מה שחשוב לעובדים בישראל בשנת 2018, עם השוואה לשנים קודמות. ע"פ סקר של מגזין דה מרקר ו- CofaceBDI

המאמר נעזר בסקר שעשתה חברת CofaceBDI בשיתוף עם מגזין דה מרקר.

מדי שנה עורכת חברת CofaceBDI סקר בשיתוף מגזין דה מרקר: מה הן 100 החברות שהכי טוב לעבוד בהן בישראל.

את חמשת המקומות הראשונים, בסקר האחרון, תופסות החברות הבאות: אינטל, גוגל, מיקרוסופט, חברת החשמל ושטראוס (לחצו כאן לסקר המלא).

הסקר נערך בקרב כ-80 אלף מועסקים ומבוסס גם על סקרים פנימיים של החברות. לפני הסקר הגדול, BDI מבצעת מבחן מקדים בקרב יותר מ-2,000 מועסקים המהווים מדגם מייצג של אוכלוסיית המועסקים.
בסקר המקדים הם בודקים מה חשוב לעובדים. מה הם המשתנים החשובים, ומהי דרגת החשיבות שהם נותנים לכל משתנה.

בשנתיים האחרונות הפרמטר הכי חשוב הוא יחסי העבודה.

מה הם הפרמטרים הכי חשובים לעובדים

לחצו כאן לסקר "מה הכי חשוב לעובדים" לאורך עשר השנים האחרונות.

ההשפעה של בני דור ה-Y שהצטרפו למעגל העבודה

החשיבות שהעובדים נותנים ליחסי העבודה גדלה בשנתיים האחרונות. תנאי השכר שנמצאו במקום הראשון החל בשנת 2010 יורדים בחשיבותם בשנתיים האחרונות.

מהנתונים של עורכי הסקר עולה כי עם כניסתם של עובדים צעירים, בני 35 ומטה, למעגל העבודה קורים כמה דברים: החשיבות של יחסי העבודה עולה. לעומת זאת היציבות התעסוקתית וחוסן החברה יורדים בחשיבותם מאחר ובני דור ה-Y כבר אינם רואים עצמם עובדים באותה החברה לאורך שנים.

שימו לב אגב, למקום הגבוה שתופסת שביעות הרצון מהמנהל הישיר (פרמטר שלא הופיע בסקר עד 2018). ניתן להניח שגם בשנים קודמות הייתה לו השפעה גדולה, אך בני דור ה-Y אינם מוכנים לקבל כמובן מאליו התנהגות לא מכבדת מצדו של המנהל הישיר ומעלים אותה גבוה בסולם החשיבות שלהם.

ההשפעה של המנהל הישיר על המוטיבציה ושביעות הרצון של העובדים מוזכרת כבר בניסוי הות'ורן (Hawthorne) שבוצע ע"י צוות חוקרים מאוניברסיטת הרווארד בשנים 1927 עד 1935.

לפי ניסיוני, יש למנהל הישיר השפעה מהותית על שביעות הרצון של העובדים לאורך כל השנים שאני בתעשייה ובעסקים. אך ככל הנראה עד שהגיעו בני דור ה-Y, העובדים נטו לקבל זאת כמציאות שלא תשתנה.

הקשר בין תוצאות הסקר והרווח

קל לזהות שהחברות המובילות, ואולי כל ה-100, הן חברות רווחיות וחלקן אפילו רווחיות מאד. ברור שהן לא היו יוצרות תרבות שהעובד במרכזה אם הן לא היו רואות בכך תועלת רבה. חברה שרוצה לשמור אצלה את העובדים הטובים, לחבר אותם למטרותיה ולהניע אותם לעבוד קשה למענה – צריכה שהם ירצו לעבוד אצלה ולהשקיע למענה.

והיכן שאר החברות?

בדברי פרשנות לסקר, מציינת תהילה ינאי, מנכ"לית משותפת ב-CofaceBDI כי "בקרב החברות שהשתתפו בסקר השנה, מידת המחוברות של העובדים עומדת בממוצע על 52.3%. זהו ציון טוב ביחס למדינות אחרות, אך אל לנו לשכוח שאלה החברות המצטיינות במשק..." (לחצו כאן לקריאה של כל דבריה).

אני חושב שהסיפא של דבריה של תהילה ינאי הוא משמעותי ביותר. ובעיקר מי שחסר בהם: החברות שאינן בסקר.

יש פער בין החברות שבסקר ושאר החברות – והוא לא גובה השכר

מניסיוני יש פער עצום בין החברות המצטיינות וחברות אחרות. לא במתן הטבות שכר או יציאה לימי כיף, אלא בהבנה איך לקשור אליהן עובדים טובים. מה חשוב לעובדים. ההבנה שיש ניידות גדולה מאד של עובדים, וההבנה שההנהלה של כל חברה צריכה להיאבק על העובדים הטובים. והמאבק הזה אינו גובה השכר, או רק גובה השכר, אלא ההתייחסות לעובדים. ההבנה מה הם מבקשים ומה ישאיר אותם בחברה עוד כמה שנים.

לדוגמה, בחברה מסוימת שסבלה מתחלופה גבוהה מאד של עובדים, זיהו נכון את ההשפעה שיש למנהל הישיר על היציבות של העובדים.

הם נקטו מספר מהלכים כדי ליצור שינוי משמעותי בתרבות העבודה בכלל, ובפרט במערכת היחסים בין העובדים והמנהלים הישירים שלהם.

הם נתנו אחריות גדולה למנהלות צוותים, שבכל מקרה היו במדרג ההירארכי, אך עד אותו זמן לא הייתה להן אחריות ניהולית על העובדים.

עד כאן מצוין. אלא שמנהל המשמרת הכי וותיק ובכיר חשב אחרת. לדעתו אין שום משמעות ליציבות של העובדים (או כפי שאמר: "העובדים יכולים להתחלף כל יום, זה לא משנה לי"). הוא סרב להשתנות, המשיך לעבוד עם התרבות אליה היה רגיל וניצח את ההנהלה. כלומר, הוא קבע עובדות בשטח וההנהלה נכנעה לו.

בחברה אחרת החלו להטמיע תרבות של מעורבות עובדים במטרה לחבר אותם למטרות החברה ולהעלות את הרווח. הם התחילו להטמיע תרבות של "יצור רזה", הפעילו צוותי שיפור והטמיעו את שיטת 5S.

ואז הגיע מנהל יצור מתרבות אחרת. הוא חשב אחרת, לא ייחס חשיבות למהלכים שהתחילו טרם בואו וכבר נשאו פירות משמעותיים - וחרב הכל. גם במקרה הזה, הנהלת החברה נכנעה לו.

גם כאשר מתחיל שינוי בהבנת העובדים – עדין חסרה האמונה והנחישות

הצגתי שני אירועים בהם הנהלת החברה פעלה לשנות את התרבות כדי לחבר את העובדים ואחד המנהלים הקרובים לעובדים חשב אחרת וניצח את הנהלת החברה. הסיבה היא, ככל הנראה, שהנהלת החברה לא הייתה די נחושה. לא ממש האמינה בצורך לשנות את התרבות הארגונית כמהלך הכרחי לשפר את הרווח.

אני מנסה לדמיין מה היה קורה בחברת אינטל (שאיני מכיר, אלא מרחוק), שנבחרה השנה במקום הראשון, או בחברת נסטלה – אם מנהל זוטר או בכיר, היה פועל בניגוד להנחיות החברה - בנושא התרבות הארגונית או כל נושא אחר. כמה שעות (שעות, לא ימים) היו עוברות עד שהייתה מוצבת בפניו הברירה האחת: להתאים את עצמו לתרבות הארגונית שההנהלה מובילה, או לעזוב.

מה מניע את העובדים?

השתתפתי לא מזמן בדיון על הנעת העובדים באחת החברות.

בחברה הזו נהוג כבר לשלם סוג של פרמיה על תפוקה, כך שלא ניתן ללכת אחורה אלא רק לחפש את הדרך הטובה ביותר. או את הרע במיעוטו. יאמר לזכותו של המנכ"ל שהוא השקיע לא מעט בחשיבה הזו ואף שיתף עובדים בדיונים.

בדיון האחרון שאלתי את דוד, אחד המהנדסים שנשא תפקיד מרכזי בתכנון אותה פרמיה – האם לדעתו תשלום פרמיה היא הדרך היחידה להניע את העובדים להגביר את התפוקות.

דוד הופתע והחזיר לי שאלה, האם אני חושב אחרת.

השבתי שכן. "העובדים" אמרתי, "הם כמוך וכמוני. גם הם רוצים להיות בעלי ערך ומחפשים להיות משמעותיים בעבודה".

דוד הסתכל עלי בבוז עמוק ואפילו לא ענה לי.

קצת נתונים מספריים

אחרי הדיון, הלכתי לבדוק את התפוקות של העובדים בחודש שעבר. וזה מה שמצאתי:

10% מהם עבדו קשה והיו זכאים לפרמיה משמעותית.
20% נוספים היו זכאים לפרמיה בינונית עד נמוכה.
70% היו מתחת לרף שמזכה בפרמיה, או טיפה מעל הרף.

כלומר, שיטת הפרמיה שהייתה נהוגה באותה חברה הצליחה להניע ממש רק 10% מהעובדים, ועוד 20% נרתמו חלקית. ובכל זאת בחברה האמינו שהפרמיות יסייעו להם לחולל מהפיכה בתוצאות. מהפיכה שהייתה נחוצה להם מאד.

Go to Gemba

בספטמבר האחרון, פרסמתי כאן פוסט קהילתי. טיפים לניהול מוצלח של כמה עשרות מנהלים.

בני גוזלן בחר לצטט את טאיצ'י אונו (Taiichi Ohno) מחברת טויוטה:
Go to Gemba, ask Questions, show respect.

או בעברית:
לך למקום האירוע (בדרך כלל לרצפת היצור) תשאל שאלות וכבד את העובדים.

אינך יכול לשבת במשרד ולבנות תיאוריות לגבי הנעת עובדים.

טאיצ'י אונו היה ממובילי הפיתוח של שיטות היצור של טויוטה, שברבות הימים הועתקו לחלקים נרחבים בעולם המערבי וזכו למספר שמות ("יצור רזה" או "Lean Production" הוא אחד השמות הנפוצים).

מורטון מנדל כתב זאת קודם

בהקשר הזה אני מבקש לצטט שוב את אמרתו של מורטון מנדל בספרו הסוד טמון באנשים: "אם אתה רוצה להיות מספר אחת אצל עובדיך, הם חייבים לדעת בבטחה שהם מספר אחת אצלך – וזה מתחיל באופן ההתייחסות שלך אליהם" (עמוד 53, הוצאת ידיעות אחרונות, ספרי חמד). מורטון מנדל, שהקים עסק מרשים והיה מנהל מצליח, מאיר לנו, מזווית אחרת, את הקשר בין האופן בו העובדים תופסים את פעולת ההנהלה כלפיהם, והאופן בו הם ירתמו להצלחת החברה.

מנדל הבין זאת הרבה לפני שהיה דור Y או גוגל.

סיכום והמלצה

אני נתקל שוב ושוב בתפיסה המיושנת לגבי הדרך להניע עובדים, לגבי הצורך לחבר אותם למטרות החברה ולגבי הדרך לעשות זאת. תפיסה שאומרת שרק כסף מניע עובדים. מסיבה זו, הנושא של מחוברות העובדים עולה לא פעם בבלוג (רק לפני חודש הצגתי זאת מזווית אחרת).

הסקר שפורסם בדה מרקר, ומציג באופן חד וברור מה חשוב לעובדים – ובאופן סמוי, שהעובדים הם אנשים בדיוק כמו המנהלים שלהם ומונעים מאותן סיבות – היה הסיבה למאמר הנוכחי.

אפשר להמשיך להתעלם ממחקרים שנעשו, מסקרים כגון זה ומהמציאות שעולה ביחסים עם העובדים – אבל, כלכלית זה לא מומלץ.

אני ממליץ לכם לחבר את העובדים למטרות החברה, מתוך הבנה שהם מחפשים משמעות. מתוך הבנה שהם מבקשים להיות אנשים בעלי ערך ולהרגיש שהם מביאים תועלת לחברה גם בזכות החשיבה והידע שלהם.