מדוע בחברות יפניות קרוב ל-75% מהעובדים מעלים הצעות ייעול ואילו בארה"ב לא יותר מ- 25% מהעובדים?
גם בישראל יש פערים מאד גדולים בין החברות. מרבית החברות שאני מכיר ומעוניינות לקבל הצעות ייעול מהעובדים, לא זוכות לקבל כלל הצעות כאלו, בעוד אחרות, פועלות נכון ומקבלות הרבה הצעות.
מדוע? על כך בהמשך המאמר.
מה קורה אצלנו במרבית החברות?
בדרך כלל, סמנכ"ל התפעול או סמנכ"ל משאבי אנוש, מעלים רעיון לאסוף הצעות ייעול מהעובדים. נראה מאד פשוט, רק צריך לשים תיבת פח על הקיר, להדבק עליה שלט קטן ומודעה לעובדים לידה והכל פתור.
אלא שהתיבה תישאר במקום בודדה ועזובה בלי התייחסות ובלי הצעות. חודשים יעברו ואיש לא ירהיב עוז להסירה אבל גם לא יכניסו אליה הצעות. אולי, במקרים נדירים, תהיה הצעה אחת או שתיים, אלא שגם איתן לא יקרה דבר.
מסתבר שלא רק אצלנו זה המצב: "...בארה"ב יש לתוכניות ההצעות האלה – שמסתכמות לפעמים בתיבה על הקיר ולפעמים במשהו רשמי יותר - שיעור השתתפות עגום...". כך כותב ד"ר רוברט מאורר (Robert Maurer, Ph.D) בספרו "צעד קטן לשינוי גדול - דרך הקאיזן" (עמ' 138), (One Small Step Can Change Your Life. The Kaizen Way).
ושוב נשאלת השאלה: מדוע? איך להשיג תוצאות יותר טובות?
יש חברות בהן השיטה עובדת מצוין ומתקבלות הרבה הצעות. כיצד כן ומדוע לא?
הדוגמא הבאה תלמד אותנו הרבה מאד על הכן ועל הלא.
לפני כמה שנים עבדתי עם אחת החברות הגדולות במשק. אחרי כמה שבועות קרא לי חיים, מנהל אחת המחלקות ואמר: "בוא תראה רעיון ששוכב במגירה שלי כבר כמה שנים." הוא שלף כמה ניירות שהצהיבו מהשנים שעברו ועליהם שרטוטים של הצעה לשיפור משמעותי של תהליך העבודה במחלקה עליה הוא ממונה.
החמאתי לחיים ושאלתי אותו מדוע לא הציג את הרעיון להנהלה עד כה.
בפרט, שאלתי אותו, הסתיים אצלכם לאחרונה פרויקט שיפור מאד גדול של (BCG (Boston Consulting Group , מדוע לא הצגת להם את הרעיון שלך?
חיים הסתכל עלי, חייך ואמר: "מה פתאום שאתן להם רעיונות? הם באים שואלים את העובדים ואז מציגים זאת כרעיון שלהם ועוד מקבלים כסף על הרעיונות".
אם כך, מדוע חיים הציג לי את הרעיון?
חיים השתתף באחד מצוותי השיפור שהובלתי באגף שלו. סיכומי הפגישות של צוותי השיפור הופצו לבעלי העניין ולהנהלה. בפרט היינו יושבים אחת לחודש עם מנהל האגף, ונציגים של הצוותים היו מציגים את תמצית ההמלצות. באותו מעמד היו מחליטים איך להמשיך. מה מתקבל כעת, מה לבדיקה ומה יש לדחות למועד אחר.
העובדים שהשתתפו בצוותים קיבלו את כל הקרדיט שהגיע להם על הרעיונות שלהם.
עד כדי כך כל הקרדיט היה שלהם, שיוסי, שהיה סמנכ"ל בחברה ואיש הקשר שלי בהנהלה, שאל אותי מדוע בסיכומים שאני שולח אני מחלק קרדיטים לכולם ולא לעצמי.
מה ניתן ללמוד מהדוגמא?
חיים שמר אצלו את השרטוטים של הרעיון שלו, עד שהיה בטוח שהשינוי ייזקף לזכותו. היה חשוב לו לשפר את המערכת, אבל יותר מכך היה לו חשוב שהקרדיט על השיפור יהיה שלו. שלא יהיה מישהו בדרך למעלה שייקח את הקרדיט לעצמו.
אגב, הרעיון שלו יושם בקלות והביא שיפור משמעותי.
עדות לחששו של חיים ניתן למצוא בשאלה של יוסי מדוע איני לוקח קרדיט גם לעצמי.
חיים אינו יוצא דופן. בחברות שונות אני פוגש עובדים שמספרים לי כי בעבר הציעו שיפורים, המנהל שלהם אמר להם שהרעיון לא טוב ואחרי כן העלה אותו למעלה כרעיון שלו.
כדי שעובדים ישימו בתיבה סגורה הצעה לשיפור, צריך להיות להם אמון גדול מאד בכל השרשרת הניהולית.
בשביל ליצור אמון כזה נדרשת עבודה. נדרשים תהליכים פנימיים. הרבה יותר קל לעובד להציע שיפורים בצוות שיפור, בפומבי, לא באנונימיות.
פניה לעובדים לקבל הצעות ייעול היא הצעד האחרון בתהליך של שיתוף ומעורבות של העובדים.
למנהלים שפחות מיומנים ורגילים בהקשבה לעובדים שלהם, בשאילת שאלות והתמודדות משותפת עם אתגרים ביחד עם העובדים, נראה שפניה לעובדים לתת הצעות ייעול בתיבה סגורה, היא דרך קלה ופשוטה. אך כל עוד לא נוצרה תרבות של הקשבה לעובדים ושיתוף שלהם בחשיבה – הסיכויים לכך הם קלושים.
איך ליצור אצל העובדים אמון שיאפשר להם להכניס לתיבה הצעות ייעול?
יצירת אמון אצל העובדים הוא תהליך שלוקח זמן והוא מתחיל במקומות אחרים. לעובדים יש הרבה מאד מה להציע. יש להם הרבה רעיונות וחשוב להם מאד להיות משמעותיים. לכולנו חשוב להרגיש משמעותיים, לא סתם בורג באיזה מכונה גדולה, מישהו שדעותיו אינן נחשבות.
כאשר העובדים מעלים את הרעיונות שלהם - הם מרגישים משמעותיים.
כך יש רווח כפול: החברה מקבלת רעיונות, העובדים מרגישים משמעותיים והמוטיבציה עולה.
אבל, אמרנו שלעובדים אין אמון שאם ירשמו הצעה וישימו אותה בתיבה, מישהו יאמר להם תודה, יזקפו את הרעיון לזכותם ולא יהיה מישהו בדרך שיציג זאת כרעיון שלו.
לכן יצירת האמון צריכה להתחיל בפורומים רחבים יותר, צריכה להיות פומבית. כלומר להקשיב לעובדים ולשתף אותם בחשיבה. העובדים יעלו הצעות (גם ייעול) בפורמים רחבים יותר בקלות מאשר דרך תיבת פח אפורה. צוותי שיפור הם אחד הפורומים הטובים למשימה זו.
הרבה יותר קל להתחיל עם תרבות של צוותי שיפור מאשר עם הצעות ייעול.
בצוותי שיפור, המנחה מציג את הבעיה ואת הנתונים ויש חשיבה משותפת. בסיום יוצא סיכום עם ההמלצות של הצוות. אף אחד לא יחשוש שאיזשהו מנהל בדרך ייקח את הקרדיט על ההמלצה לעצמו.
עם הזמן, כאשר התרבות של צוותי השיפור והמעורבות של העובדים בפתרון בעיות של החברה קונה לה אחיזה, מתחזק האמון של העובדים. הם כבר לא חוששים לשים הצעות בתיבה סגורה.
ראו דוגמה לתיבה לאיסוף הצעות ייעול בחברה גדולה ומצליחה:
בחברה זו יש תרבות ארוכה של שיתוף ומעורבות של העובדים. התיבה נפתחת אחת לשבועיים ומקוים נוהל ברור וידוע לגבי הטיפול בהצעות.
האמון של העובדים קשור גם להתייחסות להצעות ואופן הטיפול בהן
אם הצלחתם להתקדם והעובדים נותנים הצעות ייעול, האתגר הבא שעומד בפניכם הוא אופן הטיפול בהצעות.
עובדים ששיתפו רעיונות והצעות לשיפור ולא זכו להתייחסות של ההנהלה – לא יחזרו לתת הצעות נוספות. לכן כאשר אתם מחליטים לאסוף הצעות ייעול מהעובדים וודאו שאתם ערוכים לטפל בהם בלוח זמנים סביר וידוע לכולם.
במאמר שכתבתי כאן לפני שנתיים הצגתי את שלבי העבודה.
שלבים אלו הם:
- פרסום לעובדים על הדרך החדשה והכללים. כמובן לעודד אותם להעלות רעיונות והצעות.
- אלו הם הכללים שאמורים להופיע בפרסום, וכמובן מחייבים את ההנהלה:
- מהי התדירות של הוצאת ההצעות מהתיבה.
- מהו פרק הזמן בו העובד מקבל התייחסות ראשונית להצעתו. התייחסות שתכלול לפחות תודה ומה אמור לקרות כעת עם הצעתו. מומלץ שפרק הזמן של השלב הראשון לא יהיה ארוך מיומיים. כל מה שנדרש הוא לקרא את ההצעה ולהוציא מכתב תודה לעובד עם ציון פרק הזמן בו יקבל התייחסות מלאה להצעתו.
- מהו פרק הזמן בו פורום מקצועי דן בהצעה ומקבל החלטה האם ההצעה ישימה, האם ההשקעה כדאית מבחינה כלכלית, ומהו לוח הזמנים ליישומה במידה וכך הוחלט.
- חשוב מאד לעדכן את העובדים המציעים בתוצאות הדיון המקצועי.
- במידה והצוות המקצועי מחליט שיישום ההצעה מסוימת אינו אפשרי או אינו כלכלי, כדאי להעביר את ההחלטה לבחינה של גורם נוסף. כך יפחת הסיכוי שרעיונות פורצי דרך יפסלו רק משום שהם שונים, לא מוכרים, אחרים ו...פורצי דרך.
- הוקרה ותגמול העובד (ועל כך בהמשך).
התגמול על הצעות ייעול
נושא התגמול על הצעות ייעול שנוי במחלקות. לא מזמן פגשתי מנהל בכיר בחברה גדולה שאמר לי כי הוא אוהב לקרא את המאמרים שלי אבל בנושא התגמול על הצעות ייעול, הוא חלוק עלי.
אני עיצבתי את דעתי על אופן התגמול הן מהניסיון האישי והן מהספרות וממחקרים שפורסמו במהלך השנים.
בפברואר השנה הקדשתי מאמר לנושא התגמול של העובדים. הפעם אתייחס בתמצית ואצטט כאן מספריהם של ד"ר רוברט מאורר ופרופסור דן אריאלי.
מאורר כותב בספרו (הנ"ל): "ביפן התכניות של הצעות [ייעול] פופולרית מאד, עם היענות של קרוב ל- 75% מן העובדים. בארצות הברית יש לתכניות ההצעות האלה - שמסתכמות לפעמים בתיבה על הקיר, ולפעמים במשהו רשמי יותר - שיעור השתתפות עגום: לא יותר מ- 25%, במקרה הטוב. מקומות העבודה ביפן מאמצים 95% מהרעיונות של העובדים ואילו החברות האמריקניות מיישמות רק 38%".
מהיכן נובע ההבדל במעורבות של העובדים היפנים והאמריקאים?
ד"ר מאורר טוען שהאבחנה העיקרית בין תכנית ההצעות בארצות הברית ותכנית ההצעות ביפן היא גודל התגמולים שניתנים לעובדים שנוטלים בהן חלק.
בארצות הברית ניתנים לעובדים תגמולים כספיים ביחס ישיר לכסף שהצעתם חוסכת לחברה. ממוצע התגמול בארה"ב מגיע ל- 458 דולר. לעומת זאת שוויו של תגמול ממוצע ביפן מגיע ל- 3.88 דולר. הגישה בארה"ב באה מתוך כוונה טובה ואפילו הגיונית, מוסיף מאורר, אך היא נכשלת כמעט תמיד. היא מעודדת עובדים להתמקד רק ברעיונות גדולים ורחבי היקף מספיק כדי להניב תגמול כספי הולם.
פרס כספי אינו הדרך האופטימלית לעודד עובדים
חיזוק נוסף לדברים אלו ניתן למצוא בספרו של פרופסור דן אריאלי "שווה לך. ההיגיון הסמוי שעומד בבסיס המוטיבציה שלנו" (PAYOFF The Hidden Logic That Shapes Our Motivations) בהוצאת ידיעות אחרונות ספרי חמד.
אריאלי כותב על סמך מחקרים שערך בשנים האחרונות: "למרבה הצער, לא חסרות דרכים להרוג אמון ורצון טוב. הדרך השכיחה ביותר היא לשלם לאנשים ישירות על תפוקתם" (שם בעמוד 110).
אל תתבלבלו, לאיש אין כוונה לומר שאין צורך לשלם משכורת, או שהיא אינה חשובה. אלא שכסף אינו הדרך הנכונה להוקיר עובדים על מאמץ יתר או על רעיונות חדשים.
הגישה שגורסת שניתן לחבר עובדים למטרות החברה ע"י הערכה והוקרה ואמון שיש להם עניין בהצלחת החברה, גוברת על הגישה שכל מה שמעניין את העובדים הוא כסף ולכן נניע אותם רק ע"י פרסים כספיים.
אגב, הניסוי הראשון שהגיע למסקנות דומות בוצע כבר לפני כ- 90 שנה ע"י צוות חוקרים מאוניברסיטת הרווארד במפעל הות'ורן (Howthorne) של חברת ווסטרן אלקטריק (למאמר שמציג את הניסוי ומסקנותיו).
סיכום והמלצות
הנושא של הצעות ייעול עולה מדי פעם בבלוג. בפרט פרסמתי בעבר שני מאמרים בנושא זה (בסיום אצרף קישורים לשני המאמרים).
הפעם התמקדתי בסיבות שהעובדים אינם מעלים הצעות ייעול (היכן שזה המצב). אני מציג במאמר זה את חוסר האמון של העובדים - מה יקרה עם ההצעה שלהם ומי ייהנה מהקרדיט על ההצעה – כסיבה משמעותית. הצגתי גם את עמדתו של ד"ר הרברט מאורר, שטוען כי הסיבה העיקרית קשורה לאופן התגמול של העובדים.
המשותף לשתי הסיבות הוא מערכת היחסים בין ההנהלה והעובדים.
אין ספק שאם ההנהלה מבקשת לקבל מהעובדים הצעות ייעול היא צריכה לפעול. לגרום להם לשתף את הרעיונות שיש להם.
אני ממליץ על הצעדים הבאים:
- תתחילו לשתף את העובדים בהתמודדות עם האתגרים של החברה. עבודה עם צוותי שיפור (שהעובדים משתתפים בהם. לא המנהלים) היא הדרך הטובה ביותר כצעד הראשון.
- רק אחרי שהטמעתם תרבות של שיתוף העובדים ומעורבות שלהם, מגיע הזמן להיכנס לתכנית המורכבת של הצעות ייעול.
- תקבעו את הנהלים. בעיקר נהלים של לוח זמנים: תדירות הפתיחה של תיבת ההצעות, התייחסות ראשונה למציע, דיון וקבלת החלטה לגבי ההצעה, התייחסות סופית לעובד המציע, מה קורה כאשר ההחלטה שלילית ואופן התגמול. תקפידו שהנהלים יהיו כאלו שיהיו גם אפקטיביים, גם אטרקטיביים לעובדים וגם כאלו שתוכלו לעמוד בהם.
- תסכמו על אופן ההוקרה והערכה לעובד ועל התגמול. אני ממליץ חד משמעית ללכת בדרך היפנית כפי שמאורר מציג ופרופסור דן אריאלי מחזק.
שלא כמו דן אריאלי, אני לא ערכתי מחקרים אקדמיים. אבל בשנים הרבות שאני בתעשייה ובעסקים פגשתי כמה אלפי עובדים, התבוננתי ולמדתי את ההתנהגות ואת דרכי הפעולה שלהם ואת גורמי ההשפעה. ברור לי שזו הדרך הטובה יותר. - תפרסמו לעובדים את הרעיון ואת הנהלים שקבעתם.
- תשקיעו בתיבת ההצעות. כאשר אתם שמים תיבה פשוטה כי היא זולה, אתם מעבירים מסר לעובדים. התיבה שבתמונה היא דוגמה מצוינת.
- צאו לדרך ותמדדו את הפעילות. במידה והיא לא מתרוממת, תחשבו מה הסיבה וכיצד לשנות.
- בהצלחה.
קישורים למאמרים קודמים:
- כיצד לעודד ולנהל הצעות ייעול של עובדים. פורסם לפני שנתיים.
- כיצד לתגמל עובדים על הצעות ייעול. המאמר פורסם לפני חצי שנה.
