באחת מהחברות בהן ביקרתי הצטיירה מערכת יחסים מתוחה בין העובדים.
נוצרה סביבה שבה התחרות לא הניעה תהליכים אלא הפכה להיות אמצעי לדורסנות והפגנת כח.
עד מהרה נמצא הגורם בדמותו של עובד שעורר אימה על כולם והסתבר שהוא שימש יד ימינו של המנכ"ל וקיבל ממנו גיבוי מלא. אותו עובד היה עסוק בחלק גדול מזמנו בהעברת ביקורת על הישגיהם של העמיתים שלו, האם עמדו ביעדים או לא, מה עשו ולמה?
היחסים ביני לבין המנכ"ל היו פתוחים ולכן הרשתי לעצמי לשאול אותו לפשר העניין. המנכ"ל שהוא אדם מבריק בתחומו, שהוביל את החברה להצלחות והשיגים מרשימים, סיפר לי את הסיפור המוכר הזה:
היפנים ידועים כאוהבי דגים מכל סוג וכך קרה שאחד הדגים האהובים עליהם, אוי ואבוי, כמעט וחוסל בים.
אז היפנים כמו היפנים, מאד מהר וביעילות, בנו בריכות דגים בים ושם גידלו את הדג המיוחד. הדג שגשג וגדל לממדים גדולים, לכאורה הצלחה!
אבל מה? הדג לא היה טעים, היפנים לא קנו והחברה התחילה לספוג הפסדים. ישב צוות חשיבה יפני והגיע למסקנה שהדג שחי חופשי בים טעים יותר, כי הוא גם שוחה יותר. הם לא התעצלו ומיד הביאו לבריכות כריש קטן שישחה להנאתו בים של דגים טעמים.
ניחשתם נכון? הדגים התחילו להתרוצץ בברכה, פתחו שרירים, שחררו הורמונים ואת ההפסד על האכלת הכריש כיסו היפנים במכירות שרק עלו ועלו... והחברה הצליחה ובגדול!
ואותו הבחור, כך הסביר המנכ"ל, הוא הכריש שלי, הוא מסתובב והוא מעביר ביקורות ובוחן מה כל אחד עושה בחברה, עובדים מתחילים להבין שבודקים אותם בציציות ומשתדלים יותר.
לכאורה סיפור עם מוסר השכל, שגורס שכדי להצליח אנחנו צריכים אתגרים, כאלו שיניעו אותנו לתפקד בצורה המקסימלית והאפקטיבית ביותר.
ואז נשאלת השאלה הבאה: האם האתגר הזה הוא יעד שנשאף אליו מתוך אמונה ביכולתנו, תוך ליווי ובקרה הוגנת? או פעולה שנבצע על מנת להימנע מתוצאה לא רצויה?
שאלה נוספת שעולה היא מה יניע אותנו להישגים הטובים ביותר שלנו? ביקורת שלילית או ביקורת שמכירה בחולשתנו ושואפת בכנות לסלול לנו נתיב להתגבר עליהם?
לשמחתי הרבה, המנכ"ל היה אדם שידע להקשיב וכשצריך ידע גם לחשב מסלול מחדש. כך קרה שביחד, בצעדים קטנים, הובלנו שינוי בתרבות הארגונית בחברה.
חשוב לציין שללא שיתוף פעולה מצד המנכ"ל והבנת הנזק המשני שיש לביקורות שמגיעות מצד "הכריש", לא ניתן היה לשפר דבר. ההפך, כל פעולה הייתה יוצרת התנגדות והפרשנות המתקבלת הייתה של חתירה תחת הסמכות שלו ודרכי העבודה שבחר.
לכן חשוב לגשש ולהעריך, מבעוד מועד, את הבשלות של אותו מנהל לראות ולהבין את הנזק המשני שנגרם לחברה, להבין שהנזק גדול יותר מהתועלת ולהבין שקיימות דרכים אחרות להשיג את אותה תועלת בלי הנזק הנלווה.
במקרה הזה, בשלב הראשון שאלנו ביחד את השאלה: מה היא התועלת? מה הערך המוסף שהמנכ"ל מקבל מהביקורות הללו?
התברר שדיווחי "הכריש" מילאו צורך בשליטה וחיפו על העדר תקשורת ודיווחים שוטפים בין המנכ"ל למנהלים, שלא עבדו בתחום המכירות.
הדיווחים העניקו למנכ"ל תחושת שליטה ונוכחות מדומה בשטח.
בשלב השני ניתחנו את אופי המידע שהועבר למנכ"ל ולא היה ספק, שכל המידע סבב סביב ביקורות שלילית. כך, התגבשה ההכרה שהאינפורמציה שהתקבלה הייתה מגמתית, אנקדוטית ולא סיפקה תמונה הוליסטית באשר לתפקוד העובד עליו ניתנה הביקורת.
עכשיו עלתה השאלה, אך אפשר ליצור ערוצי תקשורת בריאים ואיכותיים יותר, שיאפשרו למנכ"ל גם לקבל אינפורמציה אמינה על אופי התפקוד של עובדים מסוימים וגם ישמרו על מידה של שליטה ונוכחות להם המנכ"ל זקוק.
מתוך הצרכים ואילוץ הזמן, גזרנו נוהל "דיווח מובנה" דו שבועי ,שכלל סקירת ביצועים של עובדים ספציפיים, כמו: מה היו ההישגים שלך בשבועיים האחרונים? מה היו האתגרים השבועיים שהתמודדת איתם, איזה אתגרים אתה צופה בעתיד? מה אתה שואף לשפר? איזה יעדים הצבת לעצמך? כיצד אתה מתכוון לעמוד ביעדים האלו? איזה שיפורים הייתי מצפה מהחברה ועוד.
ניתן לבנות דוח כזה בהתאם לצרכים של המנהל והפרמטרים החשובים לו. הדוח נתן למנכ"ל הזדמנות לקבל תמונה הוליסטית על העשייה בפועל, להפגין נוכחות וגם הזדמנות לעובד/למנהל להציג את העשייה שלו, החזון שלו והקשיים שהוא מתמודד איתם.
הדוח ממקד את אופי העבודה, מספק דגשים חשובים בהיבטים שונים של מרכבי התפקיד ומהווה בסיס לפגישת עבודה ממוקדת, לפי הצורך.
במקביל לא התעלמנו מהתרומה שהרוויח "הכריש " מהעברת הביקורות למנכ"ל. מצד אחד הוא קיבל הערכה מהמנכ"ל עצמו ומצד שני מערכת היחסים שלו עם עובדים בחברה הייתה מנוכרת.
החלטנו ביחד כי כדי לשמור על מקור ההערכה כלפיו וגם לאור העובדה שהוא היה אהוד על המנכ"ל, יבנו עבורו יעדים ברורים שעליהם הוא ידווח בצורה סדירה ופרונטאלית, במקביל להצעות לשיפור שהוא יתבקש להעלות.
בנוסף, אחד היעדים החשובים שלו היה מידת שיתוף הפעולה שלו עם עמיתיו ואופי ההתנהלות שלו כלפיהם.
המסר שעבר בחברה היה מסר אדיר, שהיווה את הבסיס לבניית תרבות ארגונית שהקו המנחה שלה הוא הוגנות, הערכה הדדית, ותקשורת ישירה.
מחקרים רבים בחנו את הנזק שנגרם לארגון בגלל תחושת אי הוגנות של עובדים, ואין ספק שתרבות ארגונית שמעודדת פרקטיקות של הוגנות, וכבוד הדדי לצד בקרה עניינית ומדידה, משיגה הרבה יותר מוטיבציה מהעובדים שלכם מאשר תחושות תסכול וחוסר הוגנות. אחרי הכול, מי רוצה שדגים ינהלו לו את העסק?
