מה חושבים עליכם העובדים שלכם ואיך תשפיעו על כך?

המאמר נעזר בספר מדריך הרווארד למנהלים (הוצאת מטר)

כשסיימתי קדנציה ארוכה כמנהל המפעל הגדול של נסטלה אסם ביקנעם, ניגש אלי יוסף וסיפר לי שכאשר רק הגעתי למפעל עם המשקפיים הוורודים שלי, הוא וחבריו הגיעו למסקנה מהירה שלא יהיו להם בעיות אתי. הם יוכלו לעשות כרצונם, ואני חלש (משקפיים וורודים...) ולכן לא אקרא אותם לסדר. אבל, המשיך יוסף, "בתוך כמה ימים ראינו שאתה מקפיד על כל דבר וטעינו באבחון הראשוני".
יוסף היה אחד מראשי הצוותים הוותיקים ובעלי המוטיבציה במפעל. הוא היה עובד מצוין והיו לנו יחסים אישים ומקצועיים טובים מאד.

אני תמיד הקפדתי להתייחס בכבוד לכל אחד, להקשיב, להתייעץ ולהתייחס למה שהעובדים והמנהלים אמרו לי. מצד שני, הקפדתי מאד על המשמעת והנהלים.
אני מודה שאף פעם, קודם לכן, לא חשבתי שהמסגרת הוורודה של המשקפיים שלי תיצור רושם שאני רכרוכי.

ואם הייתי יודע, האם הייתי מחליף את מסגרת המשקפיים?

ככל הנראה לא. האמרה "אף פעם לא תהיה הזדמנות שניה לעשות רושם ראשוני" נכונה, אבל האימפקט החזותי יותר חשוב בפגישות חד פעמיות שאמורות ליצור פעולה. למשל, ראיון עבודה או הגשה של הצעת עבודה. מערכת יחסים עם עובדים היא יותר רחבה ומקיפה מאשר המסגרת של המשקפיים.
בדיעבד התברר לי שבמערכת היחסים שלי מול העובדים, הם חשבו עלי בדיוק כפי שהייתי. ההתנהגות שלי תאמה את מה שאמרתי והייתי דוגמה אישית לכל מה שדרשתי מאחרים.

מדוע שיהיה חשוב למישהו מה שחושבים עליו העובדים?

לשאלה למעלה אתייחס בהמשך. אבל בואו נתבונן בדוגמה נוספת והפעם בגישה שונה.
נפגשתי פעם עם חיים, שהיה מנכ"ל של חברה קיבוצית. החברה אמנם הייתה בבעלות משותפת של הקיבוץ ושל חברה פרטית, אבל חיים היה המנכ"ל הראשון שלא היה חבר קיבוץ.
בקיבוץ היו חששות וחיים היה ער לכך. מיד בפתח שיחתנו, חיים שם על השולחן את מפתחות הרכב שלו והטלפון הנייד ואמר לי: "אתה רואה את זה? הרכב והטלפון הם שלי, הם יכולים מחר לפטר אותי. אני לא ארגיש את זה וזה לא מפחיד אותי".
הדברים נאמרו ביזמתו בלי התראה מוקדמת. ציער אותי לשמוע את הדברים. מנכ"ל שכיר שלא חשוב לו מה חושבים עליו העובדים ובעלי המניות לא יאריך ימים בתפקידו.
ואכן כמה חודשים מאוחר יותר חיים פוטר.

פיטורים של מנהל הם תגובה קיצונית למערכת יחסים עכורה עם העובדים ובעלי המניות, אבל יש עוד סיבות מדוע כדאי למנהל להיות ער למה שחושבים עליו העובדים. כאמור למעלה נגיע לכך בהמשך.

לזכות באמון של העובדים

בספר מדריך הרווארד למנהלים (Harvard Business Review Manager's Handbook) כתוב כך: "אחד התפקידים הראשונים שלכם כמנהלים וכמנהיגים הוא לזכות באמון של הצוות שלכם. כמנהלים יש לכם השפעה עמוקה על האופן שבו הם מבצעים את עבודתם ומנהלים את חייהם המקצועיים. כשאתם נכנסים לתפקיד יהיו להם שאלות כגון: האם תהיו מסוגלים לייצג את עבודתם היטב כלפי אנשים מחוץ למחלקה? האם הם יכולים להביע את דעתם ללא חשש גם כאשר הם חולקים עליכם? איך תגיבו כאשר יספרו לכם ששגו? על פי אילו ערכים תפעלו כאשר יהיה עליכם לקבל החלטה קשה? האם תהיו בעלי ברית ותתמכו בהם? [...]
פרופסור לינדה היל מבית הספר למנהל עסקים בהרווארד ומאמן המנהלים קנט ליינבק מגדירים אמון כשילוב של שני מרכיבים: אישיות ויכולת. האישיות, פירושה הדרך שבה הכוונות שלכם עולות בקנה אחד עם מעשיכם, ואילו יכולות מתייחסות לידע הטכני, התפעולי והפוליטי שאתם מביאים לתפקיד. העובדים שלכם מגבשים לעצמם במהירות דעות על אישיותכם ויכולותיכם על סמך מה שאתם אומרים ומה שאתם עושים..." (שם עמ' 28).

לא כל המנהלים חושבים שהאמון של העובדים הוא חשוב

עדיין אני פוגש מנהלים שלא מסכימים עם הדעה שלזכות באמון העובדים שלהם הוא אכן אחד התפקידים הראשונים שלהם, או שזה בכלל חשוב.

הנה דוגמה שכתב לי אליעזר, גמלאי של אחת החברות הגדולות במשק:
"...דבר נוסף שנזכרתי שהיה לי חסר בעבודה: כתבתי מכתב הערכה לעובד שניהלתי, שבאמת היה עובד מצטיין, וציפיתי שתהיה התייחסות ממנהל המחלקה ולא היתה. פניתי למנהל המחלקה בקשתי לקבל תשובה האם קיבל את מכתבי?
תשובתו היתה קיבלתי וקראתי. זאת עבודתו של העובד ואני לא חושב שהוא צריך לקבל ממני איזשהי הערכה.
כמובן שלא הסכמתי אתו אבל לא היה לי מה לעשות הכוח בידיו".

אליעזר כבר בגמלאות, אבל גם בעת שכתב אלי את המכתב למעלה, אפשר לחוש את כעסו על מי שהיה המנהל שלו.
האם היה חשוב למנהל של אליעזר מה אליעזר חשב עליו? או מה חשב עליו העובד של אליעזר? כנראה שלא.
אליעזר מתייחס לכוח שהיה בידיו של המנהל. לא למנהיגות שלו ואפילו לו לאחריות או לסמכות שלו. הוא כותב על הכוח שבידי המנהל.
מניסיוני אם אליעזר היה חש שהמנהל שלו מנהיג את המחלקה לא בכוח אלא מתוך האמון שהעובדים רוכשים לו ומוכנים ללכת אחריו – הוא היה נותן מעצמו יותר להשגת המטרות של הארגון וכמוהו שאר העובדים.
בהקשר זה אני מפנה אתכם לסקר שערכתי לפני ארבע שנים יחד עם ענת מילנר כהן:
מהן התכונות הנדרשות למנהל/ת מצליח/ה – תוצאות הסקר וניתוחן.

אמון של חיילים במפקד שלהם בזמן מלחמה

בספר "לבנון המלחמה האבודה" מספר המחבר חיים הר זהב (בפרק 3) על חיילים בפלוגה המסייעת של גדוד 202 (בשנת 1997) שנטשו את המוצב (בדרום לבנון) בגלל שמפקד הפלוגה לא הכיר בזכויות שלהם כלוחמים וותיקים. צהל פעל בכמה ערוצים ואחד מהם היה להקים מחדש את הפלוגה עם מפקד חדש. אורי אזולאי ז"ל (אורי נהרג יותר מאוחר בפעילות בלבנון) קיבל לידיו את הפיקוד על הפלוגה. גם אורי לא היה מוכן לקבל את דרישת החיילים הוותיקים לזכויות יתר. אבל הוא תרם שתי משכורות קבע שלו להקמת מועדון לפלוגה וזכה באהדת הלוחמים.
אורי אזולאי לא פעל לפי הצדק אלא לפי מה שנכון כדי לרכוש את אהדת החיילים. הוא ידע שהוא זקוק להם שילכו אחריו למארבים בלילות קרים וארוכים בדרום לבנון.

מנהל המחלקה של אליעזר ומנהלים אחרים שחושבים כמותו לא נמצאים במצבים קריטיים של מלחמה. לחוסר האמון של העובדים במנהלים כאלו יש השפעה גדולה על התוצאות אבל ההשפעה על התוצאות אינה מדידה. לכן מנהלים כאלו יכולים להרשות לעצמם לנהל בכוח השררה ולא מתוך מנהיגות.

אל תנהיגו שינוים גדולים מיד

אחת ההמלצות בספר (מדריך הרווארד למנהלים) היא: "אל תנהיגו שינויים גדולים מיד. לא חשוב עד כמה תוכניתכם טובה, חכו אתה מעט. שינויים אגרסיביים ייתפסו כחוסר הסכמה עם קודמכם בתפקיד ואינכם יודעים איך תומכיהם ירגישו לגביהם, אל תפגעו במערכת היחסים הזו כבר בהתחלה" (שם עמ' 29).

זו המלצה חשובה מאד ומניסיוני האישי, כאשר נהגתי לא פעם הפוך מהאמור בהמלצה – אני יודע עד כמה היא נכונה.
אלא שכאן אתם עלולים להיות במלכוד. מנכ"לים מוחלפים לא פעם כדי ליצור שינוי. אחרי שהמנכ"ל החדש מתמנה, מועצת המנהלים שבחרה בו, רוצה להיווכח שלא טעתה וליצור שינוי מהיר. להוכיח לבעלים, או לבנקים הנושים שהנה יש שינוי מהיר.

מחשבה כזו מתעלמת ממקומם של העובדים בהצלחה. העובדים עלולים להתנגד לא רק מהסיבה האמורה למעלה, אלא גם מחשש טבעי מהשינויים שהמנכ"ל החדש מחולל. חשש מההשפעה שלהם לא על החברה אלא החשש האישי: "מה זה אומר לגבי? מה יקרה לי כעת?"

סיכום והמלצה

מנהלים שאינם מעריכים את מה שהעובדים חושבים עליהם יחוו קושי להעביר החלטות ועוד יותר לממש את ההחלטות (כי העובדים לא סומכים עליהם). יהיו גם מצבים של הפרות משמעת מתוך התנגדות למהלכים שהמנהל מוביל.
העובדים יתחילו לדבר אחד עם השני ועלולה להיווצר התנגדות רחבה למנהל, עד שהמנהל לא יוכל למלא את תפקידו.
העובדים בוחנים כל הזמן את המנהלים שלהם ולעיתים ממש מחכים להם בפינה, לראות שאינם מקיימים בעצמם את ההוראות שנתנו. ברגע שזה קורה, המנהל מאבד את יכולתו להניע את העובדים לפעולה. העובדים לא יקומו ויעזבו אלא יחכו שהמנהל יעזוב מרצונו או שלא מרצונו. לא פעם הם גם "יעזרו" למנהל לא להצליח, יכשילו אותו ואת החברה בה הם עובדים וממנה הם מתפרנסים.

זו אחריותו של המנכ"ל והמנהלים תחתיו לחבר את העובדים למטרות החברה. לשם כך הם זקוקים לעובדים שיאמינו בהם. כדי שזה יקרה חשוב מאד מה הם חושבים.

שאלת סקר חשובה

בהמשך למכתב שכתב לי אליעזר, אני מציג שוב את השאלה:

האם לדעתך יש צורך להחמיא לעובדים על תוצאות חיוביות בעבודה?

מעניין לראות מה חושבים אלו שהצביעו עד כה.

התשובות שלכם מאד מעניינות וחשובות. אתם מוזמנים להצביע וגם לראות מה הצביעו אחרים (בצורה אנונימית).
נשמח אם תיכנסו לסקר שבסוף המאמר ותבחרו את התשובה המתאימה לשאלה הזו. כך נלמד כולנו מה נהוג בישראל. הסקר הוא אנונימי ואתם יכולים לצפות בו בכל זמן ולבחון את התוצאות.