כיצד לזהות את הערכים של החברה שלך ומדוע הם חשובים?

המאמר נעזר בספר להוביל ולנצח (הוצאת מטר).

בסיום המאמר תמצאו קישורים למאמרים נוספים בהם נעזרתי בספר להוביל ולנצח וקישורים למאמרים נוספים בנושא ערכים.

אחד השלבים הראשונים באימון אישי הוא זיהוי של הערכים האישיים של המתאמן. את הערכים האישיים שלנו אנחנו לא מגדירים אלא מזהים.
אנחנו לא בוחרים מילים יפות ומחליטים שהם הערכים שלנו רק משום שהם אולי נראים טוב בעיני אנשים אחרים.
ערכים אישיים טבועים באישיות שלנו, הם חלק מאיתנו.

אדם שהחופש האישי מאד חשוב לו יתקשה לקבל הוראות ויתקשה לתפקד במסגרת נוקשה. לכן כדאי לאדם כזה לבחור מסלול חיים שיתאים לו. למשל להיות עצמאי ולא שכיר. אם הוא יבחר להיות עובד שכיר וימצא את עצמו מקבל הוראות כל הזמן, הוא לא יהיה מאושר.
אנחנו אומרים שהחופש הוא ערך אישי בסיסי של אדם כזה.
באותו אופן, מי שאחד הערכים האישיים החשובים שלו הוא הובלה, להיות בחזית, להיות מספר אחד בארגון כלשהו - לא יהיה מאושר או יגיע לסיפוק אישי אם הוא יאלץ להיות מאחור. אנשים אחרים אומרים באופן ברור ומוצהר שאינם מעוניינים להיות מספר 1 בארגון שלהם.
יש אנשים שאחד הערכים שלהם הוא משמעות בהיבט של להיות משמעותי, להשפיע על הסביבה.
אנחנו שונים איש מרעהו ולכן סביר להניח שחלק מהערכים האישיים שלנו יהיו שונים מאד זה מזה.

זיהוי הערכים לפני בחירת הדרך קדימה

לחלקנו יש מעט ערכים אישיים חשובים ולאחרים יותר. אך בכל מקרה נתמקד בשלושה עד שבעה הערכים הכי משמעותיים שלנו.
אם נזהה יותר ערכים אישיים – חלקם עלולים להיות בסתירה אחד לשני ולכן נבחר את אותם ערכים שיותר חשובים לנו (ולא יותר משבעה).
יש כמה דרכים לזהות את הערכים האישיים ולא אכנס אליהן כרגע. זו מיומנות נרכשת.

הערכים האישיים, כפי שציינתי למעלה, הם חלק מהאישיות שלנו וטבועים בנו. אם נבנה תכנית החיים, או נתכנן את הקריירה שלנו לשנים הבאות ונתעלם מהערכים האישיים שלנו, אנחנו עלולים לבחור לנו דרך שלא תוביל אותנו לאושר ולא נמצא סיפוק בעשייה.
אדם שהחופש הוא אחד הערכים החשובים שלו ולא זיהה את הערך הזה, עלול לבחור בקריירה בה אינו זוכה לחופש המיוחל. איש כזה יהיה מתוסכל ולא יביא את מיטבו לתפקיד, עד שאחרי כמה שנים הוא יעזוב את עבודתו במפח נפש, או שיישאר במקום מתוסכל ומר נפש.
זו הסיבה שחשוב מאד לזהות את הערכים האישיים שלנו לפני תכנון הקריירה או בחירה של מסלול החיים.

מדוע חשוב לזהות את הערכים של הארגון?

סביר להניח שלאנשים שונים בארגון יהיו ערכים אישיים שונים, ואולי אפילו סותרים, כיצד זה ישפיע על הארגון?
נניח שחלק מהאנשים בארגון מחשיבים מאד עבודת צוות ואילו אחרים מתנגדים לכל עבודת צוות ושיתוף פעולה ומעדיפים לעבוד לבדם. איך תהיה דרך העבודה בארגון? כיצד ינהג המנכ"ל?
אם למשל המנכ"ל ידרוש שתהיה עבודת צוות ויהיו עובדים שלא יקיימו את הדרישה – איך הוא יפעל?
אם עבודת הצוות תוכר כאחד מערכי הארגון החשובים, אז אנשים שאינם רוצים או אינם יכולים לעבוד בצוות לא יוכלו להישאר בארגון.

ארגונים לא מעטים סובלים ממאבקי אגו בין המנהלים שמשבשים את המיקוד של החברה בהשגת המטרות שלה. תוסיפו למאבקים אלו גם פעולה מתוך מניעים אישיים שונים, מניעים שמונעים על ידי ערכים אישיים שונים ותקבלו ארגון שמתקשה מאד להשיג את מטרותיו.

בשני המקרים (מאבקי אגו וחוסר מיקוד בערכים החשובים) זהו תפקידו ואחריותו של המנכ"ל לגבש את החברה וקודם כל את המנהלים שלה. המנכ"ל חייב לוודא שאין מלחמות פנימיות, שכולם עובדים על פי ערכי החברה ומי שערכי החברה אינם מתאימים לו ימצא מקום אחר לעבוד בו.
לדוגמה, אם חשוב למנכ"ל שהחברה תמיד תפעל ביושר ובהגינות מול הלקוחות ואנשי המכירות של החברה "מעגלים פינות" וכדי להשיג מכירה בטווח הקצר יהיו מוכנים לשקר ללקוחות – מה שיקבע את התדמית של החברה היא פעולתם של אנשי המכירות ולא הערכים האישיים של המנכ"ל.
כאשר החברה מגדירה את הערכים שלה ברור לכולם כיצד לפעול.
מי שאינו יכול לפעול על פי ערכי החברה לא יכול להמשיך לעבוד בחברה.

הגדרת הערכים של הארגון

אם הערכים האישיים של כל אחד מאיתנו טבועים בנו וכל מה שנדרש הוא מיומנות בזיהוי שלהם – הרי שזו מלאכה פשוטה שתארך לא יותר משעתיים שלוש.
הגדרת הערכים של הארגון לעומת זאת היא יותר מורכבת. את ערכי הארגון אנחנו מגדירים ולא מזהים.
הערכים הם "האני מאמין" של הארגון ומהם נגזרים דרכי הפעולה שלו, המותר והאסור.

הגדרת ערכים של צוות קטן

צוות קטן יכול להגדיר את הערכים המשותפים בכמה טכניקות ידועות של עבודה משותפת. לדוגמה, אחת הדרכים תהיה כך:

1. כל חבר צוות בוחר עשרה ערכים שהכי משמעותיים עבורו מתוך רשימה של מאה או יותר ערכים אפשריים (ניתן למצוא רשימות כאלו באינטרנט).
2. כל אחד מצמצם את הרשימה שלו לשישה ערכים הכי משמעותיים עבורו.
3. רושמים את כל הערכים הנבחרים על הלוח (הכל אפשרי כמובן גם בזום). סביר להניח שתהיה חפיפה מסוימת בבחירה של הצוות.
4. כל חבר צוות בוחר שלושה ערכים מועדפים מתוך הרשימה הכללית (זו שעל הלוח).
   1. הערך שנבחר במקום הראשון על ידי חבר הצוות, יקבל 3 נקודות
   2. הערך שנבחר במקום השני יקבל 2 נקודות
   3. הערך במקום השלישי יקבל נקודה אחת
5. אוספים את הניקוד מכולם.
6. ששת הערכים שקיבלו את הניקוד הכי גבוה הם הערכים המשותפים של הצוות.
   אל תגדירו יותר משישה ערכים.
   באופן מפתיע מעט ערכים יקבלו את מירב הנקודות ולא תתקשו להגיע לרשימה של שישה ערכים.
7. תתבוננו על הרשימה. האם אתם שבעי רצון. האם היא באמת משקפת את הערכים שלכם?
8. בשלב האחרון נותנים משמעות לערכים. מה הם אומרים לכם כצוות.

הגדרת ערכים בארגון גדול

בארגונים גדולים לא ניתן לעבוד לפי התיאור למעלה. אלא אם כן ההנהלה היא זו שמגדירה את הערכים של כלל הארגון ואז עובדים עם ההנהלה לפי דרך העבודה המתוארת למעלה.
דבר אחד ברור לגמרי והוא שהגדרת הערכים של הארגון אסור שיהיו בידי אנשי השיווק. אסור שהערכים יהיו גימיק שיווקי או חלק מבניית המותג. אחרת יש חשש גדול שהם לא ישקפו את הערכים שמאפיינים את הארגון (אם בכלל הוגדרו ערכים כאלו) – ואיש בארגון לא יתייחס אליהם ברצינות.
הם יהיו סתם מילים ריקות בקמפיינים שיווקיים.

לא בכל החברות מייחסים חשיבות לקיומם של ערכים והיכן שהגדירו ערכים לא תמיד מקדישים את המשאבים להטמעתם בקרב העובדים.
מי יגדיר את ערכי החברה כאשר אין הסכמה בין המנהלים? האם המנכ"ל יוביל הגדרה כזו?
ואם המנכ"ל אינו הבעלים והוא מגיע לקדנציה קצרה?
אין דרך אחת ויחידה או הגדרה חד משמעית כיצד להגדיר את ערכי הארגון וכל ארגון צריך לבחור את דרכו.

כיצד מורטון מנדל עיצב את הערכים של הארגונים שהיו בבעלותו?

מורטון מנדל (Morton Mandel) שהיה המנכ"ל ויחד עם שני אחיו המייסד של חברת פרמייר אינדסטריאל קורפוריישן, הקפיד לגייס מנהלים תוך בחינה קפדנית של הערכים שלהם.
בספרו "הסוד טמון באנשים" הוא מתאר כיצד בחר מנהלים שיתאימו לערכים החשובים בעיניו (שהם ככל הנראה הערכים שלו עצמו): "...בסופו של דבר כל האינטליגנציה שבעולם לא תעזור לאדם שנעדר יושרה בסיסית ואינו מגלה אכפתיות כלפי בני אדם אחרים. אני מחפש יושר, הגינות, כבוד, טוב לב, נדיבות והתחשבות.
יש להודות כי העמידה על טיבו של אדם מבחינה ערכית היא משימה בעייתית. קל יותר להבחין בערכיו כשהוא כבר ממלא תפקיד בארגון, הרבה יותר קשה להיווכח בהם בריאיון. עליך לחוש בהם" (שם עמ' 33).

בראיון מאוחר יותר לאיתן אבריאל בדה מרקר (יוני 2016) תחת הכותרת: "מה חשוב יותר למנהיג: שכל או ערכים?" כתוב: "לפני שלוש שנים, כשכתבתי את הספר שלי על מנהיגות, הייתי משוכנע שהערך החשוב ביותר למנהיג עסקי או ציבורי הוא שכל", אומר מורט מנדל (95) האיש מאחורי מכון מנדל למנהיגות והבעלים של מפעל הזכוכית פניציה וחברת השירותים הרפואיים ביקורופא. אך כיום דעתו שונה. במקום מה שהוא מכנה "כוח אש אינטלקטואלי", צריך להימצא במקום הראשון ברשימת התכונות המנהיגותיות משהו אחר: ערכים.
"כוח המוח הוא אמנם תנאי הכרחי למנהיג, אבל לא די בו, ואין ספק שהעולם יהיה מקום טוב יותר אם לאנשים יהיו ערכים", אומר מנדל בראיון לדה מרקר. אבל למה בדיוק הוא מתכוון? הרי ערכים של אחד לא תמיד זהים לאלה של אחר.
מנדל מפרט: "במלה 'ערכים' אני מתכוון לרוחב לב, לכבוד כלפי אחרים וליושרה, ואם אני נתקל במנהל או במנהיג שאין לו אותם - אחפש מישהו אחר. ברור לי שלא כולם חולקים את הערכים האלה, אבל אם מחפשים בעולם מוצאים שאין מחסור באנשים חכמים ומהירי מחשבה. מה שחסר הוא אנשים בעלי ערכים. לא אקבל מנהיג שאינו איש הגון - גם אם הוא מבריק".
זה לא קצת מוזר? הטענה שלך לא שונה מזו של רבים אחרים, ולכן נצפה שאנשים מבריקים יבינו שמחובתם לאמץ ערכים. איך זה שיש אנשים חכמים ללא ערכים?
"מאחר שערכים לא תמיד נדרשים על ידי כל העסקים והחברות.
[...]
ייסדת מכון למנהיגות - האם באמת אפשר ללמוד את הדברים האלה? האם הערכים האלה אינם דברים שנולדים אתם או מקבלים אותם בבית מגיל צעיר?
"מניסיוני, מרגע שאדם מגיע לגיל 30, נניח, הוא כבר מי שהוא יהיה. אפשר ללמוד יכולות, אבל אי-אפשר לשנות אנשים אחרי הגיל הזה. לכן אני מחפש אנשים שלמזלם נולדו בבתים שהעניקו להם את הערכים המתאימים. לי היה המזל לגדול בבית כזה - בית עשיר, אבל בלי כסף, מוזר ככל שזה נשמע..."
(עד כאן הציטוט מהריאיון).

מנדל אם כן, מעצב את הערכים של הארגונים שהיו בבעלותו (עסקיים, ציבוריים ופילנתרופיים) על ידי בחירת המנהלים שהיו בעלי הערכים שהיו חשובים לו עצמו.

מה כותב ג'ק וולץ' על ערכים של ארגון ומדוע אני חולק על חלק מדבריו

ג'ק וולץ' (Jack Welch) היה היו"ר והמנכ"ל של GE במשך עשרים שנה. כך הוא כותב בספר להוביל ולנצח: "...הצהרת משימה טובה וערכים טובים, הם כל כך מציאותיים עד שהם מכים בכם בממשיותם. ההצהרה קובעת לאן פניכם מועדות, והערכים מתארים את צורות ההתנהגות שיובילו אתכם לשם. אם כבר מדברים על זה, אני מעדיף לזנוח לגמרי את המונח ערכים לטובת צורות התנהגות. אבל למען המסורת הבה ניצמד למינוחים המקובלים" (שם עמ' 22).
ובהמשך הוא כותב: "כמו שאמרתי קודם לכן, ערכים הם רק צורות התנהגות – מפורשות, מפורטות, ותיאוריות עד כדי כך שאינן משאירות דבר לדמיון. אנשים צריכים להיות מסוגלים להשתמש בהם כפקודות מסע, מפני שהם הכיצד של המשימה, האמצעים להשגת המטרה – הצלחה" (שם עמ' 24).

לדעתי ג'ק וולץ' לוקח את המושג ערכים למקום אחר. הוא מערבב בין ערכים וצורות ההתנהגות, או תכנית פעולה, שנגזרות מהערכים.
מתוך קריאת דבריו המלאים של וולץ' נראה שערכים כמו יושרה ומצוינות טבועים בו. הוא אמנם לא טורח להגדיר אותם כערכים שלו או של החברה אבל בונה עליהם את כל המגדל של פעולתו. הוא מעצב את המשימה של ג'נרל אלקטריק בהתאם ומחליף את המנהלים שלא מצליחים להשיג את המשימה. אולי מפני שאינם מתאימים.
לגבי הערך "יושרה" הוא כותב: "... יושרה היא רק כרטיס הכניסה למשחק. אם היושרה איננה מקננת בעצמותיכם, בכלל לא צריך להרשות לכם לעלות על המגרש" (שם עמ' 22).
הערך מצוינות עיצב את האסטרטגיה החדשה של GE: "מ-1981 עד 1995 אמרנו שאנחנו הולכים להיות "המפעל התחרותי ביותר בעולם" בכך שנהיה מס' 1 או מס' 2 בכל שוק - ושנתקן, נמכור או נסגור כל עסק שלא יתפקד כהלכה ושלא יהיה מסוגל להגיע להישג זה" (שם עמ' 23).

לדעתי ולמיטב הבנתי את המונח ערכים, וולץ' מגדיר את המשימה של GE על בסיס הערכים שהוא דוגל בהם ולא להיפך. אחרי כן הוא מגדיר את "פקודות המסע" ואת הנהלים כיצד לנהוג כדי לממש את המשימה או החזון של החברה.

ג'ק וולץ' כותב עוד משהו מאד וחשוב לעניינו כאן: "... חברות רבות מטילות את אותה משימה [להגדיר את הערכים והמשימה של החברה] על המנהלים הבכירים שלהן, בדרך כלל בניסיון ליצור לוח שעולה ממנו צליל נאצל, כדי לתלות אותו באולם הכניסה למשרדי החברה.
במקרים רבים מדי התרגילים האלה מסתיימים בסדרה של אמרות נדושות כלליות שאין להן שום משמעות והעובדים נותרים חסרי כיוון או ציניים..." (שם עמ' 21).

לפרש את הערכים ולכתוב תכנית פעולה, נהלי עבודה או פקודות מסע

אנשים שונים יפרשו את הערכים יושרה, מצוינות, כבוד, נדיבות או אחרים באופן שונה. לכן, לאחר שהגדרתם את הערכים האישיים שלכם, או הערכים של החברה יש לכתוב את הפרשנות שלכם לגביהם: מה הם אומרים לכם.
בשלב הבא, אחרי הגדרת המשימה (Mission), או החזון האישי או החזון של הארגון, בונים תכנית פעולה. או כפי שוולץ' מכנה אותה "פקודת ממסע" כך שכל אחד בארגון ידע מה עליו לעשות כדי להשיג את המשימה במגבלות של הערכים (למשל לעבוד ביושר, בכבוד וכדומה).

סיכום והמלצה

הערכים אישיים טבועים בנו. אני לא יכולים להחליט שאלה ואלה יהיו הערכים שלי. גם מורטון מנדל אומר דברים דומים אם כי הוא מניח שעד גיל 30 אנחנו יכולים עדין לעצב את הערכים שלנו.

חשוב שהחזון או התכנית שלנו לעתיד יביאו לנו סיפוק ואושר. אם הערכים שלנו לא יבואו לידי ביטוי בתכנית העתידית אנחנו לא נהיה מאושרים. לכן בממד האישי אנחנו מזהים את הערכים לפני עיצוב החזון האישי (שג'ק וולץ' מכנה זאת "משימה" – Mission).
כך צריך להיות גם בממד הארגוני. ביצוע האסטרטגיה שלנו או השגת המשימה, תלויים בערכים שלנו. לא נוכל לבצע את המשימה, או לממש את החזון של הארגון אם הם לא תואמים לערכים של הארגון.
ההבדל המהותי בין ערכים אישיים וערכי הארגון, הוא שאת הערכים האישיים איננו יכולים לשנות. לעומתם ערכי הארגון יכולים להשתנות גם על ידי החלפת חלק מהמנהלים.

אני ממליץ לכם להגדיר את הערכים של הארגון שלכם ואחרי כן להגדיר את החזון. במידה וערכי הארגון אינם מתאימים להגדרת המשימה, תבחנו מה נדרש כדי ליצור התאמה כזו. יתכן והתאמת הערכים למשימה תחייב גם התאמה של צוות המנהלים.

שאלת סקר חשובה

האם בחברה שלך פועלים על פי ערכים ידועים וברורים?

הסקר פורסם לראשונה לפני כשלש שנים ומאז רק רבע מהמשיבים ענו שבחברה שלהם יש ערכים, הם מפורסמים ופועלים על פיהם. למרות שזה מה שחששתי - הופתעתי.

מה קורה אצלכם?
התשובות שלכם מאד מעניינות וחשובות. אתם מוזמנים להצביע וגם לראות מה הצביעו אחרים (בצורה אנונימית).

נשמח אם תיכנסו לסקר ותבחרו את התשובה המתאימה לשאלה הזו. כך נלמד כולנו מה נהוג בישראל. הסקר הוא אנונימי ואתם יכולים לצפות בו בכל זמן ולבחון את התוצאות.