כיצד לרתום את העובדים למטרות החברה?

המאמר נעזר בספר The Meaning Revolution by Fred Kofman
(כל הציטוטים מהספר של פרד קאופמן הם בתרגום חופשי שלי מאנגלית).

כשיצאתי מהמפעל אורן עצר אותי והזמין אותי למשרדו. הוא חכך רגע בדעתו אם לפתוח בשיחה ואז ציין בגילוי לב שהעובדים אינם רתומים למטרות החברה. לא אכפת להם מהחברה, הוסיף. אורן שאל האם אוכל לעזור לו.

העובדה שהעובדים אינם רתומים למטרות החברה הייתה ידועה לי, אבל הופתעתי מכך שאורן היה ער לכך. הגדרת הבעיה היא חלק חשוב במציאת הפתרון, אלא שלאורן היה חלק משמעותי בכך שהעובדים אינם רתומים.

אורן הוא מנהל המפעל בחברת ע.ש. והוא מעשן כבד. הוא מעשן במשרדו וכל עובד שנכנס למשרדו בענייני עבודה נאלץ לסבול את העשן.

אם לא די בכך הוא גם מעשן ברחבי רצפת היצור וזורק את בדלי הסיגריות בכל מקום בו הוא נמצא. זאת למרות שהעובדים התבקשו לא לעשן ליד המכונות. כמובן שחלק מהעובדים הצטרפו לאורן ומעשנים ליד המכונות.

אגב, מעסיק שאינו מונע עישון במקום שאינו מיועד לכך, עובר עבירה פלילית וצפוי לקנס.

מנהל או עובד שמרשה לעצמו לצפצף בריש גליי על החוק האוסר על עישון במקום העבודה מעריך שלא יעזו לגעת בו, או לקרא אותו לסדר, סביר להניח שזה אינו המקום היחיד בו הוא בודק את הגבולות.

כשמנהל המפעל נוהג כך יהיו עוד עובדים שלוקחים דוגמה ונעלם האמון של העובדים בחברה.

העישון ברצפת היצור הוא רק חלק מההתנהגות האדנותית של אורן. מעולם לא ראיתיו מסתובב ברצפת היצור ומשוחח עם העובדים או שואל לשלומם.

לכן הפתיעה אותי העובדה שהתפנה להתבונן סביבו והגיע לתובנה שהעובדים אינם רתומים למטרות החברה.

קודם תנצחו בפנים רק אחרי כן בחוץ

פרד קאופמן (Fred Kofman) מקדיש בספרו The Meaning Revolution מקום נכבד לנושא של רתימת העובדים למטרות החברה, להבדל בין מנהלים ומנהיגים ולקשר בין המנהיג או המנהל ורתימת העובדים.

פרד כותב כי כדי לנצח בתחרות בחוץ צריך לנצח קודם בפנים: לרתום את העובדים למטרות החברה.

כאן עולות כמה שאלות:

האם באמת חשוב לרתום את העובדים?
במידה והתשובה לשאלה הקודמת היא חיובית, האם אפשרי לרתום את העובדים למטרות החברה?
ואם ניתן לרתום את העובדים, איך לעשות זאת?

האם ועד כמה חשוב לנו לרתום את העובדים למטרות החברה?

פרד מספר על הילדים שלו. הוא יכול היה לנהל אתם מו"מ על הכנת שיעורי בית או קריאת ספר (למשל, "תקבל את מה שאתה מבקש רק אחרי שתסיים את שיעורי הבית"). אבל המטרה שלו הייתה שהילדים ירצו לקרא, או ירצו להכין שיעורי בית. לא שהם יעשו זאת כדי לקבל פרס.

באותו אופן, פרד ממשיך, המטרה היא שהעובדים ירצו שהחברה בה הם עובדים וממנה הם מתפרנסים – תצליח. שירצו להצליח במשימה שהם עושים. או שירצו שהפרויקט שהם מנהלים יצליח. לא שיעשו את העבודה שלהם רק כדי לקבל תלוש שכר בסוף החודש.

אני מזמין אתכם להתבונן במראה: איך אתם מרגישים כאשר אתם מקבלים הוראה לבצע משימה מסוימת, ואיך אתם מרגישים כאשר אתם בוחרים או רוצים לבצע את אותה משימה.

בכל הדרגים, מקבלים הוראות ונאלצים לבצע משימות שלא מתוך בחירה או רצון. גם מנכ"לים מוצאים את עצמם לעיתים מקבלים הוראות. ההוראה יכולה להגיע ממועצת המנהלים, הבעלים או הבנק.

ככל שעולים בסולם הירארכיה המנהל מקבל פחות הוראות ומבצע יותר משימות מבחירה. כחלק מהגדרת תפקידו, האחריות שלו והיעדים שלו. ככל שהמנהל מבצע יותר משימות מבחירה, המוטיבציה שלו עולה, הוא יותר רתום לחברה ותוצרי העבודה שלו טובים יותר.

אני מניח שאתם מסכימים אתי לגבי ההנחה במשפט הקודם כשהיא נוגעת אליכם כמנהלים וכשאתם בוחנים את עצמכם במראה.

אלא שתמונה זו אינה נכונה באותה מידה בכל המקרים. לא כל המנהלים מרגישים שיש להם עצמאות לבחור ולא כולם רתומים לחברה באותה מידה.

אם תתבוננו על סביבכם תזהו בקלות מנהלים שרתומים לחברה יותר ואחרים שרתומים פחות. בחינה שטחית תעלה שמנהלים עם מוטיבציה גבוהה יותר שרוצים שהחברה תצליח – עושים עבודה טובה יותר.

וככל שההנחה הזו נכונה לגבי המנכ"ל, הסמנכ"לים ושאר המנהלים, היא נכונה גם לגבי העובדים. גם העובדים מבצעים משימות וגם הם יכולים לבצע אותן טוב יותר או פחות. הם יכולים להגיע כל יום לעבודה או להיעדר לעיתים קרובות ולהשאיר "חור" בצוות שלהם. ואז או שהמנהל שלהם ידאג מראש לעודף עובדים, לחפות על מי שעלול לא להגיע, או שביצוע המשימה ייפגע. כך או כך ריבוי היעדרויות עולה לחברה הרבה כסף.

במאמר שפרסמתי כאן לפני כשלוש שנים בשם: "כיצד לנהל את היתרון היחסי של החברה: העובדים והמנהלים" הצגתי כלים לחשב את העלות הכספית של עובדים שאינם רתומים לחברה. חלק מהעלויות ניתן לחשב בקלות יחסית וחלק אחר מסתתר במספר סעיפים חשבונאיים ופחות נגיש לחישוב מדויק.

אין ספק שלו ניתן היה לאסוף בקלות את כל העלויות שנגרמות מעובדים שאינם רתומים למטרות החברה, שכועסים על החברה או שלא מעניין אותם מה התוצאה של מעשים כאלו ואחרים – הנושא היה מקבל את תשומת הלב הראויה ומטופל ביתר יעילות ונחישות.

אך לרוע המזל לא ניתן לקבל נתון כספי חד וברור מתוך הדוחות הכספיים ולכן יש נטייה להתעלם מהבעיה של עובדים שאינם רתומים.

בהמשך המאמר אני מביא את הדוגמה של מורטון מנדל שהפך את פניציה ירוחם מחברה מפסידה למרוויחה בזכות כמה פעולות ובראש וראשונה רתימת העובדים.

האם ניתן לרתום את העובדים למטרות החברה?

בוודאי שניתן לרתום את העובדים. העובדים הם אנשים בדיוק כמו המנהלים. כמו שניתן לרתום את המנכ"ל, את הסמנכ"לים ואת המנהלים האחרים בארגון ניתן לרדת עוד רמה אחת בסולם הירארכיה ולהגיע אל העובדים.

במקומות שגם המנהלים אינם רתומים ניתן לקחת דוגמה מחברות אחרות בהן המנהלים רתומים ולהבין שניתן לרתום את כולם.

השאלה היחידה היא האם המנכ"ל רוצה לרתום את המנהלים והעובדים בחברה שהוא מנהל.

איך לרתום את העובדים?

גם במענה לשאלה הזו נתחיל בבחינה עצמית: מה חשוב לך?

כולנו רוצים עצמאות רבה ככל האפשר, להרגיש משמעותיים, להרגיש שיש לנו ערך.

פרד מצטט הצהרה לעובדים חדשים של חברת Nordstrom: "אנחנו שמחים שאתם אתנו. המטרה מספר אחת שלנו היא לתת שירות בלתי רגיל ללקוחות.

כלל מספר אחד הוא: תשתמש בשיפוט הטוב שלך בכל הזדמנות. תרגיש נוח לפנות בשאלה בכל הזדמנות".

גם אם יש לכם ספק גדול שניתן לסמוך על "השיפוט הטוב של עובד מן השורה" – בואו נניח שזה אפשרי. כעת דמיינו לעצמכם מה יהיה הרווח שלכם אם זה אפשרי.

כאשר אנחנו מדמיינים את התמורה העצומה שנקבל מהמצב הדמיוני בו ניתן לסמוך על כושר השיפוט של כל עובד – נדרש רק להפוך את הדמיון למציאות.

עצמאות

פרד קאופמן ממשיך וכותב שיש כוח עצום כשנותנים לעובדים עצמאות ואפשרות להיעזר בשיפוט שלהם או לסמוך על השיפוט שלהם.

דוגמה לחשיבות של תחושת העצמאות: עופר נבחר להיות מנהל יצור אצל אחד הלקוחות שלי. הוא הגיע ללא רקע ניהולי וסיכמנו שאני אדריך אותו. עופר תיאר אירוע שהיה לו עם אחד העובדים וניתחנו מהי הדרך הטובה ביותר לפעול.

עופר הקשיב לי רוב קשב עד שברגע מסוים הוא ציין שהעובד אינו זוכר את הוראות העבודה. הצעתי לעופר שהעובד ירשום את מה שהוא אומר לו. הוספתי שכדאי לתת לעובד מחברת קטנה עם כריכה קשה.

עופר אמר שייתן לו ניר.

אני חזרתי על הצעתי שבשל תנאי היצור, עדיף שזו תהיה מחברת עם כריכה קשה.

ברגע הזה עופר התפרץ וכעס עלי שאני לא סומך עליו.

הוא הקשיב רוב קשב כל עוד דיברנו על "המה".

ברגע שירדתי לרמת "האיך", לקחתי לעופר את העצמאות שהייתה לא מתקף תפקידו וזה הכעיס אותו מאד.

אמרתי לעופר שהוא ממש צודק והתנצלתי. ומאז אני מזכיר לו את האירוע הזה כדי להמחיש לו עד כמה חשובה לכל אחד מאיתנו תחושת העצמאות. וכפי שהיא חשובה לו עצמו, היא חשובה גם לעובדים שלו.

משמעות וערך עצמי

פרד קאופמן כותב שכל אחד רוצה להרגיש משמעותי, שהוא עשה שינוי בעולם והשאיר מורשת. שיש לו ערך.

אני מוסיף שכולנו רוצים להיות משמעותיים לארגון ורוצים לעשות עבודה שתהיה משמעותית עבורנו.

להרגיש שיש לנו ערך. לחזור בסוף היום הביתה ולחוש גאווה וסיפוק על העבודה שעשינו.

גם בנושא זה אם אתם מפקפקים שעובד יכול להרגיש משמעותי, תדמיינו מה היה קורה לו זה היה אפשרי. לאיזה רווח החברה הייתה זוכה מכך. כעת תהפכו את הדמיון למציאות.

אמון בהנהגה

מרכיב חשוב נוסף הוא האמון שיש לעובדים בהנהגה, במנהלים שלהם.

האם אתם חושבים שלעובדים במפעל שאורן מנהל יש בו אמון?

בחברה אחרת, הרבה יותר גדולה מהמפעל שניהל אורן, נהגו לתת כל חודש תגמול כספי על ביצועים. למנהלי המחלקות הייתה אפשרות לשנות את הגובה של התגמול הכספי ולעובדים לא היה אמון בהחלטות של המנהלים שלהם. הם לא ידעו עד כמה שיקולים אישיים, יחסי חברות ומשפחה משפיעים על החלטות המנהל.

הם לא נתנו אמון במנהלים והמוטיבציה והמחוברות שלהם למטרות החברה היו נמוכות מאד. ביום המשכורת החודשית שררה תמיד אוירה מאד קשה. לא בגלל גובה השכר אלא בגלל חוסר האמון בהוגנות של המנהלים. אני ראיתי כיצד עובד שראה את גובה הבונוס הכספי שקיבל, מתעצבן ופותח את תלושי השכר של חבריו לעבודה כדי לבחון את החשד שלו בחוסר ההוגנות של המנהל.

דוגמה אישית

דוגמה אישית של המנהל היא תנאי הכרחי לאמון שיהיה לעובדים בו. מנהלים חייבים לעשות את מה שהם אומרים.

העובדים תמיד יבחנו את המנהלים שלהם ויחפשו היכן הם לא מקיימים את מה שהם מטיפים לו.

עובדים שהגיעו מחברות בהן המנהלים אמרו דבר אחד ועשו דבר אחר כעניין שבשגרה יבחנו את המנהלים שלהם בחוסר אמון גם כאשר המנהל הנוכחי ינהג אחרת.

ייקח זמן למנהל לרכוש את אמונם.

מאחר ותמיד יתכנו מצבים בהם ניכשל להתמיד כל הזמן עם הדוגמה האישית, לקיים את מה שאנו מטיפים לו – עלינו לבקש מראש מהעובדים, בפתיחות רבה, להעיר לנו, להסב את תשומת לבנו כאשר אנו לא מקיימים את מה שאנו דורשים.

עלינו לציין כי כבני אנוש, אנו יכולים להיכשל ולכן אנו מבקשים שיעירו לנו אם זה קורה.

מהלך כזה הוא בעל משמעות רבה מאד ברכישת האמון של העובדים.

שמעון בן אבי, מורה היוגה שלי אומר: "כשאני מראה לכם כוכב, תסתכלו על הכוכב, לא על האצבע שלי". משמעות האמירה היא שאולי אני אכשל להיות הדוגמה האישית לפעמים, אבל תתבוננו על הרעיון שאני מציג לכם.

בשיחת זום, שהתקיימה השבוע עם פרד קאופמן, אמר אחד המשתתפים, שכל מנהל ייכשל מתישהו במתן הדוגמה אישית שמצופה ממנו כל הזמן, ושאל כיצד לנהוג. תשובתו האינסטינקטיבית של פרד הייתה: "Welcome to the club" והוסיף דברים דומים למה ששמעון בן אבי אומר: "כשאני מראה לכם את הירח אל תסתכלו עלי, אלא על הירח".

כל המנהלים הם בני אנוש ועלולים להיכשל במעשיהם.

אבל אם הם רואים בדוגמה האישית ערך חשוב, הם יבקשו מראש מהעובדים שלהם שיעירו להם בכל פעם שהם כשלו במתן דוגמה אישית.

לא רק שאמירות כאלו אינן נותנות צידוק להתנהגותו של אורן (כפי שהצגתי בראשית המאמר), אלא שהן מחזקות את האמון של העובדים במנהל שלהם.

ג'וש ברסין מציג לנו דברים דומים בנושא של רתימת עובדים

דברים דומים לדבריו של פרד אומר ג'וש ברסין (josh Bersin) מייסד ומנכ"ל של קבוצת מחקר השייכת לקבוצת Deloitte העולמית, שמוגדר "כאחד ממומחי משאבי האנוש המשפיעים בעולם".

ג'וש ברסין מתייחס לעובדים בני דור ה- Y ומגדיר את "חמשת העקרונות שיהפכו אותך למעסיק שאי אפשר לעמוד בפניו":

עבודה משמעותית. לתת אוטונומיה מרבית לעובד.
ניהול Hands on. פרקטיקה ניהולית שמתבססת על אמון והערכה.
אווירת עבודה חיובית והומנית. בה אבני היסוד הם: שקיפות, הוגנות, הומניות, גיוון וגמישות.
הזדמנויות צמיחה. ארגון שאי אפשר לעמוד בפניו מעודד אנשים ללמוד דברים חדשים כל הזמן וליישם אותם בארגון.
אמון במנהיגות. "במודל זה אמנם העיקרון החמישי, אבל לטעמי זהו הנושא החשוב ביותר", אומר ברסין (למאמר המלא עם דברי ג'וש ברסין בנושא הקשר בין שכר ומוטיבציה לחצו כאן).

מורטון מנדל מציג דוגמה כיצד השקעה בעובדים הפכה חברה מפסידה לחברה רווחית

מורטון מנדל מתאר בספרו הסוד טמון באנשים את הרכישה של פניציה ירוחם והמהפך מחברה מפסידה לחברה רווחית. וכך הוא כותב:

"במהלך הביקור הראשון במפעל אחרי רכישת החברה שמתי לב שהעובדים נמנעים מקשר עין. לא היו שם חיוכים. הפנים היו נטולי הבעה. היה ברור שההבטחות לאנשים אלו הופרו – ופעמים רבות. [...] אני הלכתי לשירותים הקרובים ביותר במפעל. הם היו מזוהמים. בשבילי זה היה סימן מסגיר לאדישות ההנהלה לעובדיה. היה לי ברור שההנהלה הזו לא מייחסת ערך רב לסביבת העבודה. החברה הפסידה כסף. [...] שיעור הפגמים במוצריה היה גבוה באופן בלתי מתקבל על הדעת. וכך היה גם שיעור תאונות העבודה".

"הייתה לי תחושה שאם נוכל להביא לפניציה מנהלים מעולים, אם נתייחס בכבוד לעובדים, אם ננסה ליצור מקום עבודה מיטיב ואם נשפר את השירות ללקוחות, נוכל להפוך את הקערה על פיה. היו אלה לקחים שלמדתי בקריירה העסקית שלי וידעתי שהם יוכלו ליצור שינוי ממשי."

ובהמשך מנדל כותב: "אנחנו באמת משקיעים באנשים, דבר שלא נעשה בפניציה הרבה שנים. העובדים באמת רואים את ההבדל, והם מאד מעריכים את זה.
התוצאות, אין זה פלא, לא מאחרות לבוא. האיכות עולה. תפוקת המפעל עולה. מספר התאונות במפעל יורד. נתח השוק גדל. ההכנסות ממשיכות להתרחב. החברה נעשית רווחית במידה יפה. החזון שלנו הוא להפוך את פניציה למקום עבודה המבוקש ביותר בירוחם..." (כל הציטוטים בעמ' 158 עד 162).

לסיום דבריו של מורטון מנדל, אזכיר את אחת האמירות החשובות שלו: "אם אתה רוצה להיות מספר אחת אצל עובדיך, הם חייבים לדעת בבטחה שהם מספר אחת אצלך – וזה מתחיל באופן ההתייחסות שלך אליהם" (שם עמ' 53).

סיכום והמלצות

הצגתי למעלה שלש שאלות מהותיות:

האם באמת חשוב לרתום את העובדים?
במידה והתשובה לשאלה הקודמת היא חיובית, האם אפשרי לרתום את העובדים למטרות החברה?
ואם ניתן לרתום את העובדים, איך לעשות זאת?

בעזרת ספרו של פרד קאופמן The Meaning Revolution, עניתי על שתי השאלות הראשונות.

אחרי כן בעזרת הספר של פרד, הדברים של ג'וש ברסין כפי שנאמרו בריאיון עמו בדה מרקר באוקטובר 2017 ותיאור הרכישה של מפעל פניציה ירוחם על ידי מנדל – הצגתי את האמצעים ליצירה של עובדים רתומים עם מוטיבציה.

הערכים שנכון לשמור עליהם:

מתן עצמאות רבה ככל האפשר לעובדים ולמנהלים הזוטרים
עבודה משמעותית לעובדים
להגדיר מטרה משמעותית. מטרה שצריך וכדאי להתאמץ בשביל להשיג אותה
לאפשר לעובדים להרגיש שהם עושים שינוי
ליצור אצל העובדים אמון במנהיגות של החברה
ליצור אוירה חיובית והומנית
מערכת יחסים של שיתוף פעולה בין העמיתים בכל הדרגות
הזדמנות לצמוח

ציטטתי הפעם בהרחבה את פרד קאופמן, ג'וש ברסין ומורטון מנדל, אך הם אינם היחידים שמדגישים את החשיבות של רתימת העובדים כדי להשיג חברה שתהיה רווחית ושתוכל לצלוח גם תקופות מאד קשות.