להתמקד בליבה העסקית: האם זה נכון וכדאי גם בתקופה של משבר כלכלי?

אנחנו נמצאים בעיצומו של משבר כלכלי מקומי וגלובלי. למרות שמרבית המגזרים חזרו לפעילות, יש ירידה ברכישות כמעט בכל תחום והתוצאה היא שחברות ממשיכות לצמצם פעילות ולהוציא עובדים לחל"ת או לחופשה בתשלום.

כיצד לנהוג כשהמכירות יורדות? האם להיכנס לתחומים נוספים או להתמקד במוצרי הליבה?

האם בתקופה של משבר כלכלי והאטה במכירות יהיה נכון להתמקד במוצרי הליבה או להתרחב לתחומים נוספים? או אולי לצמצם את מיקור החוץ ולהכניס פנימה את מה שמסרתם ליצרנים אחרים?

נבחן ראשית, את הרעיון של התמקדות במוצרי הליבה

אחת הדוגמאות המוכרות של התמקדות בליבת העסקים היא חברת יוניליוור העולמית. על פי ידיעה באתר של Yahoo מיולי 2014, חברת יוניליוור מכרה שני מותגים של רטבי פסטה (Ragu & Bertolli) שהניבו לה מכירות בהיקף של 600 מיליון דולר בשנה כחלק מהמהלך שלה להתמקד במה שהיא הגדירה כליבת העסקים שלה. לפי המתואר בכתבה, יוניליוור מכרה עסקים נוספים בתחום המזון והקוסמטיקה במהלך השנים 2014 ו-2013.

יוניליוור מכרה עסקים שאינם בליבת העיסוק שלה (non-core business) כדי למקד את המשאבים שלה במוצרי הליבה.

המהלך הזה, של התמקדות במוצרי הליבה שיפר את הרווחיות של יוניליוור בצורה משמעותית ונעשה שם דבר בתחום.

המלצתו של פיטר דרוקר

בספרה של אליזבת האאס אדרסהיים (Elizabeth Haas Edersheim) "פיטר דרוקר – הכל על ניהול" (The Definitive Drucker). מצוטט פיטר דרוקר (שנחשב לאבי הניהול המודרני) כך:

"התמקדו בנקודות העוצמה, ומצאו מישהו אחר שיעשה את היתר" (עמ' 32) והאסטרטגיה הזו מוזכרת שוב בהמשך הספר:

"כדי לתת ללקוחות שלכם מה שהם צריכים, עליכם לפעול לפי שני כללים: ראשית, עליכם לעשות רק את מה שאתם יודעים לעשות בצורה הטובה ביותר, זאת אומרת – הפעילו את נקודות העוצמה שלכם. ושנית, כדי לספק את מלוא הקשת של צורכי הלקוח מעבר ליכולותיכם החזקות ביותר, עליכם לשתף פעולה עם גורמים אחרים. לעיתים גם כאלה שאתם רואים בהם מתחרים שלכם, שיוכלו להשלים את נקודות העוצמה שלכם עם מה שהם מיטיבים לעשות" (שם עמ' 107).

אחד המנכ"לים הידועים שאימץ את האסטרטגיה הזו של פיטר דרוקר, היה ג'ק וולץ' (Jack Welch) שהיה המנכ"ל והיו"ר של ג'נרל אלקטריק במשך עשרים שנה. המדיניות של וולץ' בכל תחום הייתה להיות ראשון בשוק, או שני בשוק ואם אינך זה או זה, תפעל להגיע לשם או שתצא מהתחום.

כאשר עבדתי בחברה נסטלה אסם, זו גם הייתה המדיניות של חברת נסטלה.

במאמר שפרסמתי כאן לפני כחודשיים בשם "היתרונות של שיתופי פעולה עסקיים וכיצד לבנות אותם בדרך האופטימלית" הרחבתי עוד בנושא של התמקדות בליבה העסקית יחד עם שיתופי פעולה.

האם לא יהיה נכון להיכנס לתחומים חדשים?

מצד שני, התמקדות במוצרי הליבה של האתמול, מוצרי הליבה של טרום המשבר הכלכלי העולמי שיצרה מגפת הקורונה – עלולה להיות התעלמות מהמציאות החדשה. או אף גרוע מכך, להיות כמו ליבוט וחיבוט מהספר מי הזיז את הגבינה שלי? מאת ספנסר ג'ונסון (Spencer Johnson)שחזרו שוב ושוב לחפש את הגבינה במקום בו כבר לא הייתה ולא תהיה.

אם תמשיכו לפעול עוד ועוד באותם ערוצי מכירה עם אותם מוצרים ואותם מפיצים ולקוחות, יש לכם סיכוי מאד נמוך ליצור שינוי משמעותי.

אם כך, מה נכון? להיכנס לתחומים חדשים או להתמקד בליבת העסקים ובדברים בהם אתם הכי טובים?

להוציא מוצרים הקשורים באופן ישיר או עקיף בהתמודדות עם הקורונה – המכירות של מרבית המוצרים בירידה וחברות רבות נפגעות.

לכן יש הכרח לפתח תחומים חדשים, או פלחי שוק חדשים או גם וגם.

אלא שאין סתירה בין הצורך להתמקד בעוצמות שלכם והצורך ליצור שינוי. העצה של פיטר דרוקר שציטטתי למעלה: "... עליכם לעשות רק את מה שאתם יודעים לעשות בצורה הטובה ביותר, זאת אומרת – הפעילו את נקודות העוצמה שלכם..." יוצרת את האיזון הנכון.

נניח שעד לפני פרוץ מגפת הקורונה – היו לכם מכירות טובות כי מצאתם את פלח השוק והמוצרים שהתאימו מחד לצרכי השוק, ומאידך ליכולות ולעוצמות שלכם.

כעת צרכי השוק השתנו. המכירות שלכם ירדו כי השוק ירד, אלא שאין זה אומר דבר על העוצמות והידע שלכם.

להמשיך ולהתמקד בעוצמות שלכם עם מוצרים חדשים או לקוחות חדשים

אני ממליץ לכל חברה להגדיר מהן העוצמות שלה. לא ברמת התוצאה, כלומר מוצר ספציפי, או פלח שוק מסוים. אלא ברמה של היכולת לפתח, או ליצר או לשווק ולמכור מוצרים אחרים או להגיע עם המוצרים הקיימים ללקוחות חדשים.

הגדרת העוצמות שלכם דורשת להתנתק מההווה בהיבט של המוצרים או הלקוחות ולהתבונן פנימה לתוך החברה. להתבונן אל אולם היצור, אל יכולות המכירה שלכם, אל הידע המקצועי ובעיקר אל האנשים שלכם.

למרות הפיתוי הקיים, שעומד לפתחם של מנכ"לים, לרכז סביבם קומץ מנהלים, מה שמוגדר "כמטבח שלהם", ולקיים אתם דיונים מסוג זה – אני ממליץ לקיים חשיבה בפורומים רחבים יותר במתכונת של סיעור מוחות.

ככול שתשתפו פורום רחב יותר כך תקבלו יותר מידע ויותר רעיונות.

ליצור שינוי

תאתרו את כל העוצמות שיש בחברה, תסננו אותם ותבחרו מתוכן את אלו שבעזרתן תיצרו את השינוי. תפתחו מוצרים חדשים. או תשפרו באופן משמעותי את השירות שלכם כך שתוכלו להגיע ללקוחות שבעבר לא התאמתם להם. לקוחות שרמת השירות שלכם הייתה נמוכה מדי עבורם. תכוונו לפלחי שוק חדשים ע"י התאמה של המוצרים.

או שתבחרו להתייעל, ולהצליח למכור באותה רמת רווחיות ואיכות, אך במחיר נמוך יותר.

לפתח עוצמות חדשות

ייתכן גם מצב הפוך. אתם מזהים פלח שוק מעניין מאד, סוג של אוקיינוס כחול או פלח שוק שצומח בעידן הקורונה ואתם יכולים להגיע אליו. אבל כדי להגיע אליו אתם זקוקים לעוצמות חדשות. אם זה המצב אז תפתחו את העוצמות האלו. סביר להניח שיהיה צורך גם לרכוש ידע מבחוץ או לגייס מוחות נוספים, אבל אני מאמין שעיקר היכולות נמצאים בפנים, בתוך החברה.

העוצמה האמיתית היא האנשים בתוך החברה, היכולת שלהם ללמוד תחום חדש, לבנות תהליכי עבודה חדשים ולהגדיר אסטרטגיית מכירה ושירות חדשה.

יחידים או חברות שנסגר להם השוק

הצורך לפתח עוצמות חדשות ואפילו יכולות חדשות, קיים אף ביתר שאת אצל יחידים או חברות שנסגר להם השוק. למשל, מורי דרך או כל מי שקשור לעולם הבמה ואפילו אולמות אירועים שנפגעו מאד, לפחות בטווח הקצר.

הצגתי כאן לפני כחודש את הדוגמה של חביאר שטרנפלד. חביאר בנה על היכולות והכישורים שלו ללמוד משהו חדש ולא על המקצוע והניסיון שהיה לו.

כך נכון לעשות בכל מקרה שנסגר לכם השוק. ייתכן והידע העצום שלכם, הניסיון, השם שלכם וההצלחה שהשגתם כבר אינם רלוונטיים יותר. לפחות לא בטווח הקצר והבינוני.

במקרה כזה אתם חייבים לבנות על הכישורים והיכולות שסייעו לכם להגיע למקום אליו הגעתם – להציב מטרה חדשה ולתכנן דרך ותכנית פעולה חדשות.

מה לא כדאי לעשות?

גם בעת הזו, ואולי דווקא בעת הזו, צריך להסתכל קדימה. לבחון את הצרכים החדשים של השוק ולהתאים את עצמכם לצרכים החדשים.

אל תחזרו לאחור. למשל, אם בעבר בחרתם לעשות את הדברים בהם אתם טובים ולשתף פעולה עם יצרנים אחרים שישלימו אתכם במה שהם חזקים ואתם פחות – אל תחזירו את היצור הזה אליכם.

מהלך כזה אולי יספק לכם בטווח הקצר תעסוקה לעובדים אבל לא יחזק אתכם מול צרכי השוק שהשתנו.

ומה עוד לא כדאי לעשות?

אל תזגזגו בין כיווני פעולה שונים רק כי נדמה לכם ששם הדשא ירוק יותר. את ההתמודדות עם המשבר הכלכלי והשינוי של צרכי השוק צריך לעשות בשום שכל. אל תפסחו על שלב החשיבה, סיעור המוחות ותכנית פעולה.

פניה לכיוונים שונים בלי חשיבה ותכנית פעולה תצרוך משאבים יקרים ובעיקר עלולה ליצור אכזבה ולשחוק את היכולת של החברה להמציא את עצמה מחדש.

סיכום והמלצה

המשבר הכלכלי, המקומי והגלובלי שיצרה מגפת הקורונה, שינה את צרכי השוק וגרם לירידה במכירות של חברות רבות. התוצאה היא שהחברות ממשיכות להוציא עובדים לחל"ת, לפטר או להוציא עובדים לחופשה בתשלום.

זהו מהלך של מגננה, שאולי הכרחי בטווח המאד קצר אבל לא יושיע את החברה שלכם.

כדי ליצור שינוי, אתם צריכים לזהות את צרכי השוק החדשים, להגדיר מטרה חדשה, לזהות את המכשולים בדרך אל המטרה החדשה ואת העוצמות שבעזרתן תתגברו על המכשולים, עוצמות שכבר קיימות בחברה שלכם, או לפתח עוצמות חדשות.

בשלב הבא צריך לבנות את תכנית הפעולה ולצאת לדרך.

אל תמשיכו לחפש את הגבינה שהזיזו לכם. אם לא תיצרו שינוי ביעדי המכירה ותכוונו ללקוחות חדשים - הסיכוי שלכם לשגשג מחדש נמוך מאד, מאד.

אני ממליץ בחום לפעול מתוך מחשבה קדימה ועבודה מסודרת, ולא לזגזג בין מה שנדמה כהזדמנויות קלות.