תרבות ארגונית בתעשייה - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

באחת הקדנציות שלי כמנכ"ל פניתי לעוזי שהיה יושב הראש של מועצת המנהלים והמנהל שלי, וביקשתי את אישורו להתקשר עם יועץ. החברה הייתה בקשיים גדולים והביאו אותי לחלץ אותה מהמשבר. נזהרתי בכל הוצאה ולהוצאה שהייתה קשורה בי העדפתי שיהיה אישור של היו"ר. עוזי השיב לי שאין צורך ביועץ חיצוני, הוא בעצמו ייתן לי את הייעוץ הכי טוב.

גובה השכר ותנאי השכר יכולים לפתות עובדת או עובד לעבור ממקום עבודה אחד לאחר. אבל, אם כאמור, נפריד את הגורם של ההשוואה והיחסיות – גובה השכר אינו משפיע על שביעות הרצון של העובדים במקום העבודה. כך לימד אותי ניסיוני הארוך אחרי מפגש עם כמה אלפי עובדים. אם אתם מבקשים להיווכח בכך בעצמכם, הסתכלו סביבכם במקום העבודה שלכם על עובדים מאושרים יותר ופחות.

ככל שהארגון מעסיק יותר עובדים יותר קשה לעשות בו שינויים. ככל שהארגון ותיק יותר קשה לעשות בו שינויים. ככל שמשך הזמן שהעובדים עובדים בארגון גדל, היציבות של הארגון גדלה ויותר קשה לעשות בו שינויים. בדיוק כמו שככל שאנחנו מתבגרים אנחנו נעשים יותר ויותר מקובעים, כך ארגונים שמשמרים מסגרת נוקשה של נוהלים הולכים ומתאבנים ומתקשים עם הזמן לעשות שינויים.

החודש אנו מציינים את יום האישה הבינלאומי. בצד הרבה גאוה לראות נשים מעוררות השראה והתפתחות מעודדת לאורך השנים בתחום זה, עדיין יש עוד דברים להשלים ולפעול לצמצום הפערים בדרך לשיוויון מלא. כפי שלמטבע שני צדדים כך גם לנושא האחריות לקידום נשים ושוויון מגדרי. האחריות עלינו כנשים רבה

ההסבר של מחברי הדוח מבטא סטראוטיפ שמושרש עמוק בתרבות שלנו. בין אם הוא אמיתי או רק נדמה ככזה – יש לו השפעה משמעותית על פערי השכר אליהם נדרש בהמשך. המנהלות שאני פגשתי לאורך השנים עבדו מאד ביעילות. הן ידעו שיש להן משרה שנייה בבית ולא בזבזו את זמנן בשיחות בטלות ופטפטת חסרת תכלית. כשהן עזבו את העבודה, על פי רוב כדי להגיע לילדים – העבודה שלהן הושלמה.

היבט השימור של העובדים משפיע גם על הקושי בגיוס. אנשים משוחחים ביניהם וחברה בה שימור העובדים פחות טוב ויש תנועה גדולה החוצה, תתקשה עוד יותר בגיוס עובדים חדשים. העובדים שעוזבים יישאו את דיבתה של החברה רעה והקושי לגייס יגבר. ככל ששימור העובדים פחות טוב, הקושי לגייס יגבר אף הוא.העובדים מאתגרים את המעסיקים בנטייה שפוחתת והולכת להישאר במקום עבודה אחד.

בכמה חברות ראיתם את המנכ"ל עושה בעצמו אחזקה למכונות מורכבות? או שולח את אחד מעובדי המשרדים לבצע אחזקה למכונות כאלו? האמת שאני פגשתי מעט מאד בעלים של חברות קטנות, או מאד קטנות, שמבצעים בעצמם את האחזקה למכונות. תמיד אלו חברות מאד קטנות, כי בעלים שמבצע את האחזקה בעצמו במקום לנהל, לא יכול לפתח את החברה.

שיחת הקיבוץ נדרשה לאשר השתתפות של צוות המפעל בתערוכה מקצועית באיטליה. היה דיון סוער. הנסיעות לחו"ל לא היו דבר כל כך נפוץ וכל נסיעה עוררה קינאה. הייתה דרישה שבצוות המצומצם שנוסע, במקום אחד המנהלים, תיסע החברה שרה (שם בדוי) כי היא עוד לא הייתה בחו"ל. השאלות המקצועיות והעסקיות כלל לא עלו על הפרק.

בהתחלה התוצאה נראית מצוינת. בפרט כאשר לפני המנהל הסמכותני היה מנהל שהתקשה לקבל החלטות. כעת מתקבלות החלטות במהירות וכולם מיישרים קו. אבל ניהול כזה מסרס את החברה. הוא מדכא יוזמות חיוביות וכאשר המנכ"ל הסמכותני יעשה טעות איש לא יעז לתקן אותו או להצביע על הנזק שעלול להיגרם.

בזכות פרויקט המנטורינג הגעתי לעולם האימון. אני מאמן עסקי ואישי ונעזר רבות בכלים שלמדתי. אבל העיקר היא התחושה שאני לוקח חלק במשהו חשוב, משמעותי. שאני נותן חלק קטן במשהו גדול. בשיחת הסיכום של פרויקט המנטורינג מציינים כל המנטורים את החוויה האישית, המשמעותית שעברו ומבקשים לזכות ולהתנדב כמנטורים גם בשנה הבאה.

מדוע בחברות יפניות קרוב ל-75% מהעובדים מעלים הצעות ייעול ואילו בארה"ב לא יותר מ- 25% מהעובדים? גם בישראל יש פערים מאד גדולים בין החברות. מרבית החברות שאני מכיר ומעוניינות לקבל הצעות ייעול מהעובדים, לא זוכות לקבל כלל הצעות כאלו, בעוד אחרות, פועלות נכון ומקבלות הרבה הצעות. מדוע?

חברות בינלאומיות גדולות שמות את נושא הבטיחות בעבודה במקום גבוה מאד בסדר העדיפות שלהן. הרבה מעל המקום בו נמצאת הבטיחות במרבית החברות המקומיות. יש לכך מספר סיבות. למשל, המכירות והתוצאות העסקיות מושפעות מאד מהיחס של דעת הקהל בעולם על תנאי ההעסקה, והן נאלצות להתייחס לכך.

אם נסתכל על הדוגמה למעלה נראה שהנהלת החברה ידעה מה היא עושה כאשר השקיעה בנראות של אולמות היצור, בקפיטריות לעובדים ובשירותים. אני מניח שבנוסף הם עשו פעולות נוספות בתחום הגורמים המניעים, אבל בלי להסיר את החסמים של ההשפעה השלילית של הגורמים ההיגייניים זה לא היה עובד.

באחת מהחברות בהן ביקרתי הצטיירה מערכת יחסים מתוחה בין העובדים. נוצרה סביבה שבה התחרות לא הניעה תהליכים אלא הפכה להיות אמצעי לדורסנות והפגנת כח. עד מהרה נמצא הגורם בדמותו של עובד שעורר אימה על כולם והסתבר שהוא שימש יד ימינו של המנכ"ל וקיבל ממנו גיבוי מלא. אותו עובד היה עסוק בחלק גדול מזמנו בהעברת ביקורת על הישגיהם של העמיתים שלו.

לעובדי המלון תרומה ישירה להנאתכם. התשתית כבר קיימת ומה שיכול להוסיף או לגרוע זה היחס לו תזכו. כיצד תענינה הפניות שלכם, בקשות קטנות או תלונות, האם החדר שלכם מסודר ונקי וכדומה. הכל קשור במוטיבציה ובתשומת הלב שיקדישו עובדי המלון. כל שהותכם במלון מלווה בקשר בלתי אמצעי עם העובדים. לכן, להנאתכם, או לשביעות רצונכם מהשהות במלון יש קשר הדוק לשביעות הרצון של העובדים ולמוטיבציה שלהם.

החשיבות שהעובדים נותנים ליחסי העבודה גדלה בשנתיים האחרונות. תנאי השכר שנמצאו במקום הראשון החל בשנת 2010 יורדים בחשיבותם בשנתיים האחרונות. מהנתונים של עורכי הסקר עולה כי עם כניסתם של עובדים צעירים, בני 35 ומטה, למעגל העבודה קורים כמה דברים: החשיבות של יחסי העבודה עולה. 

מהשאלה הזו נגזרת חשיבותה של הישיבה וסדר העדיפות שניתן לה. אם כל מטרתה של הישיבה היא למסור מידע שבכל מקרה יישלח אחרי כן, אזי חשיבותה נמוכה וכך יתייחסו אליה הן המשתתפים והן המנכ"ל. לעומת זאת, אם הישיבה נועדה לעקוב על ההגעה ליעדים ועל יצור פעולות מתקנות כדי להגיע אליהם (היכן שלא קורה) אז, זו ישיבה חשובה מאד ויש לתת לה מקום חשוב בסדר העדיפות ובסדר היום. ישיבות כאלו תורמות לרווח של החברה.

התחלופה הגבוהה של עובדים היא נושא מרכזי במרבית החברות שאני מגיע אליהם. יש חברות שכלל אינן ערות לשיעור התחלופה. כאשר עובדים עוזבים הם קולטים עובדים חדשים שגם הם עוזבים, בדרך כלל, די מהר. עדיין יש חברות שאין בהן מנהלת או מנהל משאבי אנוש. בחברות כאלו, בדרך כלל, לא מודעים לשיעור תחלופת העובדים (וגם לא לשיעור ההיעדרויות של העובדים...) וכמובן שלא נוקטים שום פעולה להתמודד עם התופעה.

בשיחה שהייתה לי לפני זמן קצר עם כמה מנהלות משאבי אנוש עלה הנושא מעצמו, בלא שהיה מראש על סדר היום. אחת המנהלות ציינה את חוסר האמון של העובדים ואת המרמור שהיה מלווה לחלוקת הפרמיה או הבונוס החודשי. כדי להתמודד עם התופעות האלו הם קבעו מספר משתנים פשוטים שקובעים את גובה המענק החודשי. בנוסף, יחד עם תלוש המשכורת העובדים מקבלים פירוט כיצד נקבע גובה המענק שלהם.

שיחה זו התקיימה בעקבות כמה שנים שעבדנו עם צוותי שיפור ועבודה עם מטרות משותפות. מנהלי המשמרת פעלו יחד לעמוד ביעדים ושיתפו פעולה ביניהם. באווירה הזו של שיתוף פעולה ופתיחות, פואד סיפר את מה שסיפר. אבל בעבר המציאות הייתה שונה. לא הייתה תחרות פורמלית שאנחנו, ההנהלה, הובלנו. מנהל המשמרת שהשיג את התוצאות הטובות ביותר לא קיבל פרס. אבל הם התחרו ביניהם מי טוב יותר. לא מי משיג את היעד וגם לא מי משיג תוצאות טובות. אלא מי משלושתם משיג תוצאות טובות יותר. 

סימון סינק שואל כיצד חברות מסוימות, עם אותם משאבים, אותו שוק ואותו כוח עבודה כמו כולם, מצליחות יותר? למה אנשים מסוימים מצליחים, בעוד אחרים נכשלים - גם כשלנכשלים היתה יותר תמיכה והיה יותר מימון. כיצד חברת אפל (Apple Inc.) מצליחה למכור מחשבים, טלפונים חכמים ומכשירים נוספים וחברות אחרות נכשלות, או לא מצליחות כמוה?

בספרו להוביל ולנצח (Winning) הוא מספר כי בהרצאה שנשא במקסיקו סיטי בפני 5,000 מנהלי משאבי אנוש נשאלה שאלה על תפקידה של מחלקת משאבי אנוש. תשובתו הייתה מידית: "אין ספק שמנהל מחלקת משאבי אנוש צריך להיות האדם השני בחשיבותו בכל ארגון שהוא. מנקודת ראותו של המנכ"ל, מעמדו של מנהל משאבי אנוש צריך להיות שווה לפחות למעמדו מנהל הכספים".

בערך על שירות נשים בצה"ל באתר ויקיפדיה כתוב כי בשלבים הראשונים של מלחמת העצמאות שירתו נשים ברוב התפקידים לרבות לחימה בחזית וכן טייסות קרביות. מצב זה השתנה במאי 1948 עם הקמת צה"ל וחיל הנשים בתוכו. בפקודת ההקמה של חיל הנשים נקבע שהן תשרתנה בתפקידים מקצועיים, מנהלתיים ותפקידי עזר (פקידות). אך לא בתפקידי לחימה. זו הייתה תמונת המצב במשך כשלושים שנה ורק בשנות ה-80 חל שינוי.

הגישה בארה"ב באה מתוך כוונה טובה ואפילו הגיונית, מוסיף מאורר, אך היא נכשלת כמעט תמיד. היא מעודדת עובדים להתמקד רק ברעיונות גדולים ורחבי היקף מספיק כדי להניב תגמול כספי הולם. היכן עובר הגבול? ואני מבקש לשאול היכן עובר הגבול המבדיל בין רעיונות יצירתיים, שמהנדס או עובד אחזקה נדרשים לתת מתוקף תפקידם, ובין הצעה שמתגמלים עליה?

אחרי שישראל "הניע" את המשמרת, הוא החל לעבור אחד אחד את כל המפעילים, בודק מה נשמע עם המפעיל, האם המכונה עובדת כראוי, האם חסרים חומרים או יש חשש שיחסרו עד סוף המשמרת ועובר הלאה. תומר היה המפעיל האחרון שהיה על ישראל לעבור. המכונה של תומר הייתה באולם אחר וישראל לא מיהר לשם. בדרכנו הוא הסביר כי תומר הוא מפעיל מאד בעייתי.

כשהיינו ילדים שיחקנו בטלפון שבור. ישבנו בשורה, הילד הראשון לחש משהו על אוזנו של הילד השני, שהעביר הלאה בלחישה לילד השלישי, וכך הלאה עד לילד האחרון. כמובן שהיה מרחק גדול מאד בין מה שלחש הילד הראשון ומה ששמע האחרון. ככה זה. יש פער בין מה שחשבנו ומה שאמרנו, ויש פער גדול יותר בין מה שאמרנו ומה ששמע והבין בן-שיחנו, ואז מגיע הפער הכי גדול שיוצר הזיכרון שלנו.

באחת החברות שניהלתי עשינו את מה שנהוג לכנות "אירוע קאיזן". באירוע כזה נהוג לאסוף צוות מגוון של עובדים לצורך ביצוע שיפור ממוקד. במשך שבעה ימי עבודה הצוות מקדיש את כל זמנו לנושא ומוביל שיפור משמעותי. האירוע שאנחנו עשינו התמקד בשינוי וייעול של מערך היצור. הצוות הוביל שינוי רדיקלי של המערך, כולל פתיחה של קיר שהפריד בין שני החלקים של אולם היצור. ביום השלישי, אסנת, אחת המשתתפות, פרצה בבכי ולא הייתה מסוגלת להמשיך.

למשל רחל, שבטוחה שמנהל הכספים שמציין כי האירוע שהיא תכננה יקר, ושואל האם נבדקו עוד חלופות – עושה זאת רק כי הוא מתנכל לה. האפשרות שמנהל הכספים נדרש, מתוקף תפקידו, לבחון את הדרך בה מבוצעות החלטות רכש ועל כך (בין היתר) הוא נמדד, כלל לא עולה על דעתה.

ברוך, המנכ"ל, בנה תכנית שאפתנית לשנת 2012, וממנה גזר אחורה את התכנית לשנים 2011 ו- 2010. בשלב הבא הוא קבע את היעדים למכירות בכל חודש בשנת 2010. עד שסיימנו את התכנית כבר היינו בתוך פברואר כך שהתכנית התחילה בחודש במרץ. ראו באיור 1 למטה את תמונת המצב עם סיכום המכירות עד סוף 2009, יחד עם התכנית שהכין ברוך.

אבל בחיים, ובעיקר בעסקים, אנחנו שואפים להיות בצמיחה ובעלייה כל הזמן. איננו עולים בשביל לרדת, אלא בשביל להתקדם. אם אתם מרגישים שהגעתם לפסגה (פסגת הקריירה, ההצלחה, האושר וכדומה) ונהנים "מאוויר פסגות" - כדאי שתזכרו שמפסגות אפשר רק לרדת.