שימור עובדים בעידן מלא פיתויים, ומה חשוב לעובדים על פי סקר של BDI

המאמר נעזר בסקר של חברת BDI שפורסם בדה מרקר בכתבה של סיון קלינגבייל.

לפני זמן מה הוזמנתי לתת הרצאת אורח לסטודנטים לתואר שני במנהל עסקים (MBA) במרכז האקדמי רופין. הסטודנטים, כולם אנשים במהלך הקריירה ולא משוחררים טריים משירות צבאי - ביקשו להתמקד בנושא של שימור עובדים וההרצאה התמקדה במציאת גורמי השורש לתחלופה של העובדים וכיצד ליצור שיפור.

בתזמון מקרי אבל מאד מדויק התפרסמה יום קודם לכן בדה מרקר, כתבה של סיון קלינגבייל ובה היא מציגה סקר של חברת BDI על הפרמטרים שחשובים לעובדים בשנת 2019 לעומת שנת 2009 (לחצו כאן לקישור לכתבה). בסוף המאמר אני מצרף קישור למאמר שפרסמתי בחודש מאי 2019 שעסק באותו סקר מנקודת מבט שונה.

ממצאי הסקר

נפתח בהצגת הממצאים העיקריים של הסקר והשינויים שחלו בעשור האחרון. בהמשך נעבור לדיון שניהלתי עם הסטודנטים, מה מצאנו ואיך זה מתקשר לממצאי הסקר.

חברת BDI מבצעת את הסקר "מה חשוב לעובדים" בקרב יותר מאלפיים עובדים המהווים מדגם מייצג של אוכלוסיית המועסקים. זהו סקר מקדים לסקר רחב שמטרתו לדרג את מאה החברות שהעובדים מעדיפים לעבוד בהם.

ראו להלן את הריכוז של הממצאים:

יחסי העבודה תפסו את המקום הראשון, החשוב ביותר, בשנת 2019. "המונח "יחסי עבודה" מגלם בתוכו את תחושתו של העובד לגבי הוגנות העסקה, האינטראקציה עם הקולגות, עם הממונים עליו ואת ההכרה בעבודתו המקצועית ותרומתו לארגון" (מתוך הכתבה).

היציבות התעסוקתית

בשנת 2009 הפרמטר החשוב ביותר היה יציבות תעסוקתית ואילו ב- 2019 הוא יורד למקום השישי. כאן מתרחש מהפך נוסף, לפני עשר שנים היציבות התעסוקתית, הייתה הפרמטר החשוב ביותר עבור העובדים ואילו כעת המעסיקים הם אלו שמייחלים ליציבות תעסוקתית מהצד של העובדים.

שיעור הבלתי מועסקים יורד בהתמדה ועל פי בנק ישראל הגיע בשנת 2018 ל-4%. נתון זה מסביר את הקושי בגיוס עובדים חדשים ואת הצורך בשימור העובדים הקיימים.

אם הקושי בגיוס הוא במידה מסוימת קושי "אובייקטיבי" שנובע מ"היצע וביקוש" של עובדים שמחפשים עבודה. הרי השימור הוא באחריותה הבלעדית של הנהלת החברה.

היבט השימור של העובדים משפיע גם על הקושי בגיוס. אנשים משוחחים ביניהם וחברה בה שימור העובדים פחות טוב ויש תנועה גדולה החוצה, תתקשה עוד יותר בגיוס עובדים חדשים. העובדים שעוזבים יישאו את דיבתה של החברה רעה והקושי לגייס יגבר. ככל ששימור העובדים פחות טוב, הקושי לגייס יגבר אף הוא.

העובדים מאתגרים את המעסיקים בנטייה שפוחתת והולכת להישאר במקום עבודה אחד.

ההתמודדות עם האתגר לשמר את העובדים שכבר נקלטו והוכיחו את עצמם מקיף את כל ענפי המשק שאני פוגש.

העלות של תחלופת העובדים

לתחלופה של עובדים יש עלויות גבוהות. ראשית החברה משקיעה משאבים רבים בשלב המיון והגיוס. מישהו בחברה פונה למקורות הגיוס, מקבל את מועמדים, עושה מיון ראשוני ומיון מסכם. אחרי כן משקיעים בקליטת העובדים, הדרכות, החתמות על טפסים למיניהם ואז העובד מגיע לאזור העבודה שלו. כאן הוא צריך ללמוד את העבודה, החברה תשקיע בהכשרה וחניכה. בתקופה הראשונה לא רק שהעובד אינו מביא תועלת, אלא הוא עלול לעשות טעויות ולגרום לנזקים.

גם אחרי שהעובד החדש מכיר את עבודתו (בכל תפקיד) ייקח עוד זמן עד שיהיה עובד מיומן ומקצועי.

במבט לטווח הארוך העלויות האלו מתגמדות לעומת תרומתו לחברה של עובד מיומן ומקצועי. אלא שהטווח הארוך לא מגיע. פעמים רבות, עוד לפני שהעובד הפך למיומן ומקצועי הוא עוזב את החברה וממשיך הלאה.

עקב הניידות של העובדים הצעירים, המקצועיות שלהם הולכת ופוחתת ואתה היעילות והאיכות.

מדידה של תחלופת העובדים

חברות רבות כלל אינן מודדות את תחלופת העובדים. גם אלו שכן מודדות את אחוז העובדים שעזבו במהלך שנה, מתייחסות לבסיס של כלל העובדים. אלא שהתחלופה של העובדים מתרכזת בעיקר בשכבה מסוימת של העובדים החדשים והצעירים ואינה אחידה בקרב כלל העובדים.

כדי להבין את היקף התופעה ולהתמודד אתה צריך למדוד את התחלופה בקרב השכבה בה היא קורית. אתם עלולים לגלות שבקרב העובדים החדשים, ברצפת היצור, אנשי השירות או המכירות יש זרם מתמיד פנימה והחוצה ומעט מאד עובדים נשארים לאורך זמן.

לדוגמה: העובדת שבתמונה למטה נשארה במקום העבודה שלה שמונה שבועות. היא עבדה בתנוחה בה היא מצולמת לאורך שעות ארוכות וגם היחס שקבלה לא היה מוקיר ומכבד. אני מעריך שהיא לא המליצה לחברותיה לעבוד בחברה אותה עזבה.

איך לשמר את העובדים בחברה?

בהרצאה במרכז האקדמי רופין חקרתי עם הסטודנטים ( כולם אנשים במהלך הקריירה) את גורמי השורש לתחלופה הגבוהה וחשבנו יחד כיצד לשמר את העובדים לאורך זמן.

הצעד הראשון: סיעור מוחות בעזרת עצם דג.

ראשית עבדנו עם עצם דג ואספנו את הסיבות האפשריות לתחלופה הגבוהה. הסיבות שנאספו היו:

• היעדר מימוש עצמי,
• חוסר סיפוק בעבודה, 
• שחיקה,
• שעמום,
• אי עמידה ביעדים,
• מחלה,
• מרחק גיאוגרפי,
• יחסים חברתיים, 
• היעדר אופק מקצועי,
• תרבות ארגונית,
• שינויים ארגוניים,
• קידום,
• שכר,
• גמישות בעבודה,
• המנהל הישיר,
• צמצום ארגוני,
• הצעות מבחוץ,
• תנאי עבודה.

הצעד השני: תיעדוף ובחירה

הצעד הבא היה לתעדף את הרעיונות ולבחור את הסיבה שנחקור לגורמי השורש.

ראו להלן את הבחירה בסדר העדיפות והנקודות שקיבלו הסיבות השונות:

כרגיל במקרים כאלו מעט סיבות מקבלות הרבה נקודות והשאר נשרכות מאחור.

דיון בסיבות שעלו והשוואה מול הסקר

ההרצאה שלי וגם נושא המאמר מתמקדים בשימור עובדים. הסקר של BDI בדק מהם הפרמטרים החשובים לעובדים במקום העבודה. זה לא בדיוק אותו הדבר אם כי יש קרבה גדולה.

הצעירים בני דור Y ודור Z הם אמיצים יותר מקודמיהם ומוכנים פחות להתפשר. כאשר לא ישיגו את הדברים שחשובים להם – יקומו ויעברו הלאה.

אופק מקצועי – הגורם הראשון שנבחר (ע"י הסטודנטים) כמשפיע על שימור עובדים (והיעדרו משפיע על חוסר יציבות) ומימוש עצמי, שנבחר במקום השני וקיבל ניקוד כמעט זהה - מופיעים במקום גבוה גם בסקר של BDI.

כיום וגם בעבר האנשים מסתכלים קדימה אל העתיד. מבקשים לראות התפתחות, צמיחה. אלא שפעם העובדים לא עזבו מקום עבודה רק משום שלא ראו אפשרויות להתקדם ולהתפתח באופן אישי. היום, הצעירים, המצטרפים החדשים למעגל העבודה, לא יתפשרו. אם לא יראו אופק מקצועי ואפשרויות למימוש עצמי, יעזבו.

היחסים עם המנהל הישיר שדורגו על ידי הסטודנטים במקום השלישי, נכללים תחת המונח "יחסי עבודה" שמופיע בסקר של BDI במקום הראשון.

כמעט כל עובד נמצא באינטראקציה מתמדת עם המנהל הישיר שלו לאורך יום העבודה. למנהל הישיר יש כוח רב מאד ומערכת יחסים קרובה עם העובדים. כאשר מערכת היחסים ביניהם לא טובה היא עלולה להגיע ממש להתעמרות של המנהל עובדים. אין להתפלא שהיחסים עם המנהל הישיר תופסים מקום כל כך חשוב בשביעות רצונו של העובד ובהחלטתו לעזוב או להישאר במקום העבודה.

השכר חשוב לעובדים, אבל השפעתו על תחלופת עובדים אינה גבוהה. כאשר חברה כלשהי מחפשת לגנוב "כוכב" מחברה אחרת, היא תוכל לעשות זאת ע"י חבילת שכר מפתה. אבל פגשתי מעט מאד עובדים שעזבו ביוזמתם מקום עבודה בגלל שהשכר שם היה מעט נמוך יותר. מה גם שעיקר התחלופה של העובדים היא בשכבה שמקבלת שכר מינימום או מעט מעליו. השכר שיקבלו במקום אחד יהיה זהה או דומה מאד לשכר שיקבלו במקום אחר. לכן אני מעריך שהשפעתו של גובה השכר על שימור עובדים תהיה נמוכה.

לשכר יש השפעה עקיפה על שימור עובדים. עובדים שיחושו שהחברה נוהגת בחוסר הוגנות בחלוקת השכר ייטו לעזוב את החברה. אלא שהפרמטר כאן יהיה ההוגנות של החברה כפי שהיא נתפסת על ידי העובד ולא גובה השכר. גם ההוגנות נתפסת על ידי העובדים כחלק מהמונח "יחסי העבודה" בסקר של BDI.

השפעה עקיפה נוספת לשכר היא הצמיחה וההתפתחות. עובדים שנמצאים לאורך שנים במקום העבודה מתמקצעים ולתחושתם מביאים יותר תועלת לארגון. לכן הם מצפים שהשכר שלהם יעלה עם הזמן. הם רוצים לראות קידום ואופק מקצועי. העלייה בשכר משקפת את ההתקדמות שלהם.

שנים האחרונות שכר המינימום עלה, שחק את דרגות השכר שהיו בעבר ומחק את הביטוי להתקדמות של העובדים הוותיקים והמקצועיים. הם מקבל שכר כמו עובדים שהתחילו לעבוד אתמול ועובדה זו מתסכלת את העובדים. במקביל העלייה בשכר המינימום הגדילה את עלויות העבודה.

מעסיקים שעלויות השכר שלהם גדלו - לא ממהרים לתת תוספות שכר, מעבר לעליה בשכר המינימום.

העובדים הוותיקים ממורמרים משום שהחברה לא מעלה את שכרם. עליית השכר שבאה כחלק מהעלאה של שכר המינימום נתפסת ע"י העובדים כדבר שאינו תלוי בחברה והם מצפים שהחברה תעלה את שכרם ביוזמתה. עובדים אלו לא ימהרו לעזוב את החברה גם אם יהיו ממומרים. אבל העובדים הצעירים שמגיעים קולטים את המירמור של הוותיקים, מפרשים אותו כהיעדר אופק והתקדמות ועוברים לחברה אחרת. סביר להניח, שגם בחברה החדשה יפגשו מצב דומה.

נמשיך בחקירה לעבר גורמי השורש של תחלופת העובדים

הצעד השלישי: חקירה לגורמי השורש בשיטת 5Y's (למה, למה)

בהרצאה חקרנו את גורם השורש לאמירה שהעובדים לא רואים אופק מקצועי.

וכך הגענו בסוף החקירה שגורמי השורש נמצאים בהנהלות של החברות. בהחלט לא מפתיע.

גורמי השורש שעלו בניתוח למעלה הם: הארגונים לא מבינים את החשיבות של ההשקעה בעובדים. הארגונים מסתכלים על הטווח הקצר, המיידי וזו סיבה נוספת מדוע לא ישקיעו בעובדים.

הצעד הרביעי: התמודדות עם גורמי השורש .

יצירה של פעולות מתקנות או תכנית פעולה לגורם השורש.

הרעיונות שהעלו הסטודנטים (אני מזכיר שכולם מגיעים מעולם העבודה והעסקים):

• לתת יותר עצמאות לעובדים,
• לחבר את העובדים,
• להראות לעובדים את התמונה המלאה,
• לאפשר לעובדים להשפיע,
• להקשיב לרעיונות של העובדים,
• ליצור תכנית מימוש לעובדים.
• לראות ארגונים אחרים (איך פועלים בארגונים אחרים),

אין לי ספק שחברה שתממש את ההצעות האלו תצליח לשמר את העובדים לאורך תקופה הרבה יותר ארוכה, הם יהיו מחוברים למטרות החברה ויעבדו מתוך מוטיבציה גבוהה.

סיכום והמלצה

השאלה כיצד לשמר עובדים מעסיקה את כל החברות שאני פוגש. חברות ועסקים בכל המגזרים והגדלים.

מרבית הארגונים "מאשימים" את העובדים. כלומר מטילים את האחריות לתחלופה הגבוהה על גורם חיצוני ומורידים מעצמם את האחריות לנקוט פעולה.

אין ספק שהצעירים שנכנסים היום למעגל העבודה שונים מאלו שקדמו להם. כפי שכל דור שונה מקודמו. כפי שכולנו שונים מהורינו וילדינו שונים מאיתנו.

אך העובדה שהמציאות משתנה אינה פוטרת את הנהלת החברה (כל חברה) מלקחת אחריות ולהתמודד עם השינוי.

הצעירים היום משקפים לנו את המציאות שהייתה גם בעבר. אלא שבעבר עובדים חדשים לא מיהרו לעזוב מקום עבודה רק כי לא השיגו את הדברים שהיו חשובים להם.

פרסמתי כאן לפני כחודש מאמר על ניהול המשאב האנושי שם הצגתי מציאות לפיה כשני שליש מהחברות (שאני מכיר) לא מחזיקות מנהלת משאבי אנוש ולו רק במשרה חלקית. איך ניתן להתמודד עם אתגר כה משמעותי של שימור עובדים אם אין לכם מנהל או מנהלת שמתמחים במשאבי אנוש?

אני ממליץ לכם לקח אחריות על שימור העובדים שלכם. תנתחו מה הסיבות שהעובדים החדשים אצלכם לא נשארים לאורך זמן ותפעול בהתאם. ההצעות שהצגתי למעלה והסקר של BDI שפורסם בדה מרקר, יכולים לתת לכם כיוון טוב לתכנית הפעולה שלכם.

"בריחה" לנושא השכר, כלומר, להסתפק בהעלאת שכר, לא תפתור את הבעיה. העובדים מחפשים ומבקשים דברים נוספים, שאף יותר חשובים להם מתוספת שכר.

ראו קישור למאמרים שמאירים את הנושא של שימור העובדים מהיבטים נוספים:

קישור למאמר מה שחשוב לעובדים בישראל בשנת 2018 עם השוואה לשנים קודמות.

קישור למאמר שימור עובדים חדשים – האם גם אצלכם העובדים עוזבים כי הם לא רציניים?.

קישור למאמר איך לשפר את יציבות העובדים ולהקטין את התחלופה?.