כל ארגון הוא ישות דינמית.
קצב השינויים בארגון מושפע מגורמים רבים ושונים, ככל שהארגון מעסיק יותר עובדים יותר קשה לעשות בו שינויים. ככל שהארגון ותיק יותר קשה לעשות בו שינויים. ככל שמשך הזמן שהעובדים עובדים בארגון גדל, היציבות של הארגון גדלה ויותר קשה לעשות בו שינויים.
בדיוק כמו שככל שאנחנו מתבגרים אנחנו נעשים יותר ויותר מקובעים, כך ארגונים שמשמרים מסגרת נוקשה של נוהלים הולכים ומתאבנים ומתקשים עם הזמן לעשות שינויים.
כמו אנשים, גם ארגונים יכולים למנוע את ההסתיידות על ידי ביצוע "תרגילים לשמירה על גמישות אירגונית": תהליך של שיפור מתמיד, מערכת למידה פנים אירגונית או שליחת עובדים באופן שוטף ללמוד בימי עיון או בקורסים ארוכים.
לא קל לבצע שינויים בארגונים גדולים, ובכל פעם שנרצה לבצע שינוי כלשהו, קטן או גדול, נדרש להתמודד עם מס' גורמים אפשריים שיתנגדו לשינוי.
גורמים המתנגדים לשינוי
ישנם מס' גדול של גורמים היכולים להתנגד לכל שינוי בארגון. במאמר זה אתייחס בקצרה לכמה מהבולטים שבהם, ולדרכים הנכונות להתמודד עם ההתנגדות של כל אחד מהגורמים.
מצבו הכלכלי של הארגון
בין עם מצבו של הארגון טוב או רע, עלינו להראות שהשינוי המוצע משפר את מצבו הכלכלי של הארגון. כל שינוי דורש תקציב או משאבים אחרים (כוח אדם, אנרגיה רגשית, זמן עבודה) והצעד הראשון הוא לוודא שההנהלה תקצה את המשאבים הנדרשים לשינוי.
ככל שהשפעת השינוי לטובה על המצב הכלכלי של הארגון גדולה יותר כך, יהיה קל יותר לרתום את כל עובדי הארגון או את החלק בו מתוכנן להתבצע השינוי לביצוע השינוי.
לכן עלינו לעשות כל מאמץ כדי להראות מבעוד מועד כיצד ישפר השינוי המוצע את מצבו הכלכלי של הארגון.
גודל השינוי
ככל שהשינוי יהיה גדול יותר וישפיע על חלקים גדולים יותר של הארגון, צפויה ההתנגדות לשינוי לגדול – כיוון שאנשים באופן טבעי מתנגדים לשינוי וללא נודע – וככל שהשינוי גדול יותר כך תגדל ההתנגדות אליו.
על מנת לצמצם את ההתנגדות, צריך לחלק גם את השינוי הגדול ביותר לחלקים קטנים ולבצע אותו בארגון שלב אחרי שלב. התכנון צריך להיות כללי, הביצוע פרטני ובצעדים קטנים.
כך ניתן לגרום לכל שינוי, לא חשוב סדר הגודל הארגוני שלו, להיות שינוי קטן.
צריך לתת פרסום ברור כך שמלכתחילה יהיה ברור לכל הארגון מה מתוכנן להתבצע ואיך הארגון מתארגן לביצוע. ככל שהדברים יהיו ברורים יותר לכלל העובדים והמנהלים כך יהיה יותר קל ליישם את השינוי הארגוני והפחד מהלא נודע יקטן.
פחד מהלא נודע
כאשר מכניסים כל אחד מאתנו לחדר שאין בו אור התגובה המידית שלנו היא תחושה של פחד וסכנה. כל הפעולות שלנו מואטות ואנחנו עושים הכל יותר לאט.
אם ידליקו לנו את האור ונראה את הסביבה מיד נחזור לפעול כרגיל. כל שינוי עושה לנו בדיוק אותו דבר, לכן יש חשיבות עליונה להדליק לכל מי שנמצא בטווח השינוי את האור, ז"א להסביר את השינוי ולשתף אותו בביצועו.
השיתוף נותן תחושה של שליטה בסביבה ובטחון.
מנהלים בדרגים שונים ועובדים
לא חשוב אם אתה מנהל או עובד, כל אחד מאיתנו יכול לגרום לכישלון השינוי. על מנת ששינוי יצליח כולם צריכים לשתף פעולה בביצוע, אחרת זה לא עובד.
ההבדל בין עובדים ומנהלים במובן הזה הוא שמידת הנזק של מנהל עשויה להיות גדולה יותר מזו של העובד, למרות שבמקרים מסוימים (טכנולוגים למשל) לעובד יכולה להיות השפעה יותר גדולה על הצלחה או אי הצלחה של השינוי.
על מנת להימנע מכישלון צריך לשתף את כולם ולתת לכל אחד הזדמנות להביע דעה ולהשתתף בגיבוש הפתרון, וכך לרתום אותו לעזור בביצוע השינוי.
במידה ויש מנהלים או עובדים אשר מתנגדים לביצוע השינוי ולא יתנו לשינוי להתרחש יש להרחיק את אותו עובד או מנהל מהארגון, אחרת אין שום סיכוי לשינוי להתרחש. במקרים רבים הפוליטיקה הארגונית מכריעה.
פוליטיקה אירגונית
בספר "אסטרטגיית האוקיינוס הכחול" של פרופ' קים ופרופ' מובורן, ע' 178 נכתב: "רוח הנעורים והכישרון תמיד גוברים על הוותק והבוגדנות. אמת או שקר? שקר. אפילו המבריקים ביותר נטרפים חיים על ידי הפוליטיקה, התככים והמזימות."
בכל ארגון, לא חשוב גודלו, יש פוליטיקה.
על מוביל השינוי מראשיתו להכיר היטב את הפוליטיקה הארגונית ולעשות את ההתאמות הדרושות בתוכנית. לקבוע מי יהיו מובילי השינוי ואיך לבצע את השינוי יחד עם הפוליטיקה הארגונית.
ללא רתימה של כל הגורמים המשפיעים על הפוליטיקה הארגונית לביצוע השינוי אין שום סיכוי שהשינוי יתבצע.
סיכום
אם ברצוננו לבצע שינוי ארגוני בצורה מוצלחת ולהיות מוכנים להתנגדויות הצפויות לעלות, עלינו למפות קודם את החסמים לשינוי, לשתף מקסימום מנהלים ועובדים על מנת לבטל מכשולים פוליטיים ופחד ולהסיר כל מכשול שלא מוכן לשתף פעולה מהדרך.
מניסיוני, מספיק עובד או מנהל אחד שאינו משתף פעולה על מנת להכשיל ארגון מביצוע שינוי נדרש - לא חשוב כמה השינוי יתרום לרווחת הארגון.
