במאמר אני מביא ציטטות מהספר של דן אריאלי: "שווה לך. ההיגיון הסמוי שעומד בבסיס המוטיבציה שלנו" ומהספר של איציק קנטור: "פלסאון איך זה הצליח".
כשהקימו בקיבוץ שמיר את שלא"ג תעשיות, הטכנאים של היצרנית של קו היצור אמרו שטרם פגשו צוות כל כך טוב שקולט את הקו ומגיע להישגים כל כך מהר. הסוד היה שהצוות היה מורכב מחברי קיבוץ שהרגישו שזה שלהם. הם היו צוות נבחר שראה לעצמו משימה לקלוט תעשייה חדשה בקיבוץ. הם היו מחוברים בכל נימי נפשם לתעשייה החדשה שקמה.
חברי הצוות המייסד היו שותפים מלאים למידע, ההירארכיה הייתה עמומה, השכר של כולם היה אחיד וכמובן שלא היו בונוסים או פרמיות. כל הקיבוץ ליווה את ההקמה והצוות המקים היה חוד החנית. זה היה חלק מההוויה הקיבוצית. הייתה רוטציה בניהול וכולם נפגשו כשווים בחדר האוכל, בשיחת הקיבוץ, בתורנויות השונות ובשמירת הלילה.
כהכללה ניתן לומר שכל אחד מהעובדים הרגיש שההצלחה של התעשייה החדשה שקמה – תלויה בו אישית.
כל אחד מהעובדים, ללא תלות בתחנת העבודה שלו, ראה את התמונה המלאה. אף אחד לא היה חלק מאיזשהו סרט נע בו הוא מכיר רק את העמדה שלו ואין לו מושג מה מייצרת החברה.
כולם הרגישו משמעותיים מאד והיו חדורי מוטיבציה.
הצד השני של המעורבות הקיבוצית בתעשייה מופיע בתמונה אחרת מהזיכרונות שלי. זה היה כמה שנים לפני שנכנסתי בעצמי לתעשייה כמנכ"ל של שמיר אופטיקה.
שיחת הקיבוץ נדרשה לאשר השתתפות של צוות האופטיקה בתערוכה מקצועית באיטליה. אני זוכר שהיה דיון סוער. הנסיעות לחו"ל לא היו דבר כל כך נפוץ כמו היום וכל נסיעה עוררה קינאה. הייתה דרישה שבצוות המצומצם שנוסע, במקום אחד המנהלים, תיסע החברה שרה (שם בדוי) כי היא עוד לא הייתה בחו"ל.
השאלות המקצועיות והעסקיות, האם שרה מדברת אנגלית, או שפה אירופית אחרת, האם היא מכירה את הלקוחות הקיימים, האם היא תסייע לרכוש לקוחות חדשים או האם היא תוכל לייצג את החברה בתערוכה, כלל לא עלו על הפרק.
חברי הקיבוץ לא הכירו את הפעילות בתערוכה בה החברה הציגה את המוצרים והידע שלה בביתן תחת השם "שמיר אופטיקה". זה גם לא ממש עניין אותם.
איני זוכר דיונים על אסטרטגיה ותוכניות ארוכות טווח (ואם היו, זה מצוין), אבל כן היו דיונים סוערים על נסיעות עסקיות לחו"ל ונושאים הקשורים להחלטות עסקיות שוטפות. החלטות שהעלות שלהן, הייתה לא פעם זניחה.
הדיאלוג בין המחוברות של צוות העובדים והמעורבות של כלל הקיבוץ בהחלטות העסקיות
איציק קנטור (Itzhak Kantor), שהוביל את פלסאון במשך 26 שנים מההקמה אל ההצלחה, מיטיב לתארו בספרו "פלסאון איך זה הצליח" ( The Story of Plassonהוצאת הקיבוץ המאוחד) את הפער בין המחוברות, המעורבות והמחויבות של חברי הקיבוץ שעבדו בפלסאון ובין המעורבות של אסיפת הקיבוץ בהחלטות עסקיות שוטפות.
מצד אחד הזדהות עמוקה עם החברה, משמעות אישית ומוטיבציה
קנטור מתאר כיצד לפני המשלוח הראשון ליצוא, הם לא השלימו את היצור ועמדו להפסיד את המועד האחרון להעמסת המוצרים על האניה. הם היו נחושים שאף פעם לא יהיו איחורים בהוצאת הזמנות וחברי הקיבוץ התגייסו לעבודה בשבת. המשלוח הושלם והגיע ללקוח במועד המובטח.
השכר של כל חברי הקיבוץ שעבדו במפעל היה (ונשאר) זהה ולא היו בונוסים כספיים או פרמיות. חברי הקיבוץ, ואחרי כן, גם העובדים השכירים, היו שותפים למידע מקיף ודיווחים על הפעילות בארץ ובחו"ל. הייתה להם תחושת שייכות והזדהות עם המערכת. גם בפלסאון כולם הכירו את המכלול, הם ידעו כיצד העבודה שלהם בתחנה מסוימת משפיעה על המוצר הסופי ועל ההצלחה של החברה. איציק מתאר כיצד כל השנים הרבה לדווח לחברי הקיבוץ על הנעשה בפלסאון.
למרות שאיציק קנטור עמד בראש המערכת כל השנים (בחלק מהזמן כמנכ"ל משותף), הוא המשיך לתת תורנויות בקיבוץ ולהשתתף עם כולם בהווי החברתי של הקיבוץ. דבר שתרם מאד לעמימות של ההירארכיה ותחושת ההזדהות של העובדים עם החברה.
אני מניח שחברי קיבוץ שקוראים את הדברים למעלה, לא ממש מבינים מדוע אני מציין את הדברים האלו. זה בערך כמו לכתוב שהשמש זורחת בבוקר. אבל נסו לתאר בדמיונכם את המנכ"ל של אחת התעשיות הגדולות במשק, או אחד הבנקים, יוצא לתורנות שמירה עם שאר העובדים, מנקה את השירותים בתורו, או עובד במכונה לשטיפת הכלים בחדר האוכל של החברה.
הדברים הפשוטים האלו, הם חלק מהגורמים המשמעותיים שעושים את ההבדל בין ניכור של העובדים ובין הזדהות שלהם עם החברה וחיבור למטרותיה.
מה זה נתן?
ההזדהות של העובדים עם החברה בה עבדו, המחוברות שלהם, תחושת המשמעות שהייתה להם, יצרו מוטיבציה מאד גבוהה. בהכללה (עם חריגים, כמובן) ניתן לומר שכל העובדים רצו שהחברה תצליח ולכולם הייתה מוטיבציה מאד גבוהה.
אקדים את המאוחר ואספר, שבעבר כאשר הגעתי לחברות יפניות גדולות, בכניסה לחברה כולם לבשו חלוקים אחידים על הבגדים והחליפו את הנעליים למנעלים אחידים. באולם היצור המנהלים והעובדים נראו דומה. כמו בקיבוץ, בדרך הזו, החברות היפניות הקטינו את הניכור של העובדים ואפשרו הזדהות שלהם עם החברה.
העקרונות והמציאות שתיארתי למעלה, יצרו יתרון גדול לתעשייה הקיבוצית על פני כלל התעשייה.
מהצד השני, כולם בעלי בית ולכולם יש מה להגיד בכל נושא. קטן כגדול
קנטור מציג את המעורבות של אסיפת הקיבוץ בהחלטות עסקיות שוטפות: תכנית ההשקעות של פלסאון נדונה כסעיף בתכנית הכללית, יחד עם ההשקעות בבתי הילדים ובענפים החקלאיים למיניהם. ובנוסף, "... העיקרון שאין להעסיק עבודה שכירה גבר על כל הגיון תעשייתי" (שם בעמוד 99).
אחת הדוגמאות שאיציק מביא בספר מתארת כיצד אחרי וויכוחים מרים, אסיפת הקיבוץ לא אישרה שותפות עסקית בחברת שיווק באירופה עם חברה איטלקית. הוא כותב "היו כאלו שעצם הכניסה לשותפות [בחברת שיווק באירופה] עם קפיטליסט סימרה את שערם" (עמוד 123).
שופכים את התינוק עם המים
ועוד כותב איציק קנטור: "עברו שנים רבות עד שבקיבוץ הבינו שתעשייה כזו היא בבחינת "יצור קפיטליסטי", לא רק במונחי הייצור והשיווק, אלא גם באי יכולתה לעמוד במתח שבין חברה שוויונית לבין פרנסה שכלליה גזורים מאי שוויוניות, מתחרות, מטיפוח מצוינות..." (שם בעמוד 99).
אני מכיר מקרים בהם חברי קיבוץ (בתעשיות אחרות) התקשרו בשעות לילה מאוחרות לחברי הדירקטוריון והפעילו עליהם לחצים בנושאים הקשורים להתנהלות העסקית השוטפת משיקולים לא עסקיים.
המעורבות של חברי הקיבוץ בפעילות העסקית השוטפת משיקולים לא עסקיים גרמה לקשיים בקידום התעשייה עד כדי שיתוקה. זאת להבדיל, כאמור למעלה – מדיונים אסטרטגיים, החלטות על המדיניות ארוכת הטווח וקבלת דיווח על התוצאות העסקיות מול המטרה והיעדים.
מההיכרות שלי עם התעשייה הקיבוצית, היא הצליחה רק בקיבוצים שידעו להפריד את השיקולים העסקיים והפעילות העסקית השוטפת מהקיבוץ.
אלא שעם הניתוק שהיה הכרחי, נזנחו גם הערכים החשובים וההכרחיים שיצרו את תחושת השוטפות, ההזדהות, השיתוף במידע והמשמעות של העובדים.
בכך הצטרפה התעשייה במרבית הקיבוצים (למיטה היכרותי) לתעשייה הכללית ואיבדה את אחד היתרונות שהיו לה.
הערכים שהיו בתעשייה הקיבוצית קמים לתחייה בתעשייה המובילה בעולם
למעשה, המונח "קמים לתחייה" אינו מדויק, כי ערכים אלו (שמיד אציג) נוצרים בלי קשר לקיבוץ.
אני בוחר להציג הפעם את החשיבות של הערכים האלו ליצירה של מוטיבציה, הזדהות עם החברה וחיבור של העובדים למטרות החברה, בעזרת הספר "שווה לך. ההיגיון הסמוי שעומד בבסיס המוטיבציה שלנו" (בהוצאת ידיעות אחרונות. ספרי חמד) (PAYOFF, The Hidden Logic That Shapes Our Motivations). הספר נכתב ע"י פרופסור דן אריאלי (Dan Ariely).
הערכים האלו מתקיימים בחברות מובילות בעולם במטרה להשיג תוצאות טובות יותר, לחבר את העובדים ולקבל מוצרים באיכות טובה יותר ביעילות גבוהה יותר. אני אישית פגשתי אותם כמנכ"ל וכיועץ עסקי בכמה חברות וקראתי על חברות נוספות.
אחת המטרות החשובות בעבודה עם הערכים האלו, היא לשמר את העובדים הטובים. עובדים שמזדהים על החברה ומרגישים משמעותיים, לא ימהרו לעזוב את מקום העבודה.
תפיסת העבודה כעסקת חליפין בין עבודה לשכר
דן אריאלי, כותב כי שיעור העובדים בארה"ב ללא מוטיבציה גדל כל שנה ובעת כתיבת הספר, לפי מכון גאלופ, שיעור זה עמד על יותר מ- 50% מהאמריקאים שאינם מחויבים לעבודתם. זאת לעומת 17% בלבד שמפגינים מחויבות פעילה.
לדעתו אחת הסיבות לכך היא התפיסה ששוק העבודה הוא מקום בו יחידים מספקים עבודה תמורת שכר. לפי תפיסה זו, גם כאשר מדובר בעבודה חסרת משמעות, לעובדים לא יהיה אכפת כל עוד יקבלו תשלום על עבודתם. בשל חשיבותו של הגמול, שווה לעובדים לסבול כדי להשיג אותו.
לדברי אריאלי, תפיסה זו מקורה בחיבורו המכונן של אדם סמית (Adam Smith) "עושר העמים" משנת 1776. בחיבור זה מתאר סמית את התועלת שבפיצול משימה גדולה למרכיבים, וכיצד הטלת כל תת משימה על אדם אחד משפרת באופן משמעותי את היעילות.
אריאלי כותב: "מדהים בעיני כיצד רעיונות שורדים אפילו כאשר ברור מאליו שהם כבר אינם רלוונטיים. תפיסת העבודה של סמית, מן העידן התעשייתי, עברה מדור לדור כאמת שאינה ניתנת לערעור, אבל החוויות האישיות שלנו ושל אנשים אחרים, וכמובן גם המחקר על מהות המוטיבציה, מראים כי עבודה היא יותר מאשר כסף ודברים לקנות." (שם בעמודים 37 עד 39).
על החשיבות של המשמעות והחיבור של העובדים
אריאלי כותב: "ככל שחברה יכולה להציע לעובדיה הזדמנויות להשגת משמעות וחיבור, כך צפויים אותם עובדים להיות חרוצים יותר בעבודתם ולגלות נאמנות לאורך זמן רב יותר" (שם עמ' 92).
אני אישית רואה זאת שוב ושוב בחברות בהן אני וצוות היועצים של "מצוינות בעסקים" מתחילים לעבוד עם צוותי שיפור של עובדים. פרט לתרומה המיידית לחברה בקבלת מידע ייחודי שיש לעובדים, הם הופכים למשמעותיים. פתאום דעתם חשובה. בתוך זמן קצר נדלק להם אור בעיניים ומורגשת אנרגיה חדשה באולם היצור.
באחת החברות סמנכ"ל התפעול לחץ על המנכ"ל שיאשר לו להכניס שיטות ניהול חדשות ובכלל זה להפעיל צוותי שיפור. בסופו של דבר המנכ"ל "נכנע" על תנאי. הוא נאות לאפשר תקופת ניסיון ואמר שיבחן את התוצאות הכספיות.
אחרי כמה שבועות של עבודה עם צוותי השיפור, המנכ"ל אמר לנו שהוא מרגיש אנרגיה אחרת באולם היצור. הוא מזהה שיש מוטיבציה שלא הכיר והוסיף: "תשכחו מהכסף. התוצאה הכספית תגיע, אני בטוח. מה שאני רואה כרגע הוא מצוין".
בעבר, כאשר ניהלתי מפעל גדול בחברת נסטלה אסם, התחלנו לעבוד עם צוותי שיפור. לצוות הראשון ציוותנו עובדת שהייתה מאד כריזמטית אבל מאד שלילית. הכל היה רע בעיניה. בכל דבר שעשינו היא ראתה את השלילה. זמן קצר אחרי שצוות השיפור התחיל לעבוד היא הפכה את עורה וניצלה את הכריזמטיות שלה לסחוף את העובדים האחרים למקומות חיוביים. אני נהגתי להביא זאת בתור דוגמה בהנהלת החברה והמשכנו לשתף אותה בצוותי שיפור מדי פעם. אחרי שנה, היא בעצמה זיהתה את המהפך שעברה ואמרה לי: "אתה יודע זאב, אני חושבת שכל העובדים צריכים להשתתף בצוותי שיפור".
קל לבחון את האמת הזו, למשל, כאשר מתחלפים מנהלים בחברה מסוימת או מאמנים בקבוצות ספורט. המנהל החדש או המאמן, מזהים כישרון אצל שחקן או עובד שקודם לא בלט ולפתע הוא באמת הופך לשחקן מרכזי חדור מוטיבציה. או להיפך כמובן.
אני מזכיר את הדוגמאות שהבאתי למעלה של חברי הקיבוץ שעבדו בתעשייה (וגם במקומות אחרים) והיו מחוברים למקום העבודה ובעלי מוטיבציה גבוהה מאד. העובדים האלו הרגישו מאד משמעותיים, שכן דעתם הייתה חשובה, הקשיבו להם. במיוחד כאשר הם היו חלק מצוות ההקמה של החברה.
אריאלי מציג בספר ניסוי מעבדה ובו מתברר כי האינטואיציה שלנו ממעיטה בחשיבות של המשמעות בעבודה (עמ' 43,44). כך שלמרות שבפועל מתן משמעות מגבירה את המוטיבציה, במבט מהחוץ אנחנו חושבים אחרת.
של מי האחריות? של העובדים או של ההנהלה?
ישבתי לאחרונה בפגישה עם מנכ"ל ובעלים של חברה לא גדולה שסובלת מבעיות איכות ויעילות כתוצאה מחוסר מוטיבציה של העובדים. בפגישה השתתפו גם השותף בבעלות המשמש כסמנכ"ל ויועץ נוסף.
שלושתנו ניסינו לשכנע את המנכ"ל כי קיים קשר הדוק בין היעדר תחושת המחויבות של העובדים, והמוטיבציה הנמוכה שלהם ובין התוצאה של איכות ויעילות נמוכות. המנכ"ל סירב להשתכנע וחזר שוב ושוב על האמירה "אני נותן להם שכר ואני רוצה לקבל עבודה". במקרה, הספר של דן אריאלי היה בתיקי וציטטתי ממנו את הדברים הרלוונטיים. המנכ"ל הקשיב אבל דחה את הדברים בשאט נפש וחזר על עמדתו.
אני חושב שהגישה של תפיסת העבודה כעסקת חליפין בין כסף ועבודה – מקורה גם ברצון להפיל את האחריות על היעדר מוטיבציה, על העובדים במקום על ההנהלה.
שכן, אם יש עסקת חליפין בין כסף ועבודה, ויש בעיה של מוטיבציה שמתבטאת באיכות ויעילות נמוכות – העובדים "אשמים". ההנהלה שילמה להם כסף ואילו הם מצידם לא נותנים את התמורה.
לעומת זאת בגישה שאם ההנהלה תדע להציע לעובדים הזדמנויות למשמעות וחיבור – תהיה להם מוטיבציה והיעילות ואיכות ישתפרו – האחריות היא של ההנהלה. היא זו שנדרשת ליזום מהלכים נוספים ולא רק לשלם שכר עבודה.
הוקרה והערכה
החשיבות של ההוקרה וההערכה לעובדים מופיעה בכמה מאמרים בבלוג (לחצו כאן לקישור למאמרים בתחום ובסוף המאמר אביא קישור לכמה מאמרים בנושא זה).
דן אריאלי מציג בספרו את החשיבות של ההוקרה וההערכה על סמך ניסויים. הוא מציג כמה מחקרים שערך במעבדה ומציין שחיפש הזדמנות לערוך ניסוי שטח בתעשייה. לא רק על קבוצות של נסיינים במעבדה.
הזדמנות כזו נקרתה לפניו במתקן של אינטל ליצור שבבים. אינטל נהגו לתת בונוס כספי על יצור מוגבר של שבבים.
הם חילקו את העובדים לארבע קבוצות:
- לקבוצה הראשונה הובטח בונוס כספי אם ייצרו את הכמות הנדרשת או יותר.
- לקבוצה השנייה הובטח שובר לקניית פיצה אם ייצרו את הכמות האמורה.
- לקבוצה השלישית הובטח מכתב הערכה מהמנהל שלהם.
- הקבוצה הרביעית הייתה קבוצת ביקורת ולא הובטח להם דבר.
בהתבוננות על ארבעה ימי עבודה, התפוקה של הקבוצה שקיבלה רק מחמאות הייתה הגבוהה ביותר ואילו התפוקה של הקבוצה שקיבלה בונוס כספי הייתה הנמוכה ביותר.
(הניסוי מתואר בספר בעמודים 82 עד 87 וגם הוצג ע"י דן אריאלי במסגרת אירוע "המוסדיים" של דה מרקר וקסם קרנות (ראו קישור לכתבה שמציגה את דבריו).
סיכום והמלצה
במאמר למעלה הצגתי כיצד חיבור העובדים למטרות החברה, תחושת משמעות בעבודה, שיתוף במידע, מעורבות, הירארכיה עמומה או פחות מודגשת והוקרה וההערכה מעלים את המוטיבציה של העובדים. הערכים האלו גם מסייעים לשמר עובדים טובים והמוטיבציה שלהם יוצרת שיפור ביעילות ובאיכות המוצרים.
ערכים אלו היו בעבר נחלתה של התעשייה בקיבוץ וננטשו ברובם כאשר בקיבוצים יצרו את ההפרדה ההכרחית בין התעשייה ובין המעורבות השוטפת של חברי הקיבוץ בהתנהלות העסקית השוטפת.
אבל הערכים האלו התפתחו וקיימים כיום בתעשיות המתקדמות בעולם.
ראו קישורים לכמה מאמרים בנושא הוקרה:
1. מדוע אין זה נכון לתת לעובדים הוקרה בכסף מזומן?
2. מדוע כולם רוצים לקבל מילה טובה אך לא ממהרים לתת לאחרים?
3. על הנעת עובדים והגדלת תפוקה
4. בכל פעם שצעקת עלי השתנתי לך במרק
5. מדוע המנהלים מעדיפים לשלם פרמיה לעובדים?
6. איך לשפר את יציבות העובדים ולהקטין את התחלופה?
