איך לתגמל עובדים על הצעות ייעול?

"ביפן תכניות הצעות [ייעול] הן טכניקת קאיזן פופולרית מאד, עם היענות של קרוב ל- 75% מהעובדים. בארצות הברית יש לתכניות ההצעות האלה – שמסתכמות לפעמים בתיבה על הקיר, ולפעמים במשהו רשמי יותר – שיעור השתתפות עגום: בדרך כלל הן משיגות לא יותר מ- 25%, במקרה הטוב. מקומות העבודה ביפן מאמצים 95% מרעיונות העובדים ואילו החברות האמריקניות מיישמות רק 38%".

כך כותב ד"ר רוברט מאורר (.Robert Maurer, Ph.D) בספרו "צעד קטן לשינוי גדול - דרך הקאיזן" (One Small Step Can Change Your Life. The Kaizen Way) (עמוד 138 ואילך).

מהיכן נובע ההבדל במעורבות של העובדים היפנים והאמריקאים?

ד"ר מאורר טוען שהאבחנה העיקרית בין תכניות ההצעות בארצות הברית ובין אלו של יפן היא גודל התגמולים שניתנים לעובדים שנוטלים בהן חלק.

בארצות הברית ניתנים לעובדים תגמולים כספיים ביחס ישיר לכסף שהצעתם חוסכת לחברה. ממוצע התגמול בארה"ב מגיע ל- 458 דולר. לעומת זאת, שוויו של תגמול ממוצע ביפן מגיע ל- 3.88 דולר (פחות מארבעה דולר, או פחות ממאית התגמול שחברות אמריקאיות נותנות).

הגישה בארה"ב באה מתוך כוונה טובה ואפילו הגיונית, מוסיף מאורר, אך היא נכשלת כמעט תמיד. היא מעודדת עובדים להתמקד רק ברעיונות גדולים ורחבי היקף מספיק כדי להניב תגמול כספי הולם.

היכן עובר הגבול?

ואני מבקש לשאול היכן עובר הגבול המבדיל בין רעיונות יצירתיים, שמהנדס או עובד אחזקה נדרשים לתת מתוקף תפקידם, ובין הצעה שמתגמלים עליה?

אותה השאלה תקפה גם לדרגות הניהול. המנכ"ל והמנהלים הבכירים אמורים להתמודד עם האתגרים ולהביא רעיונות יצירתיים. עד היכן, בשרשרת הניהול, המנהל מצופה לתת פתרונות יצירתיים ומתי הוא מתחיל לקבל תמורה על הצעת ייעול? מה הדין עם רעיון יצירתי של מנהל משמרת או מנהל עבודה? האם זה מתוקף תפקידו כמנהל, או שהוא צריך לקבל תגמול מיוחד כמו העובדים?

הגישה של טויוטה

מאורר ממשיך וטוען שהשיטה האמריקאית מעודד את העובדים להתמקד ברעיונות גדולים שיכולים להניב תגמול כספי הולם. בה בשעה רעיונות קטנים – שעשויים להיות מעשיים ומועילים אך לא מניבים תמורה כספית מידית – נזנחים.

בטויוטה, כותב מאורר, העובדים מעלים 1.5 מיליון הצעות בשנה ו-95% מהן נכנסות לשימוש מעשי. מדי שנה נשיא טויוטה מעניק פרס להצעה הטובה של השנה. הפרס הוא עט נובע. אני בטוח שהעובד שזכה בעט נובע מנשיא החברה גאה עד בלי די וערכו של הפרס, בעיניו, שווה עשרות מונים מכל תמורה כספית שהיה מקבל בשיטה האמריקאית.

מה המניע של הגישה היפנית?

"המנהלים היפנים נוהגים לתת תגמולים קטנים לפי עיקרון יסודי של טבע האדם: ככל שהתגמול החיצוני גדול יותר, גובר הסיכון של בלימת הדחף הטבעי למצוינות. פרסים גדולים ומרשימים תופסים את מקומה של ה"מוטיבציה הפנימית" כפי שקרא לה הפרופסור ד"ר אדוארדס דמינג (William Edwards Deming). דמינג הבין שרוב האנשים רוצים להיות גאים בעבודתם ורוצים לתרום תרומות מועילות", ממשיך מאורר בספרו.

להיות משמעותי

מדוע אנחנו מצפים ממנהלים לתרום להצלחת החברה והגשמת מטרותיה, אך לא מצפים זאת מעובדים?

במאמר שפרסמתי בשבוע שעבר עסקתי בכוחה של ההוקרה, ההערכה והמילה הטובה, או הפרגון, להניע אנשים. אותו עיקרון תופס גם כאן. אנחנו מגיעים לעבודה גם כדי להתפרנס, אך לא רק. גובה השכר שנקבל הוא אחד המניעים לבחור את מקום העבודה, או לעבור ממקום אחד לשני. אולם, כאשר הגענו למקום עבודה כלשהו אנחנו מבקשים להשיג עוד תגמולים, ובהיעדרם, נעזוב את מקום העבודה ונעבור אפילו למקום בו נקבל שכר נמוך יותר.

התגמול החשוב ביותר שנבקש הוא להיות אנשים משמעותיים. כל אחד מאתנו מחפש משמעות. המשמעות מחזקת את האגו שלנו, נותנת לנו ערך. במקום בו נרגיש שמזלזלים בנו, או לא מעריכים אותנו נאבד את שביעות הרצון והמוטיבציה.

במקרה כזה, נחפש מקום עבודה אחר, או שנרבה להיעדר מהעבודה ("לקחת ימי מחלה"). הנושא של חוסר יציבות של עובדים והיעדרות מהעבודה הוא הנושא המשמעותי ביותר שאני פוגש בכל העסקים אליהם אני מגיע. לא משנה האם זו תעשייה כבדה או קלה, בית מסחר, בית מלון או חברה עם הטכנולוגיה המתקדמת ביותר. זהו גם אחד הנושאים הפופולריים ביותר בבלוג (לחצו כאן לקישור לאחד המאמרים שכתבתי בנושא זה).

העובדים הצעירים, שהם אמיצים יותר לעשות שינויים בחייהם ועומדים יותר מהוריהם על זכותם להיות משמעותיים, ימשיכו לעבור ממקום עבודה אחד למשנהו עד שימצאו את מבוקשם.

הפתרון של נושא היציבות ומניעת היעדרות מהעבודה מגיע בדיוק מהמקום של הצעות הייעול. בכל מקום בו העובד ירגיש שהוא בעל ערך, ירגיש שהמנהלים מכבדים אותו והוא משמעותי – הוא יתרום, לא יעזוב, יגיע בכל יום לעבודה ויעלה הצעות ייעול.

התיבה הקטנה להצעות ייעול

כאשר אתם שמים קופסה קטנה במקום חסר משמעות, עם פתק "הצעות ייעול", אתם משדרים לעובדים: "הצעתכם לא באמת חשובה לנו".

השאלה הבאה היא כיצד אתם נוהגים עם ההצעות שכבר זכיתם לקבל. אם אתם באמת מבקשים לקבל הצעות ייעול, עליכם לקבוע נוהל כיצד נוהגים עם ההצעות. למשל, אחת לשבוע או שבועיים פותחים את תיבת ההצעות, העובד מקבל מיד משוב תודה על הצעתו והבטחה לבחינה ותשובה בתוך זמן מוגדר (למשל חודש).

הנוהל חייב להיות ידוע ועליכם לעמוד בו אם אתם מעריכים את עצמכם.

השלב השלישי, הוא בחינת ההצעות. עליכם לקבוע פורום, שכולל בתוכו גם אנשים טכניים, שדן בהצעה. בסיום הדיון העובד יקבל משוב האם הצעתו התקבלה ואם לא, מדוע.

בטויוטה מיישמים 95% מההצעות. האם זהו שיעור היישום גם בחברה שלך?

עד כמה המהנדסים אצלכם פתוחים לקבל רעיונות של עובדים?

האם העובדים היפניים מוכשרים ובעלי רעיונות טובים יותר מהעובדים באומת הסטארט אפ?

בתוך עמנו אנו יושבים וברור לנו הקושי שיש למהנדסים שלמדו שנים לא מעטות לקבל רעיון שמעלה "עובד פשוט" שכלל לא למד הנדסה. עובד שכל הידע שלו מגיע מימים ארוכים שהוא מבלה ליד אותה מכונה וגם הגיון פשוט ושכל בריא.

כאן נדרשת פתיחות מחשבתית והבנת העובדה שאם עובד נתן הצעה טובה, לא אומר ש"אני המהנדס פחות טוב".

ראו את התמונה להלן, המציגה לנו את האופן בו אוספים הצעות ייעול באחת החברות הטובות שאני מכיר. התיבה הזו ממוקמת במרכז אולם העבודה, בכל שבוע פותחים אותה ופעם בחודש מתכנס פורום טכנולוגי שדן בכל ההצעות.

ככל שהם יהיו פתוחים לקבל רעיונות שהגיעו מהעובדים ויעריכו אותם, כך יזכו לקבל עוד רעיונות.

נסגור את המעגל ונחזור לאופן התגמול על הצעות ייעול

למרות שכבר שנים ברור לי שהכסף אינו גורם למוטיבציה (גם כאשר הוא מניע אותנו לעבור ממקום אחד למשנהו), ולמרות שכבר שנים ברור לי הנזק שגורם תגמול כספי על הצעות ייעול – הופתעתי כשקראתי לראשונה את ספרו של ד"ר רוברט מאורר. מאורר מציג לנו השוואה בין הגישה היפנית והגישה האמריקאית, והנתונים הסטטיסטים מדברים בעד עצמם.

התמורה האמתית היא התחושה של כל עובד שהוא משמעותי, שהוא חשוב לחברה ושהחברה מעריכה אותו. תמורה כספית יוצאת מההנחה שכל מה שמניע את העובדים הוא כסף ושמקום העבודה אינו חשוב להם.

תמורה שאינה כספית – אך מוקירה ומעריכה את העובדים על הצעות ייעול – מעצימה אותם, מעניקה להם גאווה ומעודדת אותם להמשיך ולתרום לחברה.

סיכום והמלצה

במאמר למעלה הצגתי את ההבדל בין תגמול כספי על הצעות ייעול ובין תגמול שעיקרו הערכה והוקרה. הבאתי כאן את הנתונים המפתיעים (לפחות בעבורי) שמציג לנו ד"ר רוברט מאורר בספרו "צעד קטן לשינוי גדול, דרך הקאיזן". הנתונים האלו ונקודת המבט של ד"ר מאורר הם החידוש המשמעותי במאמר הזה, אחרי המאמרים הקודמים שפרסמתי בנושאים דומים. לקריאה נוספת לחצו כאן.

לפני כמה שבועות הצגתי כאן לראשונה את ספרו של ד"ר מאורר במאמר על קאיזן בצעדים קטנים ולא בשיטת "הזבנג וגמרנו". 

אם אתם באמת רוצים לקבל הצעות ייעול ורעיונות מהעובדים ופתוחים להקשיב להם – תפרגנו להם. תעריכו אותם. זכרו כי תגמול כספי אינו הערכה. תגמול כספי שם את הכל במישור של תן וקח, ומקורו בחוסר ההבנה שמקום העבודה חשוב לעובדים.