באחת הקדנציות שלי כמנכ"ל פניתי לעוזי שהיה יושב הראש של מועצת המנהלים והמנהל שלי, וביקשתי את אישורו להתקשר עם יועץ. החברה הייתה בקשיים גדולים והביאו אותי לחלץ אותה מהמשבר. נזהרתי בכל הוצאה ולהוצאה שהייתה קשורה בי העדפתי שיהיה אישור של היו"ר.
עוזי השיב לי שאין צורך ביועץ חיצוני, הוא בעצמו ייתן לי את הייעוץ הכי טוב.
האם היו"ר יכול להיות היועץ של המנכ"ל?
עוזי היה משכמו ומעלה בכל הנוגע לייעוץ ארגוני וחלק מהדברים שלמדתי ממנו שמורים עמי עד היום.
אבל הוא היה הדרג מעלי והיה לי ברור שבמגוון רחב מאד של נושאים איני יכול להתייעץ עמו. הוא היה בעל עניין ועמדה בכל מה שהיה קשור לארגון. היו"ר אינו מגיע נטול פניות לשיחה עם המנכ"ל כאשר המנכ"ל מתייעץ עמו.
מערכת היחסים בין המנכ"ל והיו"ר היא מורכבת ועלולה להיות רגישה מאד. ליו"ר יש גם שיקולים אישיים, אינטרסים שלו. מה הוא רוצה להשיג באופן אישי בתפקידו, איך הוא מבקש להצטייר בפני הבעלים ועוד.
כאשר אני מתייעץ עם יועץ חיצוני או עם מאמן, הוא מגיע נטול פניות. אין לו סדר יום אישי בכל הקשור אלי או לארגון.
כאשר אני מתייעץ עם המנהל שלי הוא שוקל מגוון רחב מאד של שיקולים וחלקם אינם קשורים אלי או לארגון.
היה פן נוסף בשאלת הייעוץ. כמנכ"ל הייתי לבד בקצה הפירמידה של החברה ובנושאים רבים העדפתי להרחיב את מעגל החשיבה. לקיים סיעור מוחות מצומצם.
קיימתי ישיבות הנהלה וגם חשיבה משותפת עם חברי ההנהלה בפורומים מצומצמים, אך היו לא מעט נושאים שלא התאים לדון בהם עם ההנהלה. למשל, לגבי התפקוד של אחד מחברי ההנהלה או מערכת היחסים שלי אתו. נושאים כאלו ודומים להם, אינם מתאימים לשיתוף של חברי ההנהלה.
יש נושאים שגם אינם מתאימים להתייעצות עם הדרג מעלי - במקרה הזה – היו"ר.
היה לי ברור שעוזי לא יוכל להיות גם היו"ר שלי וגם היועץ שלי וקיבלתי את המצב בהבנה.
מדוע איני יכול להתייעץ עם המנהל שלי?
יש שלושה היבטים מדוע לא כדאי להביא בעיות למנהל שלי:
האם המנהל שלי יכול לסמוך עלי שאקבל החלטות טובות לבדי?
אם אני מתייעץ עם המנהל שלי, אני עלול להיתפס כחסר כושר החלטה והוא הרי גייס אותי כדי לקבל החלטות. חלקן אפילו החלטות קשות. הוא עלול להרהר שנית בהחלטה שלו: האם אני, כמנכ"ל, האיש המתאים להוביל את החברה? האם אני האיש המתאים לקבל החלטות קשות ולבצע אותן? השיקול הזה נכון גם לדרגים אחרים כמו מנהל מפעל, מנהל מחלקה, מנהל מחסן וכדומה.
ככל שמנהל ירבה לבקש ייעוץ מהמנהל שלו כך יעמיק סימן השאלה של המנהל למעלה.
אם כן, השיקול הראשון מדוע לא להתייעץ עם המנהל שלי - הוא איך אתפס בעיניו.
האם אני מעונין שהמנהל שלי יתחיל להתערב בשטח הניהול שלי?
מנהלים לא מעטים נהוגים להתערב בניהול של כפיפיהם ולקבל החלטות במקומם. או אף לתת הוראות סותרות לאלו שתנו המנהלים שמדווחים להם. מצב שמכונה Micro-Management.
כאשר אני מגיע למנהל שלי, שגם כך נוהג להתערב ולקבל החלטות בשטח שלי – עם בעיה ומבקש את עזרתו – אני נותן לו צידוק להעמיק את המעורבות שלו.
כאשר הגעתי לבקש את עצתו כיצד להתמודד עם בעיה שיש לי, הכוונה שלי הייתה לחשוב יחד אתו, לא הייתה לי כוונה שהוא ילך לשטח במקומי.
השיקול השני מדוע לא להתייעץ עם המנהל שלי – מתאים במצבים שהמנהל שלי מרבה להסתובב בשטח שלי, לתת הוראות לכפיפים שלי ולעיתים הוראות סותרות להחלטות שאני נתתי.
כאשר אני מתייעץ עם המנהל שלי השייך לסוג המנהלים שלא סומכים על המנהלים שמדווחים להם – אני מעניק לו על מגש של כסף הרשאה להעמיק את מעורבותו.
המנהל שלי אינו מעוניין שאעמיס עליו את הבעיות שיש לי. יש לו משלו
בקצה השני של סרגל המעורבות של המנהל – נמצא זה שמעדיף לא להתערב ואינו מחפש לקחת על עצמו "צרות של אחרים".
מנהל כזה ממנה תחתיו מנהלים שהוא יכול לסמוך עליהם שיעשו את תפקידם נאמנה ולא יטרידו אותו בבעיות שלהם.
חלקם יעשו זאת מתוך אידיאולוגיה שכך נכון לעבוד, חלקם יעשו זאת מתוך בחירה לעבוד יותר קל ויש מנהלים בארגונים גדולים שיזהרו ממאבקים מיותרים.
לפני כחצי שנה כתבתי כאן על מאבקי שליטה ואגו שפוגעים בחברות. בדרך כלל מדובר בחברות מאד גדולות שיש בהן מאבקי אגו וגם שכבה רחבה של מנהלים באותה דרגה.
במאמר ההוא סיפרתי על מנהל פרויקט יוקרתי שבמקום לקבל סיוע מאגף ההנדסה, הוא מוצא עצמו במאבקים על שליטה בפרויקט.
מנהל ההנדסה (שם) שהיה אמור לספק שירותים לפיתוח הפרויקט – רצה לקחת את ניהול הפרויקט לאגף שלו.
מנהל הפרויקט לא רצה לוותר על ה"בייבי" שלו, אך מצד שני נזקק לשירותי ההנדסה. הוא התלבט מאד כיצד לנהוג. דבר אחד היה ברור לו: אין לו מה לפנות לעזרת המנהל שלו – העזרה לא תגיע משם.
המנהל של מנהל הפרויקט רצה להתקדם ולא רצה "להתלכלך" במאבקים פוליטיים של אחרים.
המשותף לשלושת הסוגים של המנהלים
כל אחד משלושת המצבים למעלה שונה מקודמו, אך המסקנה היא אחת: לא להגיע למנהל שלך עם בעיות.
אם אינך בטוח לגבי דרך הפתרון, בפרט אם אינך בטוח מה תהיה דרך הפתרון המועדפת על המנהל שלך ומבקש להתייעץ אתו, תגיע אליו עם הצעה לפתרון ועדיף כמה חלופות לפתרון הבעיה.
תציג לו גם את הבעיה וגם את הפתרון המומלץ על ידך. רק אז תבקש את חוות דעתו לגבי הצעתך.
בכל מקרה, אל תרבה גם בדרך זו. לא רצוי שהמנהל שלך יתרגל שאתה מבקש את אישורו על כל צעד שאתה עושה.
מנטורינג – הפתרון הנכון
מנהלים רבים בארגון, בפרט אלו המוגדרים "מנהלי הביניים" שנמצאים בחזית ומנהלים את העובדים ברצפת היצור, צמחו מקרב העובדים. הם היו עובדים טובים וקודמו לתפקידם.
אחדים מהם התקדמו הלאה.
הם לא זכו להכשרה ניהולית ועל פי רוב, גם אין להם רקע ניהולי ממקומות אחרים.
גם מנהלים שכן זכו להכשרה ניהולית ואפילו זכו להתקדם בהירארכיה הניהולית בעוד חברות ולצבור ניסיון – לא בהכרח ינהלו על פי רוחו של המנכ"ל. על פי הערכים והדרך שהמנכ"ל רוצה להנחיל בחברה.
מנכ"לים מצוינים רואים את עצמם כמנטורים לסמנכ"לים שלהם. הם מכשירים את הסמנכ"לים להיות מנטורים למנהלים תחתם וכך הלאה במורד הירארכיית הניהול.
איך נמדוד ונגדיר את ההבדל בין מנכ"ל טוב ומנכ"ל מצוין?
כיצד נבחין בין מנהל טוב למנהל מצוין? ומהי בכלל ההגדרה של מנהל מצוין?
הציפיות ממנכ"ל הן להביא את החברה לרווחיות ולהבטיח שישולם דיווידנד לבעלים. אבל אולי ניתן היה להשיג רווח יותר גדול ולשלם דיווידנד יותר גבוה?
המנכ"לים היותר טובים גם ידאגו לחוסן החברה ורווחיותה לאורך זמן.
האם יש לנו מדד למצוינות ועל פיו נמדוד את המנכ"לים הטובים?
מנהלים טובים ובפרט מנכ"לים שהצליחו בעבר, עלולים להסתגר עם הידע שיש להם ויהיו פחות פתוחים ללמידה.
ג'ים קולינס כותב בספרו "גלגל התנופה: מטוב למצוין" (Good to Great) שהטוב הוא האויב של המצוין. קולינס וצוות המחקר הגדול שלו, הגדירו מהי חברה מצוינת ע"פ תוצאות החברה בבורסה לאורך זמן בהשוואה לחברות ציבוריות אחרות. הם מצאו שלמנכ"ל החברה היה חלק מהותי בהפיכת החברה מטובה למצוינת.
המנכ"לים של חברות בינלאומיות מצליחות הכניסו כבר לפני עשרות שנים את תרבות המנטורינג ומוודאים שהתרבות הזו נהוגה לכל אורך השרשרת הניהולית.
בחברת נסטלה למשל, מכשירים את כל המנהלים, עד הדרג הקרוב ביותר לרצפת היצור להיות מנטורים לעובדים שלהם. הם קוראים לתכנית הזו Nestle Everyday Coaching.
כיצד ינהגו מנהלים בחברות בהן אין תרבות של מנטורינג?
התרבות של מנטורינג אינה נפוצה בישראל. בתשובה לסקר שפרסמתי בעבר בבלוג דיווחו רק 6.5% מהמשיבים שבחברה שלהם המנהלים עברו הכשרה להיות מנטורים.
לכן, עדין עומדים מרבית המנהלים בפני השאלה עם מי הם יכולים להתייעץ.
מנהלים בדרגים נמוכים יכולים לחשוב יחד עם עמיתים אבל ככל שעולים בהירארכית הניהול האפשרות הזו מצטמצמת. יש לכך שתי סיבות: באופן טבעי יש פחות עמיתים והסיבה השנייה היא שהחשדנות ההדדית גדלה ומתחזקת הפוליטיקה. מי שנושא את עיניו להתקדם יודע שבמדרגת הניהול הבאה יהיו עוד פחות מקומות ולכן כל מנהל בדרגתו הוא מתחרה פוטנציאלי על הקידום.
המנכ"ל נמצא לבדו בצמרת ובכלל אין לו עם מי להתייעץ.
מצבם של מנכ"לים שצמחו עם החברה הפרטית שלהם ואפילו אינם מכירים עסקים אחרים – עוד הרבה יותר בעייתי. על פי רוב הם משוכנעים שכל הידע אצלם ואין להם שום צורך בידע נוסף.
ההמלצה שלי לכל המנהלים וקל וחומר למנכ"לים: תיעזרו ביועצים.
תעזרו במישהו נוסף שיכול לתת לכם משוב ולחשוב יחד אתכם, להיות שתוף לסיעור מוחות. מישהו שישאל אתכם שאלות ויביא יידע חיצוני.
סיכום והמלצה
כמעט כל המנהלים רואים אותה תמונה כאשר הם מסתכלים על המנהל שלהם. המנהל שלהם יהיה שייך לאחת משלוש קבוצות:
- הוא פתוח לייעץ להם אבל הם חוששים שאם יתייעצו לעיתים קרובות המנהל שלהם יאבד את אמונו ביכולת שלהם לקבל החלטות לבד. או שיש חשש שישאל את עצמו האם גייס את המנהל הנכון תחתיו.
- המנהל שלהם נוהג להתערב להם בניהול, לתת הוראות לכפיפים שלהם ולעיתים אף הוראות סותרות להוראות שלהם. אם יתייעצו אתו הוא יקבל לגיטימציה להעמיק את מעורבותו.
- המנהל שלהם מעדיף שלא יעמיסו עליו את הצרות שלהם. די לו בשלו. בפרט אין לו עניין להיכנס לפוליטיקה ולהתעמת עם הקולגות שלו כדי לפתור בעיות לכפיפיו.
לכן אני ממליץ לכל המנהלים שמבקשים לקבל חוות דעת מהמנהל שלהם ולהבין מה עמדתו – להגיע לא רק עם הבעיה אלא עם הצעה לפתרון ועדיף כמה חלופות לפתרון אפשרי.
מנכ"לים נמצאים במצב עוד יותר בעייתי בנושא זה כי הם לבדם בצמרת.
הפתרון השלם בכל המצבים האלו ובפרט עבור מנכ"לים הוא להיעזר בליווי של יועץ חיצוני.
קיים גם מצב רביעי בו המנכ"ל הטמיע תרבות של מנטורינג. הוא משמש כמנטור לסמנכ"לים. כל אחד מהם הוא מנטור של המנהלים שמדווחים לו וכך הלאה במורד שרשרת הניהול עד מנהלי העבודה ומנהלי הביניים המשמשים מנטורים לעובדים שלהם.
