מה הכי חשוב לעובדים בישראל בשנת 2020 והאם משבר הקורונה שינה את התמונה?

על פי הסקר שעשתה חברת CofaceBDI בשיתוף עם מגזין דה מרקר.

מדי שנה עורכת חברת CofaceBDI סקר בשיתוף מגזין דה מרקר, בשאלה "מי הן 100 החברות שהכי כדאי לעבוד בהן בישראל".

את חמשת המקומות הראשונים, בסקר האחרון, תופסות (לפי הסדר) החברות הבאות: מיקרוסופט, התעשייה האווירית, ביטוח ישיר, אלביט וסייברארק (לחצו כאן לסקר המלא).

הסקר נערך בקרב כ-150 אלף מועסקים ומבוסס גם על סקרים פנימיים של החברות.

מה חשוב לעובדים?

למרות הסקרנות הרכילותית של איזה חברה עלתה ואיזה ירדה בדירוג, יותר חשוב לי להתמקד בשלושה נושאים:

• מהם המשתנים הכי חשובים לעובדים
• כיצד משתנים אלה משפיעים על ההירתמות של העובדים למטרות החברה
• כיצד פעלו החברות המובילות בדירוג בימי הסגר ואיך זה ישפיע על העובדים

לפני הסקר על דירוג החברות שהכי כדאי לעבוד בהן, BDI מבצעת מבחן מקדים בקרב יותר מ-2,000 מועסקים המהווים מדגם מיצג של אוכלוסיית המועסקים.

בסקר המקדים הם בודקים מה חשוב לעובדים. מה הם המשתנים החשובים ואת דרגת החשיבות שהם נותנים לכל משתנה.

בהמשך המאמר אתייחס להנחה ששוק העבודה הפך ל"שוק של מעסיקים" ואבחן אותה לאור הפרמטרים החשובים לעובדים. אני חושב שההנחה הזו אינה מתארת נכון את המציאות וטומנת מלכודת למי שיעבוד על פיה, אך על כך בהמשך.

יחסי עבודה

יחסי העבודה הם הפרמטר החשוב ביותר לעובדים בשלוש השנים האחרונות ולפני כן הוא היה במקום השני בחשיבותו.

אין בכך כל פלא. כולנו מעדיפים להיות בסביבה ששוררת בה מערכת יחסים טובה, בעבודה ומחוצה לה. חשוב לנו שיכבדו אותנו, שיעריכו אותנו, חשוב לנו להיות משמעותיים ושיתייחסו ברצינות לפניות שלנו.

כאשר אני מגיע לחברה חדשה ועושה אבחון ומיפוי של הדברים הכי משמעותיים – מה שאני מכנה "מנופי הרווח" - השאלה הראשונה שאני שואל את המרואיינים שלי, היא מהם הדברים הטובים בחברה.

בכל מקום בו יש יחסי עבודה טובים, או מנהלים שמכבדים את העובדים – זו תהיה התשובה הראשונה שאקבל. הדבר חזר על עצמו בעשרות חברות מפי מאות עובדים שראיינתי. העובדים לא מקבלים את היחס הטוב כמובן מאליו.

נושא המשכורת שמשולמת בזמן, לעומת זאת, עולה רק לעיתים רחוקות. זאת משום שהעובדים רואים אותו כמובן מאליו. רק מי שחווה מצבים בהם המשכורת אינה משולמת במועד, יודע להעריך את היציבות בתשלום המשכורת ומציין זאת בין הדברים הטובים.

אך כאמור, הנושא של יחסי עבודה תקינים ויחס הוגן של המנכ"ל (היכן שהם קיימים) תמיד יזכה להתייחסות.

עובדים עוזבים מקומות עבודה עם מערכות יחסים לא תקינות ועוברים למקומות עם שכר נמוך יותר, כדי לזכות ביחס טוב והוגן.

הגישה הזו הייתה נכונה תמיד אך היא התחדדה עם השתלבותם הרחבה של בני דור Y וכעת גם בני דור Z במעגל העבודה. צעירים אלו כבר אינם מוכנים לקבל יחס גרוע או מנהלים בעלי גישה "בוסית" (כלומר: "אני הבוס ואתה תעשה מה שאני אומר").

תנאי שכר

אין אדם יוצא מן העולם וחצי תאוותו בידו (המקור: קוהלת רבה פרשה א'). כלומר אף פעם לא די לנו, תמיד נרצה עוד. אבל מצד שני, לא גובה השכר הוא זה שגורם לנו אושר או מירמור. אלא ההשוואה מול אחרים, היחסיות. או היכן אני בהשוואה לאחרים. ההשוואה הזו, עלולה להוביל למרמור ותחושה ש"לא מעריכים אותי", או "לא סופרים אותי" וכדומה.

לפני כשנתיים וחצי ראיינו בדה מרקר את ג'וש ברסין, מייסד ומנכ"ל של קבוצת מחקר השייכת לקבוצת Deloitte העולמית. ברסין מתואר "כאחד ממומחי משאבי האנוש המשפיעים בעולם" ובראיון בדה מרקר הוא מגדיר את "חמשת העקרונות שיהפכו אותך למעסיק שאי אפשר לעמוד בפניו".

ג'וש ברסין כלל אינו מזכיר את השכר כגורם שמשפיע על המחוברות או הרתימה של העובדים, או כגורם משפיע על הפיכתו של המעסיק ככזה שאי אפשר לעמוד בפניו.

גובה השכר ותנאי השכר יכולים לפתות עובדת או עובד לעבור ממקום עבודה אחד לאחר.

אבל, אם כאמור, נפריד את הגורם של ההשוואה והיחסיות – גובה השכר אינו משפיע על שביעות הרצון של העובדים במקום העבודה.

כך לימד אותי ניסיוני הארוך אחרי מפגש עם כמה אלפי עובדים. אם אתם מבקשים להיווכח בכך בעצמכם, הסתכלו סביבכם במקום העבודה שלכם על עובדים מאושרים יותר ופחות.

האם מידת אושרם או שביעות רצונם של העובדים תלויה בגובה השכר שלהם? (אני מזכיר לכם להפריד את השפעת ההשוואה בין העובדים השונים).

שביעות רצון מהמנהל הישיר

אני מוצא שיש קשר חזק בין שביעות הרצון מהמנהל הישיר והאופן בו העובד תופס את יחסי העבודה בארגון.

המנהל הישיר נמצא בקשר כמעט רציף עם העובד והוא הקשר שלו עם הנהלת החברה. בעיקרון כל בקשה של העובד (בכל תפקיד) אמורה לעבור דרך המנהל שלו. המקרים בהם העובד עוקף את המנהל הישיר שלו הם נדירים ולא יקרו במצב רגיל.

לכן קיימת תלות רבה מאד של העובד במנהל שלו. המצב הזה מקנה למנהל הישיר כוח רב מאד מול העובדים.

כאשר המנהל הישיר מכבד את העובדים שלו ומטפח אותם הם יפרחו.

כאשר ירדה בהם או ינהג בדרך "בוסית" ולא מקדמת, הם יחפשו דרך החוצה או שיישארו במקום העבודה אך ללא מוטיבציה ולא יהיו מחוברים למטרות החברה.

לדוגמה, בעבר פגשתי מנהל ביניים שהיה צועק על העובדים שלו ומשפיל אותם. גם כאשר ההנהלה הבינה שהיחס שלו גורר תחלופה גדולה של עובדים וקבעה קוד תקשורת מכבד לעובדים, אותו מנהל הפר את הוראת ההנהלה. הוא המשיך בשלו וטען שאין בעיה שעובדים יעזבו ויגייסו חדשים.

בחברות טכנולוגיה פגשתי מנהלים שדרשו מהעובדים שלהם לא לשלוח שום מייל ישירות ולעביר דרכם את כל המיילים כדי לקיים בקרה ולפקח על התקשורת שלהם. שתי צורות ההתנהגות הללו אינן מקובלות על עובדים צעירים בין אם יש להם תואר אקדמאי ובין אם לאו.

שלושה מבין חמשת העקרונות שג'ורג' ברסין מונה כגורמים החשובים ביותר שיגרמו לעובדים לראות את המעסיק שלהם ככזה "שאי אפשר לעמוד בפניו" הם:

1. עבודה משמעותית. לתת אוטונומיה מרבית לעובד.
2. ניהול Hands on. פרקטיקה ניהולית שמתבססת על אמון והערכה. לנטוש את שיחת המשוב השנתית, ליצור היכרות אישית עם העובד ולעבור להרבה שיחות הערכה במהלך השנה. במילים שלי אומר, שנדרש לתת לעובד משוב והערכה שוטפים.
3. אווירת עבודה חיובית והומנית בה אבני היסוד הם: שקיפות, הוגנות, הומניות, גיוון וגמישות.

איני מכיר ולו עובד אחד שאבני היסוד הללו לא יגבירו אצלו את ההרתמות והמחוברות לחברה ויגבירו את המוטיבציה שלו.

שלושת העקרונות האלו שברסין מונה, מתייחסים ישירות למה שהעובדים רואים כיחסי העבודה ושביעות הרצון מהמנהל הישיר.

ברסין נותן לנו פרספקטיבה יותר רחבה, בין לאומית, שמראה לנו שהעובדים בישראל אינם שונים באופן מהותי מחבריהם בעולם.

למאמר המלא עם כל הפרטים מהריאיון עם ברסין והתייחסות נוספת בנושא של השפעת השכר על שביעות הרצון לחצו כאן.

האם משבר הקורונה, היציאה לחל"ת, או לחופש והפיטורים, לא שינו את התמונה? מיד אתייחס גם לשאלה הזו .

אתגר מקצועי והגשמה עצמית

הפרמטר של אתגר המקצועי לא מופיע בסקר של 2015 וככול הנראה הוא מופיע רק החל משנת 2017 (אין לי מידע לגבי שנת 2016) והגשמה עצמית מופיעה רק בשלוש השנים האחרונות. אין ספק שזו ההשפעה של הצעירים בני דור Y ודור Z שהפרמטרים האלו חשובים להם מאד.

גם ג'ורג' ברסין מתייחס לכך והעיקרון הרביעי מתוך חמשת העקרונות אומר:

הזדמנויות צמיחה. "ארגון שאי אפשר לעמוד בפניו מעודד אנשים ללמוד דברים חדשים כל הזמן וליישם אותם בארגון...".

כיצד משפיעים המשתנים למעלה על הרתמות העובדים?

קיומם של המשתנים החשובים ביותר לעובדים אינו תנאי מספיק לרתימתם למטרות החברה אך הוא בהחלט תנאי הכרחי.

יחסי עבודה בריאים ומכבדים, תחושה של הוגנות בחלוקת השכר, שביעות רצון מהמנהל הישיר, אתגר מקצועי ומימוש עצמי – מאפשרים לחבר את העובדים למטרות החברה. כדי שרתימת העובדים תצא אל הפועל נדרשת גם כוונה של המנכ"ל שכך יהיה. נדרשת גם תחושה של העובדים שהם משמעותיים לחברה ושהם עצמם מוצאים משמעות בעבודה. את נושא המשמעות ניתן אולי למצוא בתוך הפרמטרים שהוזכרו למעלה.

לחצו כאן כדי להגיע למאמרים קודמים שעסקו בחיבור העובדים למטרות החברה.

כיצד פעלו החברות המובילות במשק בימי הסגר ואיך זה ישפיע על העובדים

אין זה סוד שחברות רבות "ניצלו" את המשבר כדי להתייעל ולפטר עובדים או להוציאם לחל"ת ללא כוונה שיחזרו.

לעומת זאת היו חברות שראו במשבר הזדמנות לחזק את הקשר עם העובדים וליצור מחויבות הדדית. זו גם הייתה המלצתי במאמר שכתבתי כאן לפני חודשיים.

סיון קלינגבייל ורותה קופפר שהכינו את הכתבה על הסקר בדה מרקר בדקו עם מנכ"לים של החברות המובילות בסקר, כיצד הם נהגו במהלך המשבר.

מיכל ברוורמן-בלומנשטיק המנכ"לית של מיקרוסופט ישראל (מקום ראשון ברשימת החברות שכדאי לעבוד בהן לפי הסקר), אמרה לדה מרקר כי לאורך כל התקופה נשמר קשר רציף עם העובדים. בנוסף, החברה הייתה קשובה מאד לרעיונות התנדבות של העובדים ואפשרה להם להוציא פרויקטים חברתיים.

בתעשייה האווירית (מקום שני בסקר) 70% מהעובדים המשיכו לעבוד ו-30% הנותרים הוצאו לחופשה על חשבון ימי החופש. יציאה לחופשה, בשונה מהוצאה לחל"ת משאירה לעובדים את הביטחון שישובו חזרה למקום העבודה.

איל דרור, המנכ"ל של שטראוס ישראל (מקום שישי בסקר) אמר ששטראוס קיבלו החלטה לשמור את כל העובדים ולהוציא לחל"ת רק את מי שביקש לעשות זאת.

בביטוח ישיר (מקום שלישי בסקר) 70 מתוך 120 העובדים שהוצאו לחל"ת ביקשו לעשות זאת. כך אמר קובי הבר המנכ"ל של ביטוח ישיר.

באלביט (במקום הרביעי בסקר), ההנהלה הבכירה קיצצה בשכרה והזמינה את הבכירים להצטרף למהלך ולהתנדב לקצץ בשכרם בתקופת המשבר.

הגישה של החברות המובילות בסקר הייתה לפני משבר הקורונה ובמהלכו, שהעובדים הם משאב קריטי בהשגת המטרות של החברה והיתרון היחסי מול המתחרים ולכן פעלו כפי שפעלו.

אלו הן חברות גדולות, אך היו גם חברות קטנות שנהגו כך. למשל, בתגובה למאמר שפרסמתי כאן לפני חודש על משברי האמון העסקיים שנוצרו בעקבות משבר הקורונה כתב לי דני מן, המנכ"ל של שתי חברות קטנות:

"אנחנו שתי חברות, אחת כרגע עם הקפאת גיוס אבל ללא ירידה בפעילות (כ-25 שכירים).

השנייה עם ירידה משמעותית בפעילות ובגבייה (כעשרה שכירים).

בחברה זו בצענו:

1. הקדמת פיטורים של עובד אחד על רקע מקצועי (תוכנן והוקדם בחודשיים)
2. הקפאת גיוס של עובד חדש שהיה אמור להתחיל לפני שבוע
3. את שני הדברים הללו הצוות שנשאר קיבל בהבנה ויותר מכך, ההכרה בחולשת העובד שפוטר הייתה ברורה לכולם והפריעה להם
4. לשאר הצענו להיכנס למתווה משפחה, לצמצם משמעותית בשכר, לוותר על קה"ל וכל זאת עד יעבור זעם ובכך להישאר כולם יחד
5. הוצע והוסכם שאני כמנכ"ל אקבע את המשכורות בכל סוף חודש ע"פ הביצועים והתזרים בתוך גבולות של קיצוץ מינימאלי של 20% ומקסימאלי של דמי אבטלה.

לשמחתי, למעט הסתייגויות קטנות המתווה התקבל וכך ננהג."

מהלכים דומים פגשתי במספר חברות נוספות והמסר העיקרי היה "לטובת החברה העובדים חשובים לנו ונפעל בכל דרך לשמר אותם".

בכתבה בדה מרקר מציגים סקר נוסף שערכה CofaceBDI במהלך אפריל האחרון, בקרב 140 מנהלי ומנהלות משאבי אנוש של החברות המובילות במשק.

בנושא הוצאת עובדים לחל"ת השיבו 44% ממנהלי משאבי האנוש כי הוציאו עובדים לחל"ת, לעומת 56% שהשיבו כי לא עשו זאת (ראו את הגרף למטה).

מבין החברות הקטנות ובינוניות שאני מכיר השימוש בכלי של הוצאת עובדים לחל"ת (בחלק מהמקרים בלי כוונה להחזיר את חלקם לעבודה) היה אפילו גבוה מ- 44%.

הנתונים האלו מדגישים את הפער בין החברות שדורגו במקומות הגבוהים בסקר של החברות שכדאי לעבוד בהן וחברות אחרות.

האם משבר הקורונה, היציאה לחל"ת, או לחופש והפיטורים, לא שינו את התמונה?

בסקר שערכה CofaceBDI במהלך אפריל האחרון, נשאלה שאלה על ההערכה של מנהלות משאבי אנוש לגבי העובדים: "מה להערכתכם הכי חשוב לעובדים בתקופה הזו?".

72% מהמנהלים חושבים שהדבר הכי חשוב לעובדים הוא שיהיה להם מקום עבודה לחזור אליו (ראו את הגרף למטה).

איני מתווכח עם ההערכה של כמאה מנהלות ומנהלי משאבי אנוש של החברות המובילות במשק, אך אני חושב שבהתאם לפירמידת הצרכים של מסלאו (ראו למטה סכמה של פירמידת הצרכים), ברגע שלעובדים יהיה ביטחון בקיום הפיזי, או מקום עבודה, הם ישובו להיות אותם אנשים שהיו לפני הקורונה. הם יבקשו לטפס במעלה הפירמידה ולהשיג גם תחושת שייכות, לקבל כבוד וההערכה ולהשיג מימוש עצמי (ואין בכך שום דבר שלילי).

האנשים נשארים אותם אנשים ואם הם לא יזכו להשיג את מה שהיה חשוב להם לפני הקורונה, יהיו שתי אפשרויות: או שיעזבו את מקום העבודה, או שיעבדו ללא מוטיבציה, מטרות החברה לא יהיו חשובות להם והם יחכו לשעת כושר לעבור לחברה אחרת.

בימים אלו אני מעורב בכמה גיוסים של בעלי תפקידים ולמרות שיש יותר ממיליון עובדים ללא עבודה (מפוטרים או בחל"ת), הקושי בגיוס האדם המתאים הוא אותו הקושי שהיה לפני משבר הקורונה. גם לאחר שהמעסיק מאתר את מי שלדעתו מתאים – המועמד בוחן בשבע עיניים את האווירה בחברה ולא יקבל על עצמו תפקיד בחברה שאווירה, או יחסי העבודה בה אינם לרוחו.

יתכן וקל יותר לגייס עובדי כפיים לעבודות פשוטות, אך אלו יהיו עובדים שרואים את מקום העבודה כזמני. כמקום שעונה על הצורך בתלוש משכורת בסוף החודש ולא יהיו מחוברים למטרות החברה.

האם מתחיל עידן בו השוק יהיה "שוק של מעסיקים"?

אני שומע את ההנחה שכעת משתנה השוק וממצב של "שוק של עובדים" הוא הופך ל"שוק של מעסיקים". כלומר, במקום שהמעסיקים יחזרו אחרי העובדים, העובדים יחזרו אחרי המעסיקים ולא ימהרו לנדוד בין חברות.

אם תשאלו את המנכ"לים של החברות המובילות בסקר האם הם בונים על ההנחה הזו, אני מניח שתשובתם תהיה שלילית, כך גם החברות הקטנות שפעלו לשמר את העובדים שלהן.

כפי שכתבתי למעלה, עובדים שנמצאים בחל"ת או ללא עבודה ופרנסה, ובעיקר בעלי משפחות יעשו מאמצים ופשרות אישיות כדי לקבל עבודה. הנכונות להתפשר על מקום העבודה תגבר ככל שיתארך משך החל"ת.

אבל אלו הם לא העובדים להם אתם זקוקים. אם אתם מודעים להבדל בין עובד שרתום למטרות החברה, שהחברה חשובה לו ובין עובד שבא רק כדי לקבל תלוש שכר בסוף החודש ומטרות החברה אינן מעניינות אותו – אתם וודאי מבינים שאתם זקוקים לעובדים הראשונים. כאלו שמגשימים את הדרגה הגבוהה בפירמידת הצרכים של מסלאו ולא רק את הדרגה השניה של הביטחון הפיזי.

בנוסף לכך, סביר להניח שבעוד שנה או שנה וחצי מצב התעסוקה ישתפר שוב ולא הייתם רוצים שעובדים יעזבו אתכם אחרי שהשקעתם בהכשרתם, רק כי מצאו מקום טוב יותר.

סיכום והמלצות

דירוג הפרמטרים החשובים לעובדים מושפע מאד מכניסתם הרחבה של בני דור Y וכעת גם בני דור Z למעגל העבודה.

בכתבה בדה מרקר יש התייחסות לשיחות עם המנכ"לים של החברות המובילות בסקר על דרך פעולתם במהלך משבר הקורונה. ניתן לראות שהם רואים את העובדים כגורם משמעותי וכמשאב קריטי בהצלחת החברה.

הבחירה של העובדים בהם כמקום עבודה מועדף, היא תוצאה של הבחירה של אותם מנכ"לים לטפח את העובדים ולרתום אותם להצלחת החברה.

אפשר לומר שהמבחן של הוצאת עובדים לחל"ת מהווה מעין נייר לקמוס להתייחסות של החברה לעובדיה והתמורה שהיא מקבלת בחזרה מהעובדים.

המבחן הוא פשוט:

• האם החברה ניצלה את משבר הקורונה כדי להתייעל ע"י הוצאת עובדים לחל"ת ובכוונה שלא כולם ישובו לעבודה
• או האם החברה קיבלה החלטה להשאיר את כל העובדים ולמצוא את הדרך לעשות זאת

התייעלות מתמדת היא דבר מאד חשוב, אפילו כורח חיים. אבל כל התייעלות תצליח יותר כאשר היא נעשית יחד עם העובדים. אחד התנאים להתייעלות מוצלחת הוא שלא מפטרים עובדים כחלק מצעדי ההתייעלות. ניתן להפסיק לגייס כך שעם הזמן מספר העובדים פוחת. אך פיטורים כחלק מהתייעלות יובילו להתנגדות של העובדים לצעדי ההתייעלות וישבשו את תהליך ההתייעלות.

במאמר התייחסתי גם להנחה שכעת יהיה יותר קל כי "שוק התעסוקה" הופך משוק של עובדים, בו המעסיקים מחזרים אחרי העובדים, לשוק של מעסיקים, בו העובדים יחזרו אחרי המעסיקים.

זו גישה מוטעית, שמי שמחזיק בה רואה בעובדים כמי שמגיע לעבודה, אך לא בהכרח מי שמקום העבודה חשוב לו והוא יפעל להצלחתו.

מאמרים קודמים שעסקו בסקרים על הפרמטרים שחשובים לעובדים

1. מה שחשוב לעובדים בישראל בשנת 2018עם השוואה לשנים קודמות. ע"פ שסקר של מגזין דה מרקר ו-CofaceBDI
2. שימור עובדים בעידן מלא פיתויים, ומה שחשוב לעובדים ע"פ סקר של BDI