שלחו לי לא מזמן שני סיכומים של ישיבות מנהלים מהחודשיים האחרונים. הסיכומים כוללים המון מלל. חומר טכני שנפרס על פני שמונה עמודים בסיכום אחד וארבעה עמודים בסיכום השני. אני מתקשה להאמין שהמנהלים קראו אותם אחרי הישיבה.
לעומת זאת, חסרו בסיכומים כמה דברים חשובים מאד:
- ראשית, לא נרשמו שום החלטות או פעולות לביצוע, עם אחראי לביצוע ולוח זמנים. באין החלטות כאלו, עולה השאלה מה הייתה מטרת הישיבה. לאיזה טעם מכנסים את המנהלים לישיבה החודשית? אם ההתכנסות היא רק לצורך מסירת מידע ואחרי כן שולחים את המידע הזה כסיכום – נראה לי שיש כאן פספוס גדול.
נאמר לי שככל שהתקדמה הישיבה המשתתפים נטשו אותה. נראה שלא המנהלים ולא מי שכינס אותם מייחסים חשיבות רבה מדי לישיבה החודשית שלהם. - כלל לא ברור אם היה סדר יום לישיבה. בהיעדר סדר יום ידוע מראש, קשה עוד יותר למקד את הישיבה ולהפיק תועלות מהדיון.
- חסרו פרטים טכניים שברגע הראשון נראים כקלי ערך, אך יש להם חשיבות, במיוחד לאחר זמן: התאריך של קיום הישיבה, מי נכח בה ומי רשם את הסיכום.
מה המטרה של הישיבה?
מהשאלה הזו נגזרת חשיבותה של הישיבה וסדר העדיפות שניתן לה. אם כל מטרתה של הישיבה היא למסור מידע שבכל מקרה יישלח אחרי כן, אזי חשיבותה נמוכה וכך יתייחסו אליה הן המשתתפים והן המנכ"ל.
לעומת זאת, אם הישיבה נועדה לעקוב על ההגעה ליעדים ועל יצור פעולות מתקנות כדי להגיע אליהם (היכן שלא קורה) אז, זו ישיבה חשובה מאד ויש לתת לה מקום חשוב בסדר העדיפות ובסדר היום. ישיבות כאלו תורמות לרווח של החברה.
אני גורס שסוף מעשה במחשבה תחילה ואני מאמין שכולכם מסכימים אתי. השאלה היא רק של מי המחשבה תחילה. אם המנכ"ל רואה את עצמו כמי שמבצע את "החשיבה תחילה" לבדו, או עם קומץ מנהלים – אזי הישיבות של כל פורום אחר יהיו חסרות חשיבות.
אבל, אם החשיבה תחילה היא בכל הדרגים – אזי יש חשיבות רבה לישיבות. כמובן שאין די בכך שנכריז שהן חשובות, הן צריכות להתנהל נכון, ביעילות ולהביא תוצאות (ועל כך בהמשך).
מתי נקיים את הישיבות?
אני שומע מדי פעם מנהלים שאומרים שיש לקיים את הישיבות בסוף היום כדי שלא יפריעו לעבודה.
זה לנכון לישיבות שחשיבותן פחותה.
לעומת זאת, ישיבות חשובות שתורמות לרווח, ישיבות שהן בגדר "סוף מעשה במחשבה תחילה", שמייצרות פעולות מתקנות – צריך לקיים במהלך יום העבודה.
למשל את "ישיבות בוקר", יש לקיים בבוקר. אבל הן צריכות להיות יעילות וקצרות ככל האפשר (לחצו כאן למאמר שכתבתי על ישיבות בוקר יעילות שתורמות לרווח).
כך גם ישיבות הנהלה וצוותי שיפור. כל ישיבה שתורמת לרווח של החברה תקבל עדיפות גבוהה ותתקיים במהלך יום העבודה.
כמובן שזה מחייב שהישיבה תהיה יעילה, קצרה ותביא תוצאות (ועל כך מיד).
כדי לא להשבית מכונות או קווי יצור, צריך לתכנן את יום העבודה בהתאם.
למשל, צוותי שיפור יכולים להתכנס קרוב לשעות של החלפת המשמרת (לפני או אחרי) ואז מקדימים את הגעת העובדים של משמרת הערב, או שעובדים של משמרת הבוקר יצאו יותר מאוחר - ויוצרים חפיפה.
מתי ישיבה תורמת לרווח?
ישיבה תורמת לרווח כשהיא מביאה תוצאות. ורצוי מאד שהן יהיו כאלו שמשפרות את מנופי הרווח. או לכל הפחות נושאים משמעותיים לחברה.
כיצד להביא תוצאות?
ישיבה שמביאה תוצאות היא ישיבה שבסיכומה יש פעולות לביצוע. פעולות מונעות, פעולות מתקנות, או אחרות. יש משימות ויש להן אחראי ולוח זמנים לביצוע.
כאן כדאי להבחין בין ישיבות שתפקידן לבצע מעקב על היעדים וישיבות שמובילות שינוי ארגוני.
בכל מקרה הישיבה צריכה להיות תכליתית ויעילה.
ישיבות שתפקידן לעקוב אחרי העמידה ביעדים
הן ישיבות מאד ממוקדות ותכליתיות.
כל משתתף שיש באחריותו יעדים מסוימים מגיע לישיבה כשהוא יודע באילו יעדים הוא עומד ובאילו לא. ביעדים בהם אינו עומד עליו להגיע עם פעולה מתקנת (פעולה שתקרב את החברה לעמידה ביעד ותמנע היום ומחר את התקלה שקרתה אתמול). במידה ונדרשת חשיבה מעמיקה יותר מהסוג של עבודת צוות מצומצמת (Go-See-Think-Do) או צוות שיפור – האחראי על היעד יגיע עם לוח זמנים לסיום הבחינה והגעה עם פעולות מתקנות.
ישיבות כאלו יתקיימו בתדירות גבוהה (כל בוקר, שבוע ואחת לחודש).
ישיבות שתפקידן להוביל שינוי ארגוני
(למשל, חזון, אסטרטגיה חדשה, מבנה ארגוני וכדומה) הן ישיבות בהן נדרש דיון, אבל גם שם חשוב להגיע מוכנים לדיון. אם אתם מגיעים לדיון פתוח לגמרי, במטרה לשמוע רעיונות חדשים, אני ממליץ שיהיה מנחה מקצועי לדיון. אפשרות אחרת היא להגיע כבר עם הצעה או כמה חלופות לדיון.
ישיבות כאלו יכולות להגיע למצב של חילוקי דעות או ויכוחים ואין בכך כל רע. אך אם הן מגיעות לסיום הזמן שהוקצה להן, או שנתקעות על חוסר הסכמה, אני ממליץ לעצור את הדיון ולקבוע מועד חדש.
בזמן שיש עד המועד החדש, האנשים מתקררים ויורדים מעצים מיותרים שטיפסו עליהם. או שהם מסתגלים לשינוי שהוצע והשפעתו עליהם. כדאי לבקש מבעלי הדעות השונות שיכינו הצעה מסודרת לדיון הבא. פסק הזמן מאפשר גם לקיים שיחות מאחורי הקלעים ולהגיע להבנות.
במרבית המקרים הפגישה הבאה תעבור בשקט ותהיה עניינית.
פעולות מתקנות
פעולות מתקנות או מונעות הן פעולות שיש להן "מה, מי, מתי". מה עושים, מי האחראי ועד מתי.
כל ישיבה תתחיל במעבר מהיר על המשימות או הפ"מ שמועד הביצוע שלהן הגיע. לא מקיימים דיון חוזר. האחראי מדווח על הביצוע או על בעיה שהייתה לו בהשלמת הביצוע ומועד חדש לסיום המשימה.
כאשר מדובר בפגישות שהן חלק משגרות יומיות או שבועיות, אני ממליץ לרשום את הפ"מ על לוח מחיק בחדר הישיבות ולא לשלוח כל יום סיכום כתוב.
תרבות של מעקב וביצוע
יש חברות בהן אין הקפדה על ביצוע המשימות. האחראים לביצוע המשימה מדווחים שלא ביצעו אותה ו"השמים אינם נופלים".
כמו מרבית הדברים בחברה, תרבות כזו היא באחריותו של המנכ"ל. גם אם אינו נוכח בפגישה – הוא נותן את הטון. לא סביר שבעלי תפקידים אינם מבצעים את המוטל עליהם והחיים ממשיכים כאילו כלום.
טלפונים
כדי שהישיבות יהיו יעילות תקפידו להשאיר את הטלפונים הניידים בחוץ, או שקטים במקום שמיועד לכך.
סיכום והמלצה
בחברות בהן אין תרבות של דיונים יעילים שמייצרים תוצאות, "ישיבות" היא מילה גסה. בפרט הס מלהזכיר מעורבות של עובדים בהן.
חזרתי והדגשתי כמה פעמים למעלה את הצורך שהישיבות יהיו יעילות, תכליתיות ויביאו תוצאות. אם אתם מרגישים שהן לא כאלו, תבדקו את עצמכם. תנסו להבין מדוע ומה לשנות.
פגישות או ישיבות צריכות לתרום לרווח. הן הפורום הטוב ביותר בו נקדים חשיבה למעשה. ככל שנדע לערב יותר משתתפים במגוון של ישיבות – כך יעלו יותר רעיונות חדשים, נשיג פריצות דרך ונחבר את העובדים למטרות החברה.
אני ממליץ על השלבים הבאים בניהול ישיבה יעילה:
- לפני הישיבה:
נתכנן את סדר היום.
ארגון אדמיניסטרטיבי (היכן הישיבה מתקיימת, חומר עזר, אביזרים טכניים וכדומה).
מעקב על ביצוע המשימות. - בזמן הישיבה:
פתיחה ומעבר על הפ"מ והמשימות מהישיבה הקודמת – 5 דקות.
מהלך הדיון – להיות ממוקדים במטרה, לנהל את סדר היום ותרבות דיון שמאפשרת לכולם להתבטא. - סיום הישיבה:
חזרה על הסיכומים, המשימות או הפעולות המתקנות, מי האחראי על כל משימה ולוחות הזמנים – עד 5 דקות.
