמו כל משוב. בפרט, הוא מוסיף, שחלק מנותני משוב הסנדויץ' מקבלים בעצמם משוב באותה דרך ויודעים בדיוק למה לצפות בחלק האמצעי.

כיצד לבנות את שיחת השיפור?

פרד קופמן ממליץ על שבעה צעדים לשיחת שיפור יעילה וטובה:

  1. הכנה. זו שיחה רגישה ולכן עלינו להגיע מוכנים.
    ראשית, נזכיר שהמטרה היא ליצור שיפור ולא לומר לאדם השני מה הוא עשה נכון או לא נכון. לא לתת פידבק.
    שנית, המסגרת. נזכור שלשני הצדדים יש סיבות לשיחה הזו ולשני הצדדים יש מה לתרום.
    ולבסוף השפה. כפי שכתבתי למעלה, נדבר בגוף ראשון: "אני הייתי רוצה ש...", ולא בגוף שני: "אתה צריך ל...".
    אם אנחנו רוצים לומר לצד השני מה עבד טוב ואנחנו רוצים עוד מהטוב, ומה עבד פחות טוב ואנחנו מבקשים לשנות – אנחנו צריכים להגיע לשיחה עם עובדות וסיבות ולחבר אותן למטרה המשותפת.
    כאשר נגיע לשיחה, היא לא תתנהל בהכרח כמו שתכננו. כי אנחנו נפגשים עם אדם אחר שיש לו את ההיגיון שלו, את הסיבות שלו ואולי גם עובדות אחרות שלא הכרנו.
  2. חיבור של הצד השני. בתחילת השיחה נאמר לבן שיחנו שהמטרה שלנו היא לשפר את הביצועים ביחד. לא לומר לו מה עשה טוב או לא טוב.
    זו שיחה בה שנינו פעילים ותורמים להצלחה.
  3. נפתח בדברים הטובים. כדי להצליח, נחזק תמיד את החוזקות שלנו או את הדברים הטובים. לכן נפתח בדברים שעבדו טוב, נחשוב יחד כיצד לחזק את הדברים הטובים, כיצד לבנות עליהם את שיתוף הפעולה והשיפור.
    התחלה עם דברים טובים יוצרת פתיחות.
  4. מה אנחנו רוצים לשנות. אני אומר לך מה אני הייתי רוצה לשנות או לעשות אחרת. ואתה תאמר לי מה לא עבד טוב בשבילך. מה אתה היית רוצה לשנות.
    איך לדעתך אפשר לעבוד טוב יותר יחד.
  5. פתרון והסכמה. מה אנחנו עושים מכאן. איך אנחנו בונים על ההצלחה, על הדברים שעבדו טוב, בוחנים מה לא עבד טוב מנקודת המבט של כל אחד מאתנו וכיצד ליצור את השיפור.
    מה אני עושה ומה אתה עושה כדי ליצור את השיפור.
    אנחנו בונים הסכמה על השינוי הנדרש.
    ההסכמה היא הסכם שלנו ליצור שינוי.
  6. התחייבות. ההסכם הוא רק מילים אם לא נלווה אותו במחויבות. כל אחד מאתנו מתחייב על חלקו בהסכם. מה אנחנו עושים מחר בבוקר כדי ליצור את השינוי.
  7. מעקב. נסכם בכתב את מה שהסכמנו עליו ונוודא ששנינו מבצעים מה שהתחייבנו לבצע.
    ההסכמה הכתובה תהיה הבסיס לשיפור העתידי. למדרגה הבאה כשנרצה להתקדם בעתיד.

סיכום והמלצה

שיחת משוב (פידבק) בה צד אחד אומר לצד השני מה הוא עשה טוב או לא טוב היא דרך לא יעילה ליצור שיפור.

כאשר אנחנו מקיימים שיחת משוב ואומרים למישהו אחר מה היה טוב או לא טוב, או מה הוא עשה נכון או לא נכון, הוא לא מקשיב לנו. אנחנו מגיעים לשיחה מעמדה שיפוטית ולא משאירים מקום לשני לומר מה הוא חושב מעמדה שווה.
כדי לבנות שיפור אנחנו צריכים להגיע לשיחה ללא שיפוטיות. להגדיר מטרה לשיפור. לבנות מסגרת של שיחה בה שני הצדדים נמצאים במעמד שווה.
לדבר בגוף ראשון (אני הייתי רוצה ש...) ולא בגוף שני (אתה צריך ל...). בדרך זו הצד השני יקשיב לנו ויהיה פתוח למה שיש לנו לומר.

לשיחת שיפור טובה יש שבעה צעדים:

הכנה: מהן העובדות והסיבות וכיצד הן מתחברות למטרת השיפור המשותפת.
הצגת המטרה והמסגרת לאדם אתו אנחנו נפגשים.
התחלה בדברים הטובים שקרו וחשיבה כיצד לחזק את הדברים הטובים.
מה כל אחד מאתנו היה רוצה לשפר.
הסכמה על פתרון משותף. דרך פעולה משותפת.
התחייבות של כל אחד מאתנו לקיים את חלקו.
מעקב על ההסכמות.

תודה והערה

אני מודה לעדי פימנטל שנעזרתי בסיכומים שלה להכנת המאמר. עדי ואני היננו חלק מצוות המנחים של תוכנית המנהיגות של הופמן קופמן.

יעוץ וליווי אישי ממוקד ומהיר למנכ"לים ביציאה מהמשבר שנוצר כתוצאה הקורונה

צוות המומחים של מצוינות בעסקים ואני נבנה יחד אתכם בזמן קצר, תכנית עבודה שתסייע לכם להשיג את היעדים המרכזיים שלכם.

צוות המומחים שלנו הוא רחב ומגוון. אנחנו מזהים את הצרכים הייחודיים לכל חברה ומוצאים עבורכם את הדרך המהירה והבטוחה ביותר להתמודד עם המשבר והיציאה ממנו.

אם אתם מעוניינים בעזרה המקצועית שלנו, הדרך הטובה ביותר לעשות זאת היא לשלוח בקשה דרך הטופס ליצירת קשר באתר (לחצו כאן לקישור), או לרכוש שעות ייעוץ דרך החנות המקוונת באתר (לחצו כאן לקישור).

זאב רונן

בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

בדקו אפשרויות ליצירת שיפור גם אצלכם

ספרו לי על האתגרים שעומדים בפניכם ונבחן יחד אם יש ביכולתי לסייע לכם ליצור שיפור משמעותי. מלאו את הטופס ונקבע שיחת היכרות.

אתר: business-excellence.co.il כתובת דוא"ל: zeev.ronen@business-excellence.co.il
4 תגובות

בעצם ההגדרה של השיחה טמון ההבדל ,
שיחת משוב היא בין מנהל לכפיף ומדובר בה בעצם בסיכום ביצועים לטוב ולרע בין המנהל לעובד שלו, ומדגיש את ההבדל ביניהם .
שיחת שיפור באה על מנת לשפר את התיפקוד של המנהל והעובד ביחד.
יש הבדל גדול בהגדרה, בכל אופן זה לא מתבצע ברבים מהמקומות שאני מכיר לא משוב ולא שיפור.
ועדיף שיעשו משהו, ואם כבר עושים שיעסקו בשיפור

היי דובי,
אתה צודק שבמרבית המקומות לא מתקיימת שם שיחה תקופתית בין מנהלים ועובדים. ובהחלט כדאי ללמוד את הדרך לקיים שיחת שיפור.
תודה

אבי רענן
אבי רענן
05-08-2020

זאב שלום
קראתי בעיון את הפוסט. אני מסכים לחלוטין עם ההבחנה ששיחת משוב אינה כלי טוב.
מניסיוני כמנהל (כ 30 שנים בתפקידי ניהול שונים בתחומי תפעול בתעשיה גדולה עד לפרישתי לפני כ 20 חודש) שיחת המשוב היתה לא מועילה בהמעטה ובשנים האחרונות אף בוטלה כהליך ניהולי רשמי.
בכלל הליך פורמלי כזה הוא יוצר אנטגוניזם.
שיחת שיפור - היתי מעדיפה לקרוא לה תחקיר או מיני תחקיר, התבצעה ברמה שבועית ויומית לא כארוע פורמלי אלה כתהליך שבו צוות שבוחן ביצועיו ומפיק לקחים.
אם יש לי כמנהל להגיד משהו לעובד לטוב או לרע , איני ממתין לשיחה רבעונית\חצי שנתית פורמלית הייתי עושה זאת בכל פעם שהתעורר צורך.
יש כמובן פגישה שנתית שבה מציבים יעדים שנתיים, ובדיקה חודשית בעמידה ביעדים ונקיטת צעדי שיפור. העובדים שהיו כפופים לי ישירות ציפו לשיחות מעקב היעדים ככלי לשיפור.
בברכה
אבי

היי אבי,
תודה על התייחסותך.
אתה כותב דברים מאד חשובים ומשמעותיים.
אין ספק שכמנהל הקדמת את זמנך וככל הנראה גם התעשייה בה עבדת.

שתף/י את דעתך

מצוינות בעסקים - בפייסבוק

עוד לקריאה בבלוג

  • חדש
  • פופולרי
  • תגובות אחרונות

מאמר מקצועי חדש כל שבוע - כבר יותר מ-7 שנים

הצטרפו ליותר מ-4,500 מנהלים/ות בניוזלטר שלי וקבלו מאמרים חדשים ישירות למייל
זאב רונן, מנכ"ל 'מצוינות בעסקים'

בלי ספאם - אני מכבד את הזמן והפרטיות שלך. הצהרת פרטיות.
זאב רונן, מייסד ומנכ"ל 'מצוינות בעסקים'