אילו מנהלים אמורים להיות בחוד החנית של החברות?

"בסקר שערכה ב-2018 חברת הייעוץ הגלובלית מקינזי (McKinsey & Company), בקרב 3,000 מנהלים בעולם, 87% מהם הודו כי אינם חשים מוכנים לשינויים שידרוש שוק העבודה העתידי". כך כותבת טלי חרותי-סובר בדה מרקר, לפני קרוב לשבועיים. הכתבה שכותרתה: "תתרגלו לשינויים: 50% מהעובדים ייאלצו להחליף תפקיד בקרוב" מתייחסת לשינויים המהירים שעובר עולם העבודה ואתו העובדים.

בכתבה מצוטטת דנה מאור, המנכ"לית של מקינזי ישראל: "... ארגון חפץ חיים צריך להבין כי חוד החנית כולל שלושה תפקידים: מנכ"ל, סמנכ"ל כספים וסמנכ"ל משאבי אנוש".

מתוכן הכתבה ניתן להבין, כי הרכב כזה של חוד החנית של החברות, שייך רק לעתיד, לעולם העבודה העתידי ולא להיום. צורך שייווצר רק עקב השינויים הטכנולוגיים המהירים וחלקם הגובר של בני דור ה-Y בשוק העבודה. אך זו תהיה טעות גדולה לחשוב שכך יהיה רק בעתיד.

ג'ק וולץ' (Jack Welch), שהיה המנכ"ל והיו"ר של ג'נרל אלקטריק (General Electric) במשך 20 שנה, והעלה את שוויה ל-410 מיליארד דולר – נהג כך כבר לפני 40 שנה.

בספרו להוביל ולנצח (Winning) הוא מספר כי בהרצאה שנשא במקסיקו סיטי בפני 5,000 מנהלי משאבי אנוש נשאלה שאלה על תפקידה של מחלקת משאבי אנוש.

תשובתו הייתה מידית: "אין ספק שמנהל מחלקת משאבי אנוש צריך להיות האדם השני בחשיבותו בכל ארגון שהוא. מנקודת ראותו של המנכ"ל, מעמדו של מנהל משאבי אנוש צריך להיות שווה לפחות למעמדו מנהל הכספים".

וולץ' מספר כי לאחר תשובתו, השתררה דממה באולם. הוא הופתע מהשקט שהשתרר ושאל: "האם לא זה מה שקורה בחברות שלכם?" וביקש: "בואו נרים ידיים: כמה מכם עובדים בחברות שבהן המנכ"ל מכבד את מנהל משאבי אנוש ואת מנהל הכספים במידה שווה?"

חמישים ידיים התרוממו. חמישים מתוך חמשת-אלפים! אחוז אחד!

מה המצב היום בישראל?

האירוע שג'ק וולץ' מספר עליו אירע בשנת 2002 או קודם. בכמה חברות בישראל אלו הם פני הדברים היום, בשנת 2019?

מבין החברות הרבות שאני פגשתי ראיתי את ששת המצבים הבאים:

• אין מנהל משאבי אנוש וכלל אין התייחסות לנושא. לדוגמה, מנכ"ל של חברה כזו שאל אותי פעם, מה צריך מנהל משאבי אנוש לעשות? והוסיף, שהמנהלים בשטח עושים את עבודתו של מנהל מש"א. נזכור כי בדרך כלל המנהלים בשטח כלל לא קבלו הכשרה להיות מנהלים. הם היו עובדים טובים שקודמו לתפקיד של מנהלי עבודה, או מנהלי משמרת.
• אין מנהל משאבי אנוש, אבל המנכ"ל או מנהל הכספים בטוחים שהם ממלאים את תפקידו. זאת למרות שעיקר תפקידם ותשומת ליבם נמצאים במקום אחר. מתוקף תפקידם, יש להם מטרות ויעדים אחרים ותשומת ליבם למשאב האנושי בהכרח מוגבלת.
• יש מנהל משאבי אנוש אך הוא אינו חבר הנהלה ולעיתים אף אינו מדווח ישירות למנכ"ל.
• מנהל משאבי אנוש חבר הנהלה, אך אינו סמנכ"ל.
• מנהל מש"א הוא סמנכ"ל, אך אינו שווה במעמדו לסמנכ"ל הכספים.
• ולבסוף, פגשתי גם חברות בהן סמנכ"ל משאבי אנוש שווה במעמדו לסמנכ"ל הכספים. אך זה קורה לעיתים נדירות מאד. מתוך המדגם שאני מכיר, לא יותר מאשר 2% או 3% מהחברות, ונדמה לי שכולן חברות בינלאומיות.

מדוע תפקידו של מנהל משאבי אנוש כל כך חשוב?

ג'ק וולץ' עבד בג'נרל אלקטריק 40 שנים. במחצית מהזמן הזה, משנת 1981 עד 2001 הוא היה המנכ"ל והיו"ר של החברה. אפשר לתת לו את הקרדיט שהוא יודע על מה הוא מדבר.

אך בואו נרד לעומקה של סוגיה זו ונבין אותה יותר לעומק.

העובדים בכל חברה הם אלו שיצרו את ההבדל והיתרון התחרותי (או לא) מול המתחרים. שכן, מחיר ההון, מחיר האנרגיה, מערכות המידע ותשתית היצור או המסחר שווים פחות או יותר (בערכם) וזמינים לכולם. מכונות כל אחד יכול לקנות. יתר על כן, אם רכשתם היום ציוד חדש, מחר, בעוד חודש, או בעוד שנה, ארגון אחר, מתחרה שלכם, כבר ירכוש ציוד חדש ומשוכלל יותר.

יעילות היצור, לעומת זאת, שונה מאד מחברה לחברה וכך גם התוצאות העסקיות. היעילות והאיכות של היצור, או השירות, או כל פעולה אחרת, תלויים אך ורק בעובדים, והם משפיעים ישירות על התוצאות העסקיות.

שניים מהנושאים שהכי מטרידים והכי משמעותיים בכל הארגונים אליהם אני מגיע (ולא רק בתעשייה), הם אי-היציבות וההיעדרות של העובדים. עובדים חדשים וצעירים יעזבו את החברה ואילו עובדים וותיקים - שחוששים לעזוב ולהתחיל מחדש במקום אחר – מרבים להיעדר בשל מחלה.

חיזוק נוסף, עד כמה הנושא הזה מעסיק מנהלים רבים, ניתן לקבל מכך שהמאמר הפופולרי ביותר בבלוג עוסק בשאלה "כיצד להתמודד עם היעדרויות של עובדים?". המאמר פורסם לפני שנתיים, ועד היום קראו אותו למעלה מ-28,000 גולשים.

שני נושאים אלו, שכל כך מטרידים מנהלים רבים, הם רק הסימפטום. הם נובעים מכך שהעובדים אינם מחוברים למטרות החברה, אינם רואים עצמם חלק מההצלחה ואין להם מוטיבציה.

חיבור העובדים למטרות החברה ולהצלחתה, והמוטיבציה שלהם, הם הנושאים המשמעותיים ביותר אתם כל ארגון צריך להתמודד. מוטיבציה נמוכה ועובדים לא מחוברים הם סיבת השורש לכמה תופעות לא רצויות, והיעדרות עובדים וחוסר יציבות הן חלק מתופעות אלו.

לכן ההנהלה צריכה להתמודד עם בעיות השורש ולא עם הסימפטום. מענק אי-היעדרות הוא דוגמה להתמודדות עם הסימפטום ולא עם מה שגורם לו.

מאחר והעובדים הם חלק כל כך משמעותי בהצלחתו של כל ארגון, האחריות לכך צריכה להיות מוטלת על מנהל שזה תפקידו, על כך הוא נמדד, והוא בעל הכשרה וכישורים מתאימים. בו בזמן, המנכ"ל שרוצה להביא את החברה להצלחה, ומבין את החשיבות של העובדים בהשגת מטרתו, חייב לתת למנהל משאבי אנוש את הגיבוי והמעמד הבכיר מבין הסמנכ"לים.

ומה מקומן של פעילויות הרווחה?

מנהלים רבים, ובתוכם גם מנהלי משאבי אנוש, תופסים את פעילות הרווחה כשמה כן היא – רווחה. כחלק משמעותי מתפקידו של מנהל משאבי האנוש. ואם פעילויות אלו הן רק למטרות רווחה וכיף, אז הן מותרות, ומותרות הן בתחתית סולם העדיפויות של החברה.

אלא שהשם רווחה הוא שם שגוי, ותפיסתן של פעילויות אלו כמותרות שגויה אף היא. פעילויות שהן מחוץ לשגרת העבודה, כמו טיולים, ערבי חברה ומתנות אישיות, מטרתן ליצור גיבוש, לקשור ולחבר את העובדים למקום העבודה בחוטים אחרים. בחוטים פנימיים שמשפיעים בתוך הבטן הרכה של כל אחד. מטרתן של פעילויות עם המשפחה היא לחבר את כל המשפחה לחברה.

כך, כשהעובד מגיע הביתה וקצת מקטר, מיד הוא שומע אהדה למקום העבודה שלו. כל בני הבית אוהבים את מקום העבודה. אגב, סיורי משפחות במקום העבודה הם מהפעילויות הכי יעילות להשגת המטרה הזו.

יעקב דגן ידידי, שניהל הרבה שנים את מרכז היצור הגדול של נסטלה אסם בשדרות דאג לשפץ ולתחזק את תחנות ההסעה ברחבי העיר, בהן עלו העובדים להסעות לעבודה. הוא אמר לי שהוא רוצה שהעובדים ירגישו את הדאגה של החברה כבר מרגע יציאתם מהבית ושבכל העיר יקנאו בעובדי אסם והם יהיו גאים במקום העבודה שלהם. זה היה חלק מסוד ההצלחה שלו.

יחס גורר יחס

כשאני כותב שפעולות שנחשבות כרווחה הן למען מטרה עסקית, מטרה חשובה מאד – איני אומר זאת בציניות או בסגנון מקיאוולי. אלא מתוך הבנה של מרכזיות העובדים בהצלחה העסקית של הארגון וההכרח לחבר אותם לארגון בנימי נפשם.

בהקשר הזה אני מבקש לצטט שוב את אמרתו של מורטון מנדל, איש עסקים ומנהל מצליח, בספרו הסוד טמון באנשים: "אם אתה רוצה להיות מספר אחת אצל עובדיך, הם חייבים לדעת בבטחה שהם מספר אחת אצלך – וזה מתחיל באופן ההתייחסות שלך אליהם" (עמוד 53, הוצאת ידיעות אחרונות, ספרי חמד). מורטון מנדל מאיר לנו, מזווית אחרת, את הקשר בין האופן בו העובדים תופסים את פעולת ההנהלה כלפיהם, והאופן בו הם ירתמו להצלחת החברה.

זו אחריותו של מנהל משאבי אנוש

באחריותו של מנהל משאבי אנוש לחבר את העובדים למטרות החברה ושיהיו בעלי מוטיבציה גבוהה. אחת הדרכים למדוד את הצלחתו היא דרך שיעור ההיעדרויות והתחלופה של העובדים. שני מדדים מספריים וברורים מאד שמושפעים ישירות מחיבור העובדים והמוטיבציה שלהם.

לא ארחיב כאן בנושא של בניית מוטיבציה ובנושא של ניהול משאבי אנוש, שני הנושאים האלו זוכים להתייחסות רחבה בבלוג ואתם מוזמנים להיכנס בקישורים.

לקראת סיום אציג להלן, במעט השמטות, את מה שכותב ג'ק וולץ' בספרו (עמוד 88):

"כדי לנהל אנשים היטב, על החברות:
1. לקדם את מחלקת משאבי אנוש לעמדה של כוח ובכורה בארגון, ולוודא שאנשי המחלקה יהיו בעלי תכונות מיוחדות כדי לסייע למנהלים לטפח מנהלים אחרים ולבנות קריירות.
2. להשתמש בשיטת הערכת עובדים קפדנית ולא ביורוקרטית, שיושרתה תמצא תחת מעקב.
3. ליצור מנגנונים תכליתיים, קרי: כסף, הכרה והדרכה – כדי לעורר מוטיבציה ולמנוע תחלופה.
4. להתמודד ישירות עם מערכות יחסים טעונות – עם איגודים מקצועיים, "כוכבים", "אלה שנשבר להם" וחתרנים.
5. להיאבק עם "כוח הכבידה", ובמקום להתייחס אל 70 האחוזים הבינוניים כאל דבר מובן מאליו, התייחסו אליהם כלבו ונשמתו של הארגון.
6. לתכנן "עץ מבנה" שטוח ככל האפשר, עם מערכות כפיפות ותחומי אחריות ברורים כשמש."

סיכום והמלצה

התחלתי את המאמר עם עולם העבודה שמשתנה וההבנה שחוד החנית בכל ארגון הוא המנכ"ל, סמנכ"ל הכספים וסמנכ"ל משאבי אנוש.

בהקשר הזה, אני מבקש להזכיר כי כל עולם התעשייה משתנה והמדינה מבקשת לממן חלק ניכר מהשינוי שחברות צריכות לעשות (ממליץ לקרא בבלוג את המאמר על תעשייה 4.0).

המשכתי עם ג'ק וולץ' שכותב בספרו (הספר יצא לאור בשנת 2005) על ההכרח לשים את מנהל משאבי אנוש בעמדה השנייה בחשיבותה (במעמד שווה למעמדו של מנהל הכספים) בכל חברה ומדוע יש לכך חשיבות גדולה כל כך. התייחסתי לפעילויות הרווחה שכלל אינן "רווחה" אלא נוגעות ישירות למטרות העסקיות המרכזיות של כל חברה. לחיבור העובדים בכל נימי נפשם למקום העבודה וההגדרה של מורטון מנדל לנושא זה.

לסיום, התייחסתי לאחריות של מנהל משאבי אנוש, שהיא מרכיב מרכזי בהגדרת התפקיד שלו.

במידה ובחברה שלך לא רואים כך את הדברים, אני ממליץ לך לנסות לחשוב אחרת, לנסות להבין את שורש הדברים שהצגתי כאן.