איך לשפר את יציבות העובדים ולהקטין את התחלופה?

לפני כמה שנים עבדתי עם חברה קמעונאית. שיעור עזיבת העובדים בחנויות היה גבוה והורדתו היתה אחד היעדים המרכזיים בעבודה אתי. הקמנו צוות שיפור, ובניתוח פרטני מצאנו כי יש חנויות שם קיימת יציבות יחסית, ואילו באחרות העובדים באים והולכים. בזכות שיתופם של עובדי המכירות בצוות השיפור, מצאנו כי הכל תלוי במנהל החנות.

בחנויות בהן יש יציבות של עובדים מנהל החנות השקיע בעובדים החדשים וטיפח אותם. בתמורה הוא זכה בעובדים קבועים שסייעו לו להגדיל את המכירות. בחנויות בהן הייתה תחלופה גבוהה – למנהל החנות לא הייתה סבלנות להקדיש זמן לעובדים החדשים. התוצאה הייתה שהם עזבו בתוך כמה ימים וכך הייתה לו עוד פחות סבלנות לעובדים החדשים שהגיעו.

המסקנה הייתה ברורה: למנהל הישיר יש אחריות מרכזית ליציבות או לתחלופה של העובדים.

מהו שיעור תחלופת העובדים אצלכם?

התחלופה הגבוהה של עובדים היא נושא מרכזי במרבית החברות שאני מגיע אליהם. יש חברות שכלל אינן ערות לשיעור התחלופה. כאשר עובדים עוזבים הם קולטים עובדים חדשים שגם הם עוזבים, בדרך כלל, די מהר.

עדיין יש חברות שאין בהן מנהלת או מנהל משאבי אנוש. בחברות כאלו, בדרך כלל, לא מודעים לשיעור תחלופת העובדים (וגם לא לשיעור ההיעדרויות של העובדים...) וכמובן שלא נוקטים שום פעולה להתמודד עם התופעה.

עיקר התחלופה היא בקרב העובדים החדשים. עובדים וותיקים כמעט לא עוזבים, אבל היעדר המוטיבציה שלהם גורם לחוסר יעילות ולשיעור היעדרות גבוה מהעבודה.

מי הם העובדים שעוזבים ומדוע?

העובדים הצעירים שעוזבים בקלות רבה כל כך את מקום העבודה, הם בעיקר, בני דור ה-Y ודור ה-Z. הם צעירים אמיצים יותר מהצעירים של פעם. הם מבקשים תשובות ולא מסתפקים ב"ככה זה". הם מחפשים את מה שמתאים להם, פחות מוכנים להתפשר ולא פוחדים להחליף מקום עבודה אם הוא לא מתאים להם.

אם המנהל צועק עליהם, או מתייחס אליהם בחוסר כבוד, אם בית השימוש מלוכלך, אם הקפיטריה לא מתאימה ובעיקר אם העבודה לא מעניינת אותם – הם יעזבו. העובדה שפעם הצעירים לא מיהרו לעזוב מקום עבודה לא עשתה אותם (או אותנו...) טובים יותר. לא עבדנו אז טוב יותר, רק היינו יותר סתגלניים. פחות אמיצים לקום וללכת אל הבלתי ידוע.

שכר המינימום שעלה מאד בשנים האחרונות מקל על החלטת העזיבה. העובדים החדשים יודעים, שפחות או יותר, יקבלו את אותו השכר בכל מקום. מדרגות השכר נמחקו (לפחות בדרגים הזוטרים) והעובד רואה שגם בעוד עשר שנים הוא עלול להישאר עם אותו השכר. העובדים מחפשים עניין, אתגר ואפשרות לממש את עצמם.

תיאוריית שני הגורמים של פרדריק הרצברג

לפני כשנה הקדשתי כאן מאמר שלם לתיאוריית שני הגורמים של פרדריק הרצברג (Frederick Hertzberg).

בתמצית אומר רק שהרצברג היה פסיכולוג אמריקאי שחי לאורך המאה העשרים ופיתח בשנת 1959 את תיאוריית שני הגורמים בהנעה בעבודה, או יצירה של מוטיבציה.

הרצברג הבדיל בין גורמים שיש להם השפעה חיובית על שביעות הרצון וההנעה בעבודה ובין גורמים שיש להם השפעה שלילית על שביעות הרצון והמוטיבציה.

לגורמים בעלי השפעה חיובית הוא קרא גורמים מניעים, או גורמים פנימיים. גורמים אלו (למשל, סיפוק בעבודה, אחריות, אתגר, יכולת להתפתח ומימוש עצמי) יכולים להגביר את שביעות הרצון והמוטיבציה, אך היעדרם אינו גורם לחוסר שביעות רצון אלא למצב ניטרלי.

לגורמים בעלי ההשפעה השלילית הוא קרא גורמים הגייניים או גורמים חיצוניים. גורמים אלו (למשל, שירותים לא תקינים או לא נקיים, מלתחות, יחסי עבודה וכדומה) יכולים לגרום לחוסר שביעות רצון ופגיעה במוטיבציה, אך כאשר הם תקינים אין שיפור בשביעות הרצון והמוטיבציה אלא מצב ניטרלי.

ואיך זה מתקשר לעזיבת העובדים?

פשוט מאד, העובדים החדשים שמגיעים אליכם לא מוכנים להתפשר, או מוכנים פחות מאשר בעבר, להתפשר על מה שחשוב להם. לפני עשרים שנה העובדים לא עזבו בהיקפים כאלו אך אין זה אומר שהם היו שבעי רצון ובעלי מוטיבציה.

בשיחה שהייתה לי בעבר, עם כניסתי לתפקיד מנכ"ל באחת החברות, אמר לי אחד ממנהלי המשמרת: "אנחנו מרגישים כאן כמו בבית כלא". הוא כמובן היה חופשי לעזוב ולמצוא מקום עבודה אחר, אבל חשש לעזוב את מקומו והרגיש במלכודת. הוא נשאר במקום העבודה אבל המוטיבציה שלו הייתה נמוכה מאד.

בעבר, אם כן, חוסר שביעות הרצון של העובדים התבטא במוטיבציה נמוכה, שיעור היעדרויות גבוה, עבודה לא יעילה ואפילו, במקרים קיצוניים, חבלה מכוונת.

חוסר שביעות הרצון של העובדים שנקלטים בשנים האחרונות (דור ה-Y וכעת גם דור ה-Z) מתבטא בעזיבת החברה.

כמה עולה לנו שיעור התחלופה הגבוה?

יש לא מעט חברות ששיעור עזיבת העובדים אצלם מגיע ל- 80% ומעלה. מאחר והוא כולל, בעצם רק, או בעיקר, עובדים חדשים – הרי שאנחנו מקבלים מעין תחנת רכבת. אנשים באים והולכים. הצוות של משאבי אנוש מתמודד עם מיון, קליטה ופרידה במקום לעסוק במהות של תפקידו. העובדים שנקלטים ועוזבים, לא מספיקים אפילו לתרום לחברה ומייצרים רק עלויות.

תנסו לחשב את העלות של שעות העבודה שמושקעות במיון, קליטה ופרידה ואת העלות של העובדים שהגיעו ועזבו בתוך זמן קצר.

חברות בהן שיעור התחלופה נמוך הן חברות שצוות העובדים שלהן וותיק. אם הן יודעות לחבר את העובדים למטרות החברה, להפוך אותם למשמעותיים, הן ירוויחו צוות עובדים עם מוטיבציה. במידה ולא – הן יקבלו עובדים ללא מוטיבציה, לא יעילים ועל פי רוב, שיעור גבוה של היעדרויות מהעבודה (לחצו כאן למאמר שדן בנושא היעדרויות של עובדים).

איך להקטין את תחלופת העובדים?

כדי להקטין את תחלופת העובדים ובו בזמן לזכות בצוות עובדים בעל מוטיבציה, שמחובר למטרות החברה, חשוב לפעול נכון בכל ארבעת השלבים: מיון וגיוס, קליטה, שימור ופיטורים.

מיון וגיוס

כדי להתמודד עם העזיבה המהירה של עובדי דור ה-Y ודור ה-Z אני פוגש לא פעם את ההחלטה לגייס רק עובדים מעל גיל 28, או עובדים נשואים בעלי מחויבות לפרנסה. הכוונה היא לעקוף את הנטייה של הצעירים לעזוב מקום עבודה כאשר הוא לא עונה על הציפיות שלהם.

בעצם, יש כאן ניסיון של הארגון להוריד מעצמו אחריות לשימור העובדים ולהביא עובדים "שייאלצו" להישאר במקום העבודה גם אם לא יהיו מרוצים. ראשית, הסיכוי להצלחה נמוך ושנית, אם תצליחו "ללכוד" עובדים שלא יעזבו, למרות אי שביעות רצונם – תקבלו עובדים ממורמרים, לא יעילים שירבו להיעדר מהעבודה.

אני ממליץ לכם להשקיע במיון העובדים ולא לקלוט אותם "לפי משקל". כלומר לא לפנות לחברות כ"א או "ראיסים" למיניהם ולבקש: "תביא לי 6 עובדים".

נתבונן רגע בגישתו של מורטון מנדל כפי שהוא מתאר בספרו "הסוד טמון באנשים" ומקומם של הערכים בגישתו (הוצאת ידיעות ספרים).

בספרו (עמוד 32 ואילך) מגדיר מנדל את חמשת האלמנטים המרכזיים שהוא מחפש באנשים כאשר הוא מחפש מנהלים. הפרמטרים הם בסדר המתואר להלן:

עוצמת אש אינטלקטואלית.
ערכים.
להט.
מוסר עבודה.
ניסיון.

בראיון עם מנדל בדה מרקר, מחודש יוני 2016, תחת הכותרת "מה חשוב יותר למנהיג: שכל או ערכים?", מנדל אומר ששינה את דעתו והוא חושב שהפרמטר החשוב ביותר לבחירת מנהלים לארגון הוא הערכים. אני מקבל את דעתו של מנדל לגבי חשיבותם של הערכים וההתאמה בין ערכי הארגון והערכים של המנהל או העובד הנקלט (אם תרצו להרחיב בנושא זה לחצו כאן למאמר שכתבתי לפני כמה שנים).

אז נכון שמנדל מתייחס לגיוס ומיון של מנהלים ולא של עובדים זוטרים. ונכון שהנזק של גיוס עובד לא מתאים קטן יותר מהנזק של גיוס מנהל לא מתאים – אבל כאשר עזיבת העובדים מגיעה לשיעורים גבוהים כל כך – הנזק, או העלות, הופכים להיות משמעותיים מאד. לכן אין ברירה אלא להשקיע יותר בבחירת העובדים המתאימים ולהשקיע אחרי כן בקליטה ובשימור.

קליטה

האם אתם זוכרים מתי בפעם האחרונה הגעתם למקום חדש כאשר אתם לא מכירים איש ולא את מנהגי המקום? אני מניח שזה היה מקום העבודה האחרון שלכם. אתם מגיעים, בפרט אם אינכם מגיעים למשרת ניהול בכירה, ואין לכם מושג איך עובר היום. מהם נהלי העבודה, מתי יש הפסקות, היכן השירותים, האם יש קפיטריה, האם יש ארוחת צהרים וכדומה. עובד חדש שמגיע למקום העבודה נמצא בערפל מוחלט.

הוא יידרש לנחישות כדי לעבור את היום בשלום ודי בכך שאיזה מנהל יצעק עליו כדי שיקבל החלטה לעזוב. ואם לא ביום הראשון אז כמה ימים לאחר מכן.

זכורה לי פגישה שבועית שעשינו עם פורום מנהלי הביניים באחת החברות, לקראת סיום משמרת הבוקר. הפגישה התקיימה בקפיטריה כשלפתע נכנסה עובדת, שזה היה יומה הראשון בחברה ושאלה היכן יש כוסות למים. מנהלות העבודה הסתכלו אחת על השניה ועל העובדת ושאלו בפליאה אם לא הביאה בקבוק מים, כי אין כוסות עבור העובדים. שימו את עצמכם במקום אותה עובדת שבמהלך כל יום העבודה לא שתתה מים.

אני לא הייתי ער לכך שאין כוסות מים בקפיטריה כי תמיד כשרציתי כוס לשתייה קרה או חמה לא הייתה שום בעיה. במשרדים תמיד היו כוסות...

גם זה מצב שאני פוגש בחברות רבות.

שתי החלטות התקבלו באותה פגישה: הראשונה, שיהיו כוסות חד"פ לעובדים בקפיטריה וההחלטה השנייה, שכל עובד חדש יקבל חונך או חונכת לימים או לשבועות הראשונים.

ההחלטה הראשונה מתקיימת בקפדנות והעובדים אפילו הביאו מהבית כוסות חרסינה ושדרגו את פינת הקפה.

ההחלטה השנייה לא מתקיימת. למרות חשיבותה, החברה לא מצליחה לתת חונך לכל עובד חדש ומשלמת על כך בקליטה פחות טובה ובעזיבת עובדים.

המלצה: אחרי שהשקעתם מאמצים בגיוס עובדים תעשו מאמץ קטן ותקלטו אותם נכון. חונך לכל עובד חדש הוא צעד קטן בעל משמעות גדולה מאד. אם אתם מפקפקים בחשיבות של חונך, שימו את עצמכם לרגע במקומו של העובד הנקלט.

שימור

הצלחתם לגייס ולקלוט עובדים. האם אתם משקיעים כעת בשימור שלהם כעובדים בעלי מוטיבציה שמחוברים למטרות החברה?

אם לא – אל תתפלאו על שיעור עזיבה גבוה.

ג'ק וולץ' (Jack Welch) שהיה המנכ"ל והיו"ר של ג'נרל אלקטריק במשך 20 שנה, נותן בספרו "להוביל ולנצח"(Winning), חשיבות רבה לשימור העובדים ולטיפוח שלהם. בפרט של העובדים המצטיינים. אחד הכלים שהוא ממליץ לשם כך הוא הערכת עובדים. גם הערכה שוטפת וגם הערכה פורמלית פעם או פעמיים בשנה. הוא כותב כך (בעמוד 93): "אני הערכתי את עשרים האנשים שהיו כפופים לי ישירות בפתקים בכתב יד שהעברתי לעיתים קרובות. הפתקים כללו שתי פיסות מידע: מה האיש עשה טוב, לדעתי, וכיצד אני חושב שהוא יכול להשתפר".

באשר להערכה הפורמלית הוא כותב (אני מצטט עם מעט קיצורים): "השיטה צריכה לאמוד אנשים על בסיס תבחינים רלוונטיים ומוסכמים, המתייחסים ישירות לביצועיהם. התבחינים צריכים להיות כמותיים ולהתבסס על השאלה כיצד השיגו יעדים מסוימים. וצריכים להיות גם תבחינים איכותיים – כיצד הם מגשימים דפוסי התנהגות רצויים".

ג'וש ברסין (josh Bersin) מייסד ומנכ"ל של קבוצת מחקר השייכת לקבוצת Deloitte העולמית, שמוגדר "כאחד ממומחי משאבי האנוש המשפיעים בעולם", מתייחס לעובדים בני דור ה-Y ומגדיר את "חמשת העקרונות שיהפכו אותך למעסיק שאי אפשר לעמוד בפניו":

עבודה משמעותית. לתת אוטונומיה מירבית לעובד.
ניהול Hands on. פרקטיקה ניהולית שמתבססת על אמון והערכה.
אווירת עבודה חיובית והומנית. בה אבני היסוד הם: שקיפות, הוגנות, הומניות, גיוון וגמישות.
הזדמנויות צמיחה."ארגון שאי אפשר לעמוד בפניו מעודד אנשים ללמוד דברים חדשים כל הזמן וליישם אותם בארגון.
אמון במנהיגות. "לפי המודל זה אמנם העיקרון החמישי, אבל לטעמי זהו הנושא החשוב ביותר", אומר ברסין (למאמר המלא עם דברי ג'וש ברסין בנושא הקשר בין שכר ומוטיבציה לחצו כאן).

עלינו לקחת בחשבון שבני דור ה-Y יישארו במקום העבודה כארבע עד חמש שנים בממוצע, אם יהיו מרוצים. אך גם זה עדיף על תחנת רכבת של עובדים שבאים והולכים.

פיטורים ועזיבה

גם את הפיטורים חשוב לנהל נכון. עובד שפוטר לא מתאדה. יש לו חברים במקום העבודה ויש לו חברים בחוץ שאולי תרצו לגייס מחר. ג'ק וולץ כותב בספר שהזכרתי למעלה (עמוד 114): "המציאות העגומה היא שפיטורים הם חלק מהעסק. אבל אין פירוש הדבר שהם צריכים להגיע למצב של מרירות עזה, כפי שקורה לעיתים קרובות..."

"... זכר הפיטורים יחזיק מעמד זמן רב – אצלכם, בחברה שלכם, ומעל לכל – אצל המפוטר" ... "כשמגיע הזמן לפטר מישהו, עשו זאת נכון. בלי הפתעות, בלי השפלה."

אגב, ככל שתנהלו נכון את תהליכי הגיוס, הקליטה ושימור העובדים – כך תזדקקו פחות לפיטורים.

כאשר העובד מחליט לעזוב, אני ממליץ לקיים שיחה פתוחה עם העובד וללמוד ממנו מה ניתן לשפר. גם אם דבריו יהיו תוקפניים וכועסים – תמצאו מה ללמוד ולשפר.

סיכום והמלצה

שיעור התחלופה הגבוה של עובדים הפך לאחד האתגרים הכי משמעותיים בחברות רבות.

במאמר למעלה סקרתי את הגורמים העיקריים לתופעה זו. גורמים אלו קשורים לבני דור ה-Y שתופסים היום חלק משמעותי מאד במעגל העבודה ובני דור ה-Z שהחלו להיכנס למעגל העבודה בשנים האחרונות.

גורמים שבעבר הפכו את העובדים לחסרי מוטיבציה והובילו, בין היתר, להיעדרויות רבות מהעבודה – גורמים כעת לעזיבת העובדים. גורמים אלו מתוארים ע"י הרצברג בתיאוריית שני הגורמים וזוכים להתייחסות רחבה מאד הן בספרות והן בבלוג הזה.

ציטטתי במאמר למעלה את ג'ק וולץ, מורטון מנדל, פרדריק הרצברג וג'וש ברסין יחד עם קישורים למאמרים רלוונטיים בבלוג.

אם אתם מבקשים להקטין את תחלופת העובדים, אני ממליץ לכם להשקיע זמן ומשאבים בגיוס של עובדים מתאימים, קליטה טובה (חונך לכל עובד חדש), להשקיע בשימור העובדים וגם להתייחס לתהליך הפיטורים (כשיש צורך) בכובד ראש ובלי הפתעות והשפלה.

מאמרים נוספים בהם נעזרתי בספרו של ג'ק וולץ' "להוביל ולנצח":

בסקר שפרסמנו לפני שנתיים בנושא תחלופת עובדים, ענו רק 24% מהמשיבים שבחברה שלהם יש התייחסות לנושא תחלופת העובדים, מנהלת מש"א והמנכ"לית נותנות עדיפות לטיפול בנושא, יש מדידה ויש יעדים.
נשמח אם תשתתפו גם הפעם ונבחן האם חל שינוי: