קבלת החלטות ניהוליות - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

כלים לחקירה לסיבת השורש: עצם דג, 5Y’s וסיעור מוחות. הרצאה במסגרת קורס לתואר ראשון - בנושא שיטות מחקר, של ד"ר גיל לוריא - אוניברסיטת חיפה. 

לא מזמן למדנו כי חברת פולקסווגן שיקרה לצרכנים במשך שנים באשר לזיהום האוויר של כלי רכב מתוצרתה. אם נשווה אותם להתנהגות של חברת טויוטה כאשר התברר שיש פגם ברכב והפרסום שהם עושים להחזרה ותיקון תקלות (Re-Call) נשאל את עצמנו: מאין בא השוני הזה? אני משער, כי לשתי החברות יש דוברים ומחלקות גדולות ליחסי ציבור, אז מאין נובע ההבדל?

רק כשנה אחרי כניסתי לתפקיד, כאשר זכיתי לאמון רב אצל העובדים, הם הסבו את תשומת ליבי לכך שעליזה אינה עובדת לבדה אלא בצוות. נכון שהיא הכי זריזה, אבל התפוקה של כל הצוות נרשמת רק על שמה ורק היא זוכה לפרמיה עבור העבודה של כל הצוות. מה שהדהים אותי, לא היה עליזה, אלא המנהלים שלה. מישהו הרי דאג לסידור העבודה, לרישום הפרמיות ולשתיקה.

בעבר ניהלתי מפעל גדול ובו מאות עובדים, גברים ונשים שעבדו בשלוש משמרות. אוכלוסיית העובדים הייתה מאד מגוונת וההבדלים התרבותיים בין הקבוצות השונות יצרו לא פעם מתחים במפעל. פעם התלוננו עובדות וותיקות כי מנהלי המשמרות מפלרטטים עם העולות החדשות ולכן נותנים להם טובות הנאה שונות.

זהו המאמר ה-2 מבין 3 מאמרים בהם אני מבקש להציג את הטעויות הניהוליות הנפוצות ביותר בהן אני נתקל בעבודי עם מנהלים/ות בחברות וארגונים שונים, וכן טעויות שעשיתי בעצמי בעשרות השנים שבהם עבדתי כמנכ"ל בתעשייה. במאמר הראשון כתבתי על תכנית עבודה רב שנתית (או חסרונה...), ועל מקרים בהם המנכ"ל אינו מנהל את החברה או שאינו מאציל אחריות למנהלים תחתיו.

באחת החברות אתן עבדתי, הקימו צוות שיפור שמטרתו הייתה להקטין את הפחת הגדול של החומר. בשל עבודת המשמרות הייתה ניידות מבורכת של המשתתפים בפגישות של הצוות. העובדים ציינו פעם אחר פעם כי המקור העיקרי של הפחת נמצא באופן בו מגיע חומר הגלם מהמחסן. מאחר ולא הייתה מדידה של הקטע הזה, לא ניתן היה להוכיח את הטענה וההנהלה לא קיבלה אותה.

לפני שנים התמודדתי על משרת מנכ"ל בחברה כלשהי. היו"ר של החברה נפגש אתי בקפה של כביש שש. מקום מתאים מעין כמוהו לשיחה רצינית... הריאיון היה קצר, היו"ר שאל אותי היכן שירתתי בצבא. תשובתי הניחה את דעתו והתקבלתי. עוד כמה דקות לעניינים סידוריים וזהו. זו הייתה שיטה מיוחדת במינה למיין מועמדים למשרות ניהול בחברה.

ג'ים קולינס (Jim Collins) מחבר הספר גלגל התנופה: מטוב למצוין, מציג בקטע ווידאו קצר מאד ומצוין כיצד לגייס את האנשים הנכונים (The Right People) לעמדות מפתח בחברה שרוצה להפוך מטובה למצוינת. הוא מונה שישה מאפיינים הכרחיים לאותם אנשים שהחברה צריכה לגייס.

כאשר מוכרים למשל, מוצרי השקיה לחקלאות, אירופה היא לא מקום טוב להתחיל בו וכדאי לבחור יבשות עם חקלאות רחבה ובעיקר במדינות בהן החקלאות מתפתחת ויש פרויקטים חדשים רבים. בעבר, כאשר ניהלתי חברה עם יכולת טכנולוגית חזקה מאד ומעט תקציב לשווק את המוצרים ללקוח הסופי או לחנויות בחרנו למכור את הטכנולוגיה לחברות אחרות.

תחפשו בויקיפדיה את הערך "מועצת המנהלים" או "מנכ"ל" ותקבלו הסבר מלומד. אבל אם תכתבו "הנהלה" או "הנהלת חברה" תגיעו לעשרות קישורים להנהלות של חברות ושום הסבר כללי. אולי נשמע תמוה, אבל פגשתי חברות רבות שחברי ההנהלה אינם מודעים למצבה הכספי של החברה, למטרות של החברה או לנושאים אחרים.

בצעירותי, ניהלתי את ענף גידולי שדה בקיבוץ. אחד העובדים המרכזיים, איש מקצוע רציני, הכיר את כל העבודות ויכול היה לבצע כל משימה על הצד הטוב ביותר. אלא, שהוא לא רצה לבצע כל משימה. הוא בחר מה הוא עושה ומה לא. להתנהגותו הייתה השפעה רעה על שאר העובדים שגם ניסו מדי פעם לבדוק גבולות ולשאול "מדוע מאיר לא ואני כן?".

שוחחתי פעם עם מנכ"ל שהתקדם בארגון, ולא הצליח למצוא מחליף לתפקיד הסמנכ"ל הקודם אותו מילא. הוא סיפר לי, ביושר פנימי רב, כי אחרי ארבע שנים ושלושה כישלונות, הבין שכל הזמן חיפש מישהו בדמותו ורצה לראות שהדברים מתנהלים כפי שהיה קורה לו הוא היה בתפקיד. בנוסף, הוא "שמר על קשר" עם העובדים אותם ניהל בעבר.

נוחי דנקנר, לשעבר בעל השליטה באי.די.בי, עלה לראשונה שלשום על דוכן העדים במשפט הפלילי המתנהל נגדו בחשדות למעורבות לכאורה בתרמית ניירות ערך. בעדותו הודה דנקנר כי הוא נושא באחריות לקריסתה הפיננסית של אי.די.בי. דנקנר העיד כי על הקבוצה עברו שבע ־ שמונה שנים טובות עד שלדבריו, "להקה של ברבורים שחורים התיישבה עלינו".

לפני זמן מה שוחחתי עם ענבל, מנהלת משאבי אנוש בחברה גדולה, בנושא שיטות לתגמול עובדים על מצוינות, או הצטיינות. ענבל ספרה לי שיש לה תקציב גדול לעידוד הצטיינות, חלק ממנו הם נותנים כבונוס שנתי והשאר, החלק העיקרי ניתן מדי חודש לפי שיקול הדעת של מנהלי המשמרות ומנהלי המחלקות.

כאשר החברה הייתה קטנה, לפעמים עסק של איש אחד או מעט מאד עובדים, המנכ"ל שהוא גם הבעלים והמייסד, מילא מספר תפקידים בו זמנית וקיבל את כל ההחלטות בעצמו. עם הזמן החברה גדלה והתרחבה והמנכ"ל המשיך לקבל את כל ההחלטות. החברה ממשיכה לצמוח, אין ברירה, המנכ"ל ממנה בעלי תפקידים, מעין הנהלה, אבל אינו מאציל אליהם אחריות וסמכות.

אני מגיע לחברות רבות בהן מציגים לי את הנושא במילים: "מנהלי המחלקות (או המשמרות) שלנו לא קיבלו הכשרה ולא לוקחים אחריות כמנהלים". בדרך כלל, נדמה לבני שיחי שזו בעיה ייחודית שלהם והם מתפלאים שאני "קורא את מחשבותיהם". 

כאשר המנכ"ל נכנס לתוך "שטח השיפוט" של אחד מכפיפיו הוא עלול להפסיד מנהל. לא בהכרח המנהל יקום ויעזוב, אבל, מאחר והמנכ"ל מתערב ומקבל החלטות במקומו, הוא יקטין ראש ויקטין את תרומתו לחברה. במקביל, העובדים מזהים שהמנכ"ל פועל מולם ישירות ומתחילים לדווח אליו ועלולים לעשות מניפולציות בין המנהל הישיר והמנכ"ל.

עם השנים מצטברים חלקי חילוף ופרטי ציוד. כבר אין מקום על המדפים ומתחילים למלא את הרצפה ואת המעברים, נעשה די צפוף ולא תמיד נמצא את פריט הציוד שנחפש, ובכלל כל תנועה במקום יותר מסורבלת. אבל איש לא יעז לזרוק, כי אולי פעם נזדקק לחלק מסוים. או שמדובר באטם, או גלגל שיניים למשאבה ישנה, חלק שכבר לא ניתן לרכוש אם יהיה צורך.

שוחחתי השבוע עם מורה שלי על משל המערה של אפלטון ושאלנו את עצמנו האם כיום אנחנו מכירים בכך שאולי המציאות שונה מכפי שאנו רואים אותה. או לפחות יש חלקים הנסתרים מעינינו. אפלטון שחי במאה הרביעית לפני הספירה כתב את המשל בעקבות הוצאתו להורג של ידידו ומורהו סוקרטס, ע"י המדינה.

‏ניהול על פי היעדים הוא ללא ספק הדרך הנבחרת והמומלצת לנהל עסקים או ארגונים אחרים. מניסיון אישי ומהסתכלות על חברות רבות, מצליחות יותר או פחות, אני יכול להמליץ באופן חד משמעי על שיטה זו. אלא שכל דבר צריך לעשות נכון. המונח ניהול על פי יעדים מכיל שני מרכיבים: ניהול ויעדים. תחילה נבחן כל אחד מהם בנפרד ונתחיל ביעדי הביצוע המדידים.

סיעור מוחות הוא אחד הכלים הבסיסיים בפיתוח רעיונות, פתרון בעיות, חשיבה יצירתית, או כל עבודה קבוצתית אחרת. למשל, כאשר אנחנו מפתחים עצם דג במטרה להגיע לסיבת השורש של בעיה מסוימת, או בעת שאנחנו משרטטים את תרשים הזרימה של תהליך מסוים, סיעור מוחות יהיה כלי בסיסי בו נשתמש.

במסגרת קורס מנחים לצוותי שיפור שהעברתי באחת החברות, למדנו על תרשים זרימה ובתור תרגול לקחנו את תהליך היצור והעיבוד של אחד המוצרים החשובים בחברה. בתהליך היו כשלושים תחנות עם כמה חזרות אחורה קדימה בין התחנות והרבה עבודה ידנית. המוצר היה מוצר מאד רווחי ובכל זאת נראה היה שניתן לקצר את התהליך ולהתייעל.

שגרת עבודה, עם סיכומים, פעולות מתקנות, מעקב, סיכומים וחוזר חלילה, היא כלי חשוב לשמור על היעילות של הישיבות, ומאידך, שגרה, כמו כל שגרה מקבעת את החשיבה ומכניסה אותנו לתוך קופסה. כדי לשבור את השגרה ולצאת מההרגלים והקופסאות בהן אנו אוהבים להסתגר, אני נוהג מדי פעם לפעול אחרת.

במבט ראשון, נראה שיוזמה אישית של מנהל, או מהנדס, או כל עובד אחר, לעבוד עם יעדים כמוה כ"שאלת קיטבק". או בניסוח אחר: " אם להנהלה לא אכפת, מדוע אני צריך ליזום תכנית כזו שתיצור מצב בו אני נמדד ונשפט?" אבל יד על הלב, האם אנחנו בתור אנשים, עובדים (או מנהלים), לא שופטים את סביבתנו, את העובדים שלנו, המנהלים שלנו או הקולגות שלנו?

חברה קטנה לצורך המאמר הינה חברה שמחזור עסקיה הינו כ 20 מליון ₪. למיטב ידיעתי התיאוריה הניהולית הנלמדת אינה עושה הבחנה בין חברות גדולות לחברות קטנות ומלמדים אותנו תהליכים לקביעת אסטרטגיה לפירמה בלא לעשות את ההבחנה בין קטן לגדול.

אחת החברות בהן עבדתי לאחרונה הינה חברה טכנולוגית. באותה חברה, מצד אחד, קיים צורך מתמיד בקבלה של עבודה נוספת ומצד שני קיים מחסור טבעי בכוח אדם לביצוע העבודה. לכן נעשה שימוש בקבלני משנה ומתנהל חיפוש מתמיד אחר כוח אדם מתאים. בגלל מחסור בכוח אדם, העובדים עוסקים במקביל במספר משימות במספר פרויקטים שונים.

גם פיתוח המוצרים צריך להיעשות כחלק מתכנית כוללת. נשמע כל כך טריוויאלי, ובכל זאת, במקומות רבים, הפיתוח מתקיים ללא תכנית מוגדרת ובוודאי לא כחלק מתכנית העבודה השנתית של החברה. התכנית צריכה להיבנות מתוך דיאלוג בין הפיתוח והמכירות, שכן אנשי המכירות אמורים לדעת מה השוק דורש, למה יהיה ביקוש ואנשי הפיתוח צריכים להביא חדשנות.

בקצב בו משתנה היום המציאות, לא ניתן לאורך זמן לפעול באותה דרך. חברות רבות שהובילו את התחומים בהם הן פעלו, קרסו כאשר לא ידעו להשתנות מבעוד מועד. כל כיוון בו אתם פועלים כרגע ומוכיח את עצמו כמוצלח, תמיד ישמש כמודל לחיקוי ויקומו מתחרים שיעשו זאת יותר זול, או יותר טוב או שבכלל יפתחו מוצר שייתר את המוצר אותו אתם מייצרים.

כמה חדשנות נוכל ליצר בדיון בו משתתפים אותם האנשים אליהם אנו רגילים, אנו מכירים את דעותיהם, אתם אנחנו משוחחים גם על ענייני חולין וגם הם כמונו כבולים להרגלים ודפוסי התנהגות קבועים? כאשר קבוצת אנשים, אם זו ההנהלה או "מטבחון", קבוצה מצומצמת של אנשים, מתמודדת מדי יום עם אותם אתגרים, מה ימנע מהם להמשיך באותו קו חשיבה ודרך פעולה?

בחברה המייצרת מכשור רפואי בודקים 100% מהמוצרים במכשיר מדידה מסוים. באחד הימים התקלקל המכשיר. מאחר ולא היה מכשיר נוסף, נראה היה לרגע ש"אי אפשר ליצר ולספק את ההזמנות". שלמה (שם בדוי), סמנכ"ל התפעול, מינה צוות שכלל את מנהלת המחלקה ועוד שלושה עובדים למצוא פתרון.