קבלת החלטות ניהוליות - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

עבודה עם יעדים  ומדדים היא הדרך הטובה והמהירה ביותר להוביל שיפור, לחבר את העובדים למטרות החברה ולהשיג את המטרות. אלא שאם היעדים אינם משויכים למנהלים ואין מעקב ותכנית פעולה לשיפור, המטרה אינה מושגת וכמעט ואין הבדל אם יש יעדים או אין.

הכסף הוא החמצן של החברה. המכירות יוצרות את ההזדמנות לקבל כסף. אחרי שמכרנו, נדרש לגבות התשלומים וכמובן לוודא שהמכירות גם יוצרות רווח. עצם העובדה שהמכירות יוצרות את ההזדמנות להביא כסף, מעניקה לסוכני המכירות הרבה כוח. לא תמיד סוכני המכירות מנוהלים נכון. כלומר לעבוד במסגרת הכללים האופטימליים לחברה.

מטרת המאמר אינה לנתח או לחקור את ההפתעה של ה-7 באוקטובר, אלא לחשוב מה אנחנו חייבים לקחת לעסק שלנו. מה אנחנו לומדים. כל מנכ"ל עומד בפני מצבים דומים בהם הוא מתעלם מאותות אזהרה, או מסימנים שהמציאות משתנה ועלולה לאיים על העסק.

כולנו מאד מתוחים ויש כאלו שיותר. אני מכיר עובדים שנשארים בבית כי בת או בן הזוג שלהן בחרדה. או שהם עצמם בחרדה ולא מסוגלים להגיע לעבודה, או שהם מגיעים לעבודה ומתקשים להתרכז בביצוע המטלות והשגת היעדים. לכן נדרשת רגישות ואנושיות. זו תהיה טעות גדולה מצד המנהל לכעוס על העובדים שלא עומדים בציפיות שלו. 

העולם העסקי מתמודד בימים אלה עם שני אתגרים עיקריים: תזרים מזומנים, ועובדים, ועם חשיבה אסטרטגית על העתיד. לא רק בהיבט של מה יהיה, אלא מה אנחנו חייבים ליזום למען עתיד חדש.

סדרת המאמרים הזו היא ריכוז של המדדים החשובים שכל עסק צריך למדוד. לאורך השנים עסקתי רבות בהצגת מדדים וכעת אציג אותם בתמצית עם קישור למקומות בהם הם מתוארים יותר בפירוט. זה החלק השביעי והאחרון בסדרה והוא כולל גם סיכום קצר. חשוב שנזכור כי השיפור מתחיל תמיד במדידה ואחרי כן בחקירה לגורמי השורש וייצור של פעולות מתקנות ומונעות.

סדרת המאמרים הזו היא ריכוז של המדדים החשובים שכל עסק צריך למדוד. לאורך השנים עסקתי רבות בהצגת מדדים וכעת אציג אותם בתמצית עם קישור למקומות בהם הם מתוארים יותר בפירוט. זה החלק השישי בסדרה והחלק האחרון יהיה בשבוע הבא.

לאורך השנים עסקתי רבות בהצגת מדדים וכעת אציג אותם בתמצית עם קישור למקומות בהם הם מתוארים יותר בפירוט. זה החלק החמישי בסדרה ועוד שני חלקים לפנינו.

במאמר הזה אציג ריכוז של המדדים החשובים ביותר שהמנכ"ל, בכל חברה, יבחן בתדירות גבוהה. המדדים יוצגו בתמצית ויש קישורים למאמרים אחרים בהם יש הרחבה והסבר לכל מדד. בשבועות הקרובים אציג את שאר המדדים החשובים.

לפני שנבחנתי לטכניון למדתי במכינה שם. את שיעורי המתמטיקה לימד אותנו ד"ר גולדשטיין. גולדשטיין היה איש מבוגר, מורה בחסד, מהטובים שפגשתי. באמצע השיעור הוא היה עוצר ועובר למשהו צדדי. סוג של הפסקה קצרה בתוך השיעור. בסיום שנת המכינה הוא הסביר לנו את דרך הלימוד שלו. הוא אמר שלמד מניסיונו כי כושר הריכוז של סטודנטים הוא בערך 25 דקות. לכן היה עוצר באמצע השיעור לאתנחתא קלה ואז ממשיך הלאה.

במאמר הזה, אתייחס לדיונים, קבלת החלטות ומה ההבדל בין חילוקי דעות מבורכים לבין וויכוחים חסרי תוחלת. לקראת הסיום אציג כלים אפשריים לקבל החלטות.

אחד הפרקים בסדרה קופה ראשית נפתח בשיחה בין אביחי המנהל הבכיר ושירה מנהלת הסניף. אביחי אומר לשירה שעושים סיעור מוחות כדי לחשוב על מוצרים חדשניים לרשת. הוא מוסיף ואומר שהכלל בסיעור מוחות הוא שלא פוסלים שום רעיון. לשירה יש רעיון למכור פלסטרים שכתוב עליהם מה הסיבה ששמו אותם. אביחי פוסל את הרעיון ושירה מזכירה לו שהוא אמר שבסיעור מוחות לא פוסלים שום רעיון. אביחי מתבלבל לרגע ואז אומר:  "חוץ מהרעיון הזה".

דן מיהר לפגישה חשובה והוא לא מצא חניה בחניון של מגדל העסקים. הוא ירד עוד קומה ועוד קומה ואז ראה מרחוק את האור הירוק שמסמן מקום חניה פנוי. דן מיהר אל האור הירוק וכשהתקרב ראה נהגת מתמרנת ברברס אל החניה. הנהגת נסעה קדימה מרחק קצר כדי להתיישר, וזה כל מה שדן נזקק לו. הוא נכנס קדימה במהירות, תפס את מקום החניה, יצא ומיהר לדרכו. דן הסתבך קצת עם אישור הכניסה למגדל העסקים, כשנכנס פנימה עמדה מולו אותה אישה שנדחף לה בחניה כמה רגעים קודם. דן מלמל כמה מילות התנצלות ונמלט מהמקום.

לאחרונה פנו אלי שני מנהלים צעירים ושאלו על הדרך להכין חזון לחברות בהן הם עובדים. אחד מהם אפילו המשיך לחלק השיווקי של פרסום החזון. שניהם אינם המנכ"לים אבל הם בעלי עמדות בכירות בחברות, ולדעתם יהיה נכון לקדם חזון לחברה. מה הייתה הסיבה של כל אחד מהם לפנייתו? האם הם מכירים חברות שיש להם חזון? מה המטרה של חזון לחברה?

לפני שבועיים, במאמר על זיהוי גורמי השורש לתקלות, הצעתי את הבדיקה הסטטיסטית כאחד הכלים לזיהוי גורמי השורש במקרים מסוימים. לענין זה הבאתי את הדוגמה הבאה: באחת החברות היו מדי פעם בעיות משמעותיות במוצר. הפרדיגמה אמרה שמקור הבעיה היא בחומר גלם מסוים. בחינה סטטיסטית מקיפה על כל סדרות היצור במהלך כמה שנים אחורה העלתה הפתעה. מקור התקלה אינו הספק או חומר הגלם המסוים.

לפני כמה ימים הנייד שלי הפסיק להסנתכרן עם הלפטופ. במשך כמה ימים ניסיתי להשיג את התמיכה ללא הצלחה. בסוף פניתי לעובד מיקרוסופט והוא נתן לי קישור חדש. הפעם פנייתי נענתה וחזר אלי איש תמיכה מארה"ב. עבדתי לפי הוראותיו ואחרי יומיים הכל התעדכן. ראשית הייתי אסיר תודה על פתרון המקצועי ודרך ההנחיה להגיע אליו. אבל, בו בזמן חששתי להגיע שוב לאותו מקום בו אין סנכרון בין המכשירים השונים. מחר הבעיה יכולה לקרות שוב.

חברות רבות מתעלמות מהצורך בהגדרת מטרה. הן פשוט מתנהלות בלי כיוון מוגדר. לפעמים זה מצליח, עד שהסביבה העסקית משתנה. בחלק הראשון אציג את הגישה המקובלת יותר, הגישה העסקית. בחלק השני, אציג גישה שונה. הגישה של סיימון סינק, להגדרת מטרה.

מעט צפונה לצומת גולני נמצאת "מסעדת נימר". כל מי שאכל במקום יודע שאין שני להם באיכות ובשירות. באחת הפעמים שהחמאתי למר נימר על האיכות והשירות, הוא הסתכל לי בעיניים ואמר שיש לו אחריות לפרנסה של ארבעים משפחות של העובדים. נימר הוסיף ואמר שהוא חייב להבטיח שהלקוחות יחזרו שוב ושוב ושתמיד תהיה פרנסה לכל העובדים.

בעבר כאשר ניהלתי חברה שיצרה ומכרה כסאות משרד ארגונומיים נכנסו לחנות שלנו מנכ"ל ידוע והמזכירה שלו. המנכ"ל ביקש כיסא בעלות של שניים עשר אלף שקלים לעצמו וכיסא בעלות של ארבעת אלפים שקלים למזכירה.

טולסטוי האמין כי בעלות על הקרקע ועל הון היא צורה של כפייה ורצה לחלק את אדמותיו לאיכרים. ריקרדו סמלר וברונו קוצ'ינלי אינם סוציאליסטים. הם קפיטליסטים מצליחים והגישה שלהם לעובדים מזכירה לי את גישתו של טולסטוי לאיכרים. סמלר וקוצ'ינלי הגדילו את הונם בזכות גישתם המיוחדת. בואו נכיר אותם.

לפני שבוע כתבתי על חמש הטעויות הנפוצות של מנכ"לים שאני פוגש. הפעם אציג חמש החלטות שיצרו הצלחה. חלק מההחלטות התקבלו ברגע של משבר ויצרו תפנית בעלילה, ואחרות היו פרי אינטואיציה בראשית הדרך שהובילה להצלחה. כל המנכ"לים שאת החלטותיהם אציג כאן, נזקקו לתעוזה ונחישות.

זו השנה השמינית שאני מפרסם מאמר מיוחד לקראת יום האישה הבינלאומי החל ב-8 במרץ בכל שנה. מדוע בכלל לפרסם מאמר ייעודי לקראת יום האישה? האם אין בכך סוג של הצהרה שבשאר הימים המאמרים אינם עוסקים בנשים? לא. כלל וכלל לא. כל המאמרים מיועדים לנשים ולגברים. במאמר הייעודי לקראת יום האישה אני בוחן היבטים מיוחדים הקשורים לנשים בעסקים.

פעם הזמינו אותי לתת הרצאה בכנס וועדים של ארגון גדול. נושא ההרצאה אמור היה להיות פרמיות (שכר עידוד). אמרתי למי שהזמין אותי שפרמיות הן דבר רע לעובדים ולמעסיקים. זה ממש מצב של  lose-lose. מצב בו כולם מפסידים. הצעתי שארצה על שיטות טובות יותר. בן שיחי הזכיר לי שמדובר בכנס של וועדי עובדים והוא לא יכול להביא הרצאה כזו. הוא שאל אם אני מבין. כמובן שלא הבנתי, פרמיות הן דבר רע גם לעובדים, אבל ההרצאה שלי לא התקימה.

כמדי שנה, גם השנה הצגתי בתערוכת היום הפתוח בערבה, שהיא ככל הנראה התערוכה החקלאית הגדולה בארץ. המציגים עשו מאמצים למשוך אליהם את הקהל. ליצור סקרנות וענין ואז לנהל שיחה על המוצרים שהציגו. המציגים הגדולים התחרו ביניהם מי ייתן יותר פינוקים למבקרים. קפה מכל סוג, סחלב, עוגיות, שוקולדים ומה לא. העיקר שהמבקרים ייכנסו אליהם וגם למתג את עצמם כספק משמעותי בתחום שלהם.

בעבר, כשעבדתי בנסטלה אסם, נסטלה היו מובילים כל שנתיים שלש "מבצע נעליים לבנות". משמעותו הייתה צמצום מערך הפקידים- פקידות. מאחורי הקלעים עמדה ההנחה שארגונים מתנפחים במשך הזמן. כאן עוד פקיד, שם עוד פקידה ובלי משים הארגון גדל במקומות לא רצויים.

אחרי פגישת היכרות ארוכה, שכללה סיור מקיף, בחברת השחף, ישבתי עם אלישע, הבעלים והמנכ"ל לסיכום הביקור. הצגתי בפני אלישע את ההזדמנויות העיקריות שמצאתי. כרגיל היו לא מעט. כשהגעתי לנושא של גביית החובות של הלקוחות, אלישע לא הראה ענין מיוחד. למרות שמדובר היה בסכומים גדולים לאורך זמן.

אבי ז"ל נהג לספר, בעיתוי המתאים, שהרבי פרץ בבכי כשסיפרו לו שהפריץ מת. אבל רבי, אמר לו מבשר ההודעה – הוא היה איש רע והתאכזר אלינו. מדוע אתה בוכה? אותו אנחנו כבר מכירים, ענה הרבי. את מי שיגיע במקומו איננו מכירים.

לפני כשבוע פורסמה בדה מרקר כתבה בשם: "טקסיות ארגונית או בזבוז זמן? הסיבות לכך שהישיבות ממשיכות למלא לכם את היומן". הכותבת מצטטת מחקרים, מומחיות וסטטיסטיקות מדוע ישיבות הן דבר לא טוב. לכל אורך הכתבה לא מצאתי התייחסות איך להפוך את הישיבות לפרודוקטיביות ולהפיק מהן תועלת. מה כן טוב בהן. במה ישיבות יכולות לתרום לנו.

כשזוגות נפרדים היחסים לא מסתיימים. ככה גם כשאתם נפרדים מעובד או מעובדים. כפי שאתם, או העובדים בחברה, ממשיכים לדבר על מי שעזב, כך גם מי שעזב ממשיך לדבר עליכם. השיחות ממשיכות עם מי שהיה בקשר אתו בתוך החברה וגם עם אנשים בחוץ.

נעם אמר לי שהיצור במפעל הוא צוואר הבקבוק של החברה. ברצפת היצור הקיימת ניתן ליצר עד שני מיליון שקלים בחודש ולא יותר. השבתי שלדעתי ניתן להגדיל את כושר היצור ב-20% עד 50% ללא קושי מיוחד. נעם לא הגיב. למרות שאנחנו מכירים אחד את השני כבר כמה שנים, הוא חשב כנראה שזו סתם אמירה ריקה. אמירה שאין מאחוריה משהו מבוסס.