עדכונים אישיים מהבלוג: הצטרפו ליותר מ-5,000 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים וקבלו מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.

להתמקד בליבה העסקית: האם זה נכון וכדאי גם בתקופה של משבר כלכלי?

אנחנו נמצאים בעיצומו של משבר כלכלי מקומי וגלובלי. למרות שמרבית המגזרים חזרו לפעילות, יש ירידה ברכישות כמעט בכל תחום והתוצאה היא שחברות ממשיכות לצמצם פעילות ולהוציא עובדים לחל"ת או לחופשה בתשלום.

כיצד לנהוג כשהמכירות יורדות? האם להיכנס לתחומים נוספים או להתמקד במוצרי הליבה?

האם בתקופה של משבר כלכלי והאטה במכירות יהיה נכון להתמקד במוצרי הליבה או להתרחב לתחומים נוספים? או אולי לצמצם את מיקור החוץ ולהכניס פנימה את מה שמסרתם ליצרנים אחרים?

נבחן ראשית, את הרעיון של התמקדות במוצרי הליבה

אחת הדוגמאות המוכרות של התמקדות בליבת העסקים היא חברת יוניליוור העולמית. על פי ידיעה באתר של Yahoo מיולי 2014, חברת יוניליוור מכרה שני מותגים של רטבי פסטה (Ragu & Bertolli) שהניבו לה מכירות בהיקף של 600 מיליון דולר בשנה כחלק מהמהלך שלה להתמקד במה שהיא הגדירה כליבת העסקים שלה. לפי המתואר בכתבה, יוניליוור מכרה עסקים נוספים בתחום המזון והקוסמטיקה במהלך השנים 2014 ו-2013.

יוניליוור מכרה עסקים שאינם בליבת העיסוק שלה (non-core business) כדי למקד את המשאבים שלה במוצרי הליבה.

המהלך הזה, של התמקדות במוצרי הליבה שיפר את הרווחיות של יוניליוור בצורה משמעותית ונעשה שם דבר בתחום.

המלצתו של פיטר דרוקר

בספרה של אליזבת האאס אדרסהיים (Elizabeth Haas Edersheim) "פיטר דרוקר – הכל על ניהול" (The Definitive Drucker). מצוטט פיטר דרוקר (שנחשב לאבי הניהול המודרני) כך:

"התמקדו בנקודות העוצמה, ומצאו מישהו אחר שיעשה את היתר" (עמ' 32) והאסטרטגיה הזו מוזכרת שוב בהמשך הספר:

"כדי לתת ללקוחות שלכם מה שהם צריכים, עליכם לפעול לפי שני כללים: ראשית, עליכם לעשות רק את מה שאתם יודעים לעשות בצורה הטובה ביותר, זאת אומרת – הפעילו את נקודות העוצמה שלכם. ושנית, כדי לספק את מלוא הקשת של צורכי הלקוח מעבר ליכולותיכם החזקות ביותר, עליכם לשתף פעולה עם גורמים אחרים. לעיתים גם כאלה שאתם רואים בהם מתחרים שלכם, שיוכלו להשלים את נקודות העוצמה שלכם עם מה שהם מיטיבים לעשות" (שם עמ' 107). 

אחד המנכ"לים הידועים שאימץ את האסטרטגיה הזו של פיטר דרוקר, היה ג'ק וולץ' (Jack Welch) שהיה המנכ"ל והיו"ר של ג'נרל אלקטריק במשך עשרים שנה. המדיניות של וולץ' בכל תחום הייתה להיות ראשון בשוק, או שני בשוק ואם אינך זה או זה, תפעל להגיע לשם או שתצא מהתחום.

כאשר עבדתי בחברה נסטלה אסם, זו גם הייתה המדיניות של חברת נסטלה.

במאמר שפרסמתי כאן לפני כחודשיים בשם "היתרונות של שיתופי פעולה עסקיים וכיצד לבנות אותם בדרך האופטימלית" הרחבתי עוד בנושא של התמקדות בליבה העסקית יחד עם שיתופי פעולה.

האם לא יהיה נכון להיכנס לתחומים חדשים?

מצד שני, התמקדות במוצרי הליבה של האתמול, מוצרי הליבה של טרום המשבר הכלכלי העולמי שיצרה מגפת הקורונה – עלולה להיות התעלמות מהמציאות החדשה. או אף גרוע מכך, להיות כמו ליבוט וחיבוט מהספר מי הזיז את הגבינה שלי? מאת ספנסר ג'ונסון (Spencer Johnson)שחזרו שוב ושוב לחפש את הגבינה במקום בו כבר לא הייתה ולא תהיה.

אם תמשיכו לפעול עוד ועוד באותם ערוצי מכירה עם אותם מוצרים ואותם מפיצים ולקוחות, יש לכם סיכוי מאד נמוך ליצור שינוי משמעותי.

אם כך, מה נכון? להיכנס לתחומים חדשים או להתמקד בליבת העסקים ובדברים בהם אתם הכי טובים?

להוציא מוצרים הקשורים באופן ישיר או עקיף בהתמודדות עם הקורונה – המכירות של מרבית המוצרים בירידה וחברות רבות נפגעות.

לכן יש הכרח לפתח תחומים חדשים, או פלחי שוק חדשים או גם וגם.

אלא שאין סתירה בין הצורך להתמקד בעוצמות שלכם והצורך ליצור שינוי. העצה של פיטר דרוקר שציטטתי למעלה: "... עליכם לעשות רק את מה שאתם יודעים לעשות בצורה הטובה ביותר, זאת אומרת – הפעילו את נקודות העוצמה שלכם..." יוצרת את האיזון הנכון.

נניח שעד לפני פרוץ מגפת הקורונה – היו לכם מכירות טובות כי מצאתם את פלח השוק והמוצרים שהתאימו מחד לצרכי השוק, ומאידך ליכולות ולעוצמות שלכם. 

כעת צרכי השוק השתנו. המכירות שלכם ירדו כי השוק ירד, אלא שאין זה אומר דבר על העוצמות והידע שלכם. 

להמשיך ולהתמקד בעוצמות שלכם עם מוצרים חדשים או לקוחות חדשים 

אני ממליץ לכל חברה להגדיר מהן העוצמות שלה. לא ברמת התוצאה, כלומר מוצר ספציפי, או פלח שוק מסוים. אלא ברמה של היכולת לפתח, או ליצר או לשווק ולמכור מוצרים אחרים או להגיע עם המוצרים הקיימים ללקוחות חדשים.

הגדרת העוצמות שלכם דורשת להתנתק מההווה בהיבט של המוצרים או הלקוחות ולהתבונן פנימה לתוך החברה. להתבונן אל אולם היצור, אל יכולות המכירה שלכם, אל הידע המקצועי ובעיקר אל האנשים שלכם. 

למרות הפיתוי הקיים, שעומד לפתחם של מנכ"לים, לרכז סביבם קומץ מנהלים, מה שמוגדר "כמטבח שלהם", ולקיים אתם דיונים מסוג זה – אני ממליץ לקיים חשיבה בפורומים רחבים יותר במתכונת של סיעור מוחות.

ככול שתשתפו פורום רחב יותר כך תקבלו יותר מידע ויותר רעיונות.

ליצור שינוי

תאתרו את כל העוצמות שיש בחברה, תסננו אותם ותבחרו מתוכן את אלו שבעזרתן תיצרו את השינוי. תפתחו מוצרים חדשים. או תשפרו באופן משמעותי את השירות שלכם כך שתוכלו להגיע ללקוחות שבעבר לא התאמתם להם. לקוחות שרמת השירות שלכם הייתה נמוכה מדי עבורם. תכוונו לפלחי שוק חדשים ע"י התאמה של המוצרים.

או שתבחרו להתייעל, ולהצליח למכור באותה רמת רווחיות ואיכות, אך במחיר נמוך יותר.

לפתח עוצמות חדשות

ייתכן גם מצב הפוך. אתם מזהים פלח שוק מעניין מאד, סוג של אוקיינוס כחול או פלח שוק שצומח בעידן הקורונה ואתם יכולים להגיע אליו. אבל כדי להגיע אליו אתם זקוקים לעוצמות חדשות. אם זה המצב אז תפתחו את העוצמות האלו. סביר להניח שיהיה צורך גם לרכוש ידע מבחוץ או לגייס מוחות נוספים, אבל אני מאמין שעיקר היכולות נמצאים בפנים, בתוך החברה.

העוצמה האמיתית היא האנשים בתוך החברה, היכולת שלהם ללמוד תחום חדש, לבנות תהליכי עבודה חדשים ולהגדיר אסטרטגיית מכירה ושירות חדשה.

יחידים או חברות שנסגר להם השוק

הצורך לפתח עוצמות חדשות ואפילו יכולות חדשות, קיים אף ביתר שאת אצל יחידים או חברות שנסגר להם השוק. למשל, מורי דרך או כל מי שקשור לעולם הבמה ואפילו אולמות אירועים שנפגעו מאד, לפחות בטווח הקצר.

הצגתי כאן לפני כחודש את הדוגמה של חביאר שטרנפלד. חביאר בנה על היכולות והכישורים שלו ללמוד משהו חדש ולא על המקצוע והניסיון שהיה לו.

כך נכון לעשות בכל מקרה שנסגר לכם השוק. ייתכן והידע העצום שלכם, הניסיון, השם שלכם וההצלחה שהשגתם כבר אינם רלוונטיים יותר. לפחות לא בטווח הקצר והבינוני. 

במקרה כזה אתם חייבים לבנות על הכישורים והיכולות שסייעו לכם להגיע למקום אליו הגעתם – להציב מטרה חדשה ולתכנן דרך ותכנית פעולה חדשות.

מה לא כדאי לעשות?

גם בעת הזו, ואולי דווקא בעת הזו, צריך להסתכל קדימה. לבחון את הצרכים החדשים של השוק ולהתאים את עצמכם לצרכים החדשים.

אל תחזרו לאחור. למשל, אם בעבר בחרתם לעשות את הדברים בהם אתם טובים ולשתף פעולה עם יצרנים אחרים שישלימו אתכם במה שהם חזקים ואתם פחות – אל תחזירו את היצור הזה אליכם.

מהלך כזה אולי יספק לכם בטווח הקצר תעסוקה לעובדים אבל לא יחזק אתכם מול צרכי השוק שהשתנו.

ומה עוד לא כדאי לעשות?

אל תזגזגו בין כיווני פעולה שונים רק כי נדמה לכם ששם הדשא ירוק יותר. את ההתמודדות עם המשבר הכלכלי והשינוי של צרכי השוק צריך לעשות בשום שכל. אל תפסחו על שלב החשיבה, סיעור המוחות ותכנית פעולה.

פניה לכיוונים שונים בלי חשיבה ותכנית פעולה תצרוך משאבים יקרים ובעיקר עלולה ליצור אכזבה ולשחוק את היכולת של החברה להמציא את עצמה מחדש.

סיכום והמלצה

המשבר הכלכלי, המקומי והגלובלי שיצרה מגפת הקורונה, שינה את צרכי השוק וגרם לירידה במכירות של חברות רבות. התוצאה היא שהחברות ממשיכות להוציא עובדים לחל"ת, לפטר או להוציא עובדים לחופשה בתשלום. 

זהו מהלך של מגננה, שאולי הכרחי בטווח המאד קצר אבל לא יושיע את החברה שלכם. 

כדי ליצור שינוי, אתם צריכים לזהות את צרכי השוק החדשים, להגדיר מטרה חדשה, לזהות את המכשולים בדרך אל המטרה החדשה ואת העוצמות שבעזרתן תתגברו על המכשולים, עוצמות שכבר קיימות בחברה שלכם, או לפתח עוצמות חדשות. 

בשלב הבא צריך לבנות את תכנית הפעולה ולצאת לדרך.

אל תמשיכו לחפש את הגבינה שהזיזו לכם. אם לא תיצרו שינוי ביעדי המכירה ותכוונו ללקוחות חדשים - הסיכוי שלכם לשגשג מחדש נמוך מאד, מאד.

אני ממליץ בחום לפעול מתוך מחשבה קדימה ועבודה מסודרת, ולא לזגזג בין מה שנדמה כהזדמנויות קלות.

אני מזמין אתכם להשתתף בשאלת הסקר

כיצד משפיע עליכם המשבר שנוצר כתוצאה ממחלת הקורונה?

אני מזמין אתם לענות על שאלת הסקר שנמצאת בתחתית המאמר.

יעוץ וליווי אישי ממוקד ומהיר למנכ"לים ביציאה מהמשבר שנוצר כתוצאה הקורונה

צוות המומחים של מצוינות בעסקים ואני נבנה יחד אתכם בזמן קצר, תכנית עבודה שתסייע לכם להשיג את היעדים המרכזיים שלכם.

צוות המומחים שלנו הוא רחב ומגוון. אנחנו מזהים את הצרכים הייחודיים לכל חברה ומוצאים עבורכם את הדרך המהירה והבטוחה ביותר להתמודד עם המשבר והיציאה ממנו.

אם אתם מעוניינים בעזרה המקצועית שלנו, הדרך הטובה ביותר לעשות זאת היא לשלוח בקשה דרך הטופס ליצירת קשר באתר (לחצו כאן לקישור), או לרכוש שעות ייעוץ דרך החנות המקוונת באתר (לחצו כאן לקישור).

 מאמרים נוספים בהם נעזרתי בספר "פיטר דרוקר הכל על ניהול":

  1. מהן המיומנויות החשובות למנכ"לים מצליחים – מה חושבים המנכ"לים ומה חושבים אחרים?
  2. האם אתם בטוחים שאתם יודעים מי הלקוח שלכם ומה הוא רוצה או צריך?
  3. היתרונות של שיתופי פעולה עסקיים וכיצד לבנות אותם בדרך האופטימלית
  4. מה עליכם לנטוש כדי ליצור מקום לחדשנות?
  5. קבלת החלטות: באיזה דרג נכון לקבל אותן ומה ערכן לפני הביצוע?
  6. הגדירו משימה וכיוון ברורים ותנו לעובדים אוטונומיה במקום שליטה
  7. האם אתם מכוונים להיות מספר 1 בשוק שלכם?
  8. מדוע אני בוחר להמשיך ולהציג בתערוכות מקצועיות?

מאמרים נוספים שפרסמנו בעבר והתייחסו למשבר הכלכלי שיצרה מגפת הקורונה:

  1. כיצד להתמודד בעסקים עם משבר הקורונה
  2. מציאת עבודה בגיל 40 פלוס: להמציא את עצמך מחדש
  3. משבר הקורונה הוא הזדמנות מצוינת לחבר את העובדים למטרות החברה
  4. איך לעשות שינוי מהיר, אפקטיבי ונכון בארגון: מודל 8 הצעדים של פרופ' קוטלר
  5. שיווק ומכירות בעידן הקורונה וביום שאחרי
  6. ניהול משאבי אנוש בתקופות של אי ודאות
  7. תפקידו של המנהל מועצם בימי הקורונה
  8. משברי האמון העסקיים שנוצרו בעקבות משבר הקורונה וכיצד להתמודד אתם?
  9. בתקופה של משבר כלכלי חיוני לקבל החלטות עסקיות בעזרת ניתוח רגישות לשינויים
  10. מה הכי חשוב לעובדים בישראל בשנת 2020 והאם משבר הקורונה שינה את התמונה?
  11. כיצד ליזום שינוי ולהתמודד עם התנגדויות?
  12. לעצור לרגע ולאסוף תובנות – תחקיר בימי קורונה
זאב רונן

בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

בדקו אפשרויות ליצירת שיפור גם אצלכם

ספרו לי על האתגרים שעומדים בפניכם ונבחן יחד אם יש ביכולתי לסייע לכם ליצור שיפור משמעותי. מלאו את הטופס ונקבע שיחת היכרות.

אתר: business-excellence.co.il כתובת דוא"ל: zeev.ronen@business-excellence.co.il
2 תגובות

צריך גם למצוא דרך ולשאול את הלקוחות מה הם רוצים, המה חסר להם , איך אפשר לעשות יותר טוב את מה שעושים היום

היי דובי,
צודק מאד.
הבנת השוק דרך עיני הלקוחות היא מאד חשובה. ניתן לקבל מהלקוחות מידע רב ערך.
וחברות שיש להם מפיצים, או אפילו חברות בנות לשיווק והפצה בחו"ל, עשויות לזכות ולקבל מידע משמעותי ביותר.
חברת בת, או מפיץ, כמוהם כזרוע הארוכה של החברה. או כפריסקופ ארוך מאד, שמאפשר להשקיף לתוך השוק הרחוק בחו"ל.
תודה על התייחסותך,

התחבר/י כדי לפרסם תגובה

מצוינות בעסקים - בפייסבוק

ספרי הראשון: Manage! Best Value Practices for Effective Management

קראו את ספרי הראשון "Manage!" - הספר מספק מבט חדשני על ניהול בימינו, מתמקד בניהול אנשים ומסביר איך לשפר את התוצאות העסקיות ע"י רתימה וחיבור העובדים למטרות החברה. הספר מתפרסם באנגלית בשלב זה.

השער הקדמי של הספר

קראו את הפרק הראשון מהספר בבלוג >>

רכשו את הספר בחנות המקוונת >>

זאב רונן, מנכ"ל 'מצוינות בעסקים'

זאב רונן

זאב רונן, B.Sc, בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

כיום, אני משמש כמוביל ומנחה פרויקטים להגדלת הרווח הנקי במספר רב של חברות ויועץ לחברות ויחידים בתחום העסקי והיזמות.

תגובות אחרונות בבלוג