הכירו את הכלים החשובים לכל מנהל/ת שרוצה להניע את עובדיו למצוינות 
ספרי הראשון "Manage!" זמין כעת לרכישה בחנות המקוונת - לפרטים ורכישה >>

מצוינות בעסקים - מובילים שיפור והתייעלות בחברות ומפעלים

עדכונים אישיים מהבלוג: הצטרפו ליותר מ-3,550 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים וקבלו מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.

כיצד לעשות קאיזן בצעדים קטנים?

במאמר הנוכחי אני נעזר בספר "צעד קטן לשינוי גדול, דרך הקאיזן" שיצא לאור בעברית באגם הוצאה לאור.

באחת החברות שניהלתי עשינו את מה שנהוג לכנות "אירוע קאיזן". באירוע כזה נהוג לאסוף צוות מגוון של עובדים לצורך ביצוע שיפור ממוקד. במשך שבעה ימי עבודה הצוות מקדיש את כל זמנו לנושא ומוביל שיפור משמעותי.

האירוע שאנחנו עשינו התמקד בשינוי וייעול של מערך היצור. הצוות הוביל שינוי רדיקלי של המערך, כולל פתיחה של קיר שהפריד בין שני החלקים של אולם היצור. ביום השלישי, אסנת, אחת המשתתפות, פרצה בבכי ולא הייתה מסוגלת להמשיך. היא פונתה לביתה וחזרה לעבודה רק אחרי כשבוע של מנוחת מחלה.

התגובה הזו של אסנת היא קיצונית, והיא נבעה מהקושי להתמודד עם השינוי שהצוות הוביל. שינוי שחל בין היתר על תפקידה ועל המקום בו תשב.

אישית אני לא מוביל אירועים כאלו, אך אני פוגש את שרידיהם בחברות הרבות אתן אני עובד או עבדתי בעבר. עד היום לא זכיתי לראות תוצאות של "אירועי קאיזן" ששרדו לאורך זמן. בדרך כלל הצוותים משיגים שיפורים משמעותיים, אך הם מיושמים לתקופה קצרה מאד, לכל היותר כמה חודשים, ואז נמוגים.

לדוגמה, באחת החברות אתן עבדתי השיגו שיפור משמעותי מאד בזמן הנדרש להחלפת מוצר (Set up). אך אחרי כחודש החלו להופיע כתובות נאצה לקאיזן על קו היצור ובתוך חודשים ספורים לא נשאר זכר מהשיפורים שהושגו.

מדוע שינוי מהיר ודרמטי מעורר התנגדות ואף מפחיד אותנו?

בספר "צעד קטן לשינוי גדול - דרך הקאיזן" (One Small Step Can Change Your Life. The Kaizen Way) מציג המחבר ד"ר רוברט מאורר (Robert Maurer, Ph.D) את ההסבר הביולוגי לשאלה למעלה.

ההסבר מתחיל בתיאור הבא של מבנה המוח:

בתחתית המוח נמצא גזע המוח. הוא בן כחמש מאות מיליוני שנה ומכונה המוח הרפטילי, או המוח של הזוחלים. המוח הרפטילי אחראי על פעולות בסיסיות כמו הכרה ועוררות, נשימה, לחץ הדם, ויסות הטמפרטורה של הגוף ועוד.

על גבי גזע המוח יושב המוח התיכון, הידוע כמוח היונק. הוא התפתח לפני כשלוש מאות מיליוני שנים ונמצא בצורה כזו או אחרת אצל כל היונקים.

החלק השלישי של המוח הוא הקורטקס, או קליפת המוח, שהחלה להתפתח לפני כמאה מיליוני שנים. ד"ר מאורר כותב כך: "כאן [בקורטקס] מתנהלות המחשבות הרציונליות והדחפים היצירתיים שלנו. כשאנחנו רוצים לחולל שינוי או להתניע את התהליך היצירתי, אנחנו זקוקים לגישה לקליפת המוח".

במוח התיכון נמצאת האמיגדלה, שנחשבת למעורבת ישירות בתהליכי ויסות רגשי ו"ממונה" על פחד ומורא. האמיגדלה מקושרת עם תגובות רגשיות למצבי סכנה (בעיקר פחד ותוקפנות) והיא משתתפת בתגובות התנהגותיות, אוטונומיות והורמונליות כלפי גירויים רגשיים. תגובת "הילחם או ברח" משויכת לאמיגדלה. אחת הדרכים לעשות זאת היא לעצור או להאט תפקודים אחרים, כמו החשיבה הרציונלית והיצירתית, שעלולה לשבש או לעכב את היכולת הגופנית לברוח או להילחם.

בספרו, ד"ר מאורר טוען כי "יש היגיון רב בתגובת הלחימה או מנוסה. אם אריה מסתער עליך, המוח לא רוצה שתבזבז את זמנך על התעמקות אינטלקטואלית או שכלית בפרטי הבעיה ובדרכי התמודדות אפשרית ... המנגנון הזה היה מועיל ושימושי כל אימת שבני האדם סיכנו את עצמם בהתרחקות מהבטוח והמוכר ... הבעיה האמתית עם האמיגדלה ותגובת הלחימה או בריחה שלה כיום, נעוצה בכך שהיא מפעילה את פעמוני האזעקה בכל פעם שאנחנו רוצים לחרוג מהשגרה הרגילה והבטוחה שלנו. האמיגדלה שולחת התראה לחלקים מסוימים של הגוף להתכונן לפעולה – והגישה שלנו לקליפת המוח, החלק החשוב של המוח, הופכת להיות מוגבלת ולפעמים ממש נחסמת" (שם, עמ' 33-34).

אני מניח שהמצב הזה מוכר לכם באופן אישי, כמו חשש משינויים או חשש לפני מבחנים חשובים, "פחד קהל" ומצבים דומים. המילה פחד עברה שינוי למילה לחץ, אך התחושה נשארה זהה. במצבים מסוימים אנחנו מרגישים משותקים.

כיצד להתמודד עם השיתוק שיוצר הפחד או הלחץ?

יהודית היא אישה מוכשרת מאד והיא התקדמה יפה במקום העבודה הקודם שלה. אך, אחרי שנאלצה לעזוב את העבודה בנסיבות אישיות, היא לא הצליחה להתקבל לעבודה אחרת. יהודית סיפרה לי שכאשר היא נכנסת לראיון עבודה, נסגר לה המוח והיא אינה יכולה לחשוב על כלום.

אפילו בסימולציה שעשיתי לה היא נאלמה דום, התבלבלה והדמעות הציפו את עיניה. הצעתי לה שתרשום את עיקרי הדברים שהיא רוצה לומר על פתק וכאשר היא תכנס לראיון, היא תאמר שהמעמד מלחיץ אותה ולכן רשמה כמה דברים. עצם גילוי הלב האמיץ שלה יעורר אהדה, כך שיערתי. מה גם, שגם המראיינים בעצמם חווים מצבים דומים וקל יהיה להם להזדהות עמה.

ואכן כך היה. כבר בראיון הראשון היא זכתה להערכה גדולה מאד ובתוך פחות מחודש התקבלה לעבודה חדשה וטובה, ובשכר גבוה מהשכר שהיה לה במקום העבודה הקודם.

הידיעה שיש לה בכיס נייר עם ראשי הפרקים נתן לה ביטחון, והביטחון "ניצח" את האמיגדלה. כלומר, האמיגדלה לא שיתקה את קליפת המוח החושבת.

ד"ר מאורר כותב בספרו שצעדים קטנים מצליחים ליצור שינוי בלי שהאמיגדלה "תתעורר" ותחסום את קליפת המוח.

או במילותיו של מאורר:

"המוח שלנו מתוכנת להתנגד לשינוי. אבל כאשר אנחנו עושים צעדים קטנים, אנחנו יוצרים חיבורים חדשים במערכת העצבים שלנו באופן שהיא עושה את הדברים הבאים:

  • מחלצת אותנו מהמחסום היצירתי.
  • עוקפת את תגובת הלחימה-או-מנוסה.
  • יוצרת חיבורים חדשים בין נוירונים, כך שהמוח לוקח על עצמו בהתלהבות את תהליך השינוי, ואנחנו מתקדמים במהירות לעבר היעד שלנו."

מדוע הצעדים הקטנים פועלים

ד"ר מאורר כותב כך:

"כל השינויים, אפילו החיוביים, הם מפחידים. לעיתים קרובות ניסיון להגיע ליעד בדרך קיצונית או מהפכנית נועד לכישלון משום שהוא מעצים את הפחד. אבל הצעדים הקטנים של דרך הקאיזן מנטרלים את תגובת הפחד של המוח ומעוררים חשיבה רציונלית ומשחק יצירתי."

לא פעם מבקשים ממני מנכ"לים, שאני עובד אתם, להוביל צעדים מהירים לשינוי כי מצב החברה מחייב שינוי מהיר.

אני מציג להם מספר דרכים כמו צוותי שיפור, חיבור העובדים למטרות, עידוד הצעות ייעול, הוקרה לעובדים ועוד. אבל אז הם שבים ומבקשים ממני "משהו מהיר". אלא שהצעדים הקטנים שאני מציע, הם המהירים ביותר, הם לא מעוררים התנגדות, מחברים את העובדים למטרות של החברה, ובעיקר משנים את התרבות של החברה.

ומה בין "אירוע קאיזן" וקאיזן?

כעת קל לנו יותר להבין מדוע מה שמכונה "אירוע קאיזן" מלחיץ ומעורר התנגדויות רבות. למעשה האירוע שנהוג לקרא לו בישראל "אירוע קאיזן", הוא בדיוק ההיפך מקאיזן.

אצטט שוב את מאורר:

"קאיזן וחידוש הן שתי האסטרטגיות העיקריות שהאנשים נוקטים כדי לחולל שינוי. דרך החידוש והחדשנות מדברת על שינוי דרמטי ורדיקלי, ואילו דרך הקאיזן מדברת על צעדים קטנים ונוחים לקראת שיפור".

הקאיזן נולד בארה"ב והיגר ליפן

בראשית מלחמת העולם השניה, הבינו בארה"ב שעליהם להגביר בדחיפות את היצור של ציוד צבאי והכירו בכך שחיילים אמריקאים עלולים להישלח מעבר לים. ממשלת ארה"ב יזמה קורסים ניהוליים שנקראו "הכשרה בתוך תעשיות".

בקורס שנקרא "שיפור המשכי" עודדו את המנהלים לחפש מאות דברים קטנים שאפשר לשפר ולא ללכת על צעדים גדולים.

בתום מלחמת העולם השניה, הבין הגנרל האמריקני דגלס מקארתור (Douglas MacArthur), שהיה המושל הצבאי של יפן, את חשיבותה העתידית של יפן כבעלת ברית ושיקם את הכלכלה והתעשייה שלה. הוא הביא ליפן את מומחי הממשל להכשרה בתוך תעשיות.

כולל את אלו שהדגישו את חשיבותם של צעדים קטנים יומיומיים לקראת שינוי.

אלפי מנהלים יפניים למדו ויישמו את השיטות החדשות בעוד בארה"ב נטשו את השיטות האלו עם שובם של החיילים מהמלחמה ושובם של החיים לשגרה.

לדברי מאורר, "שיטת הצעדים הקטנים נחלה הצלחה כה רבה, עד שהיפנים נתנו לה שם משלהם: קאיזן (Kaizen)". קאיזן ביפנית פרושו "שיפור מתמיד".

kaizen

מי הוא ד"ר רוברט מאורר?

מאורר הוא פרופסור עמית בבית הספר לרפואה של אוניברסיטת קליפורניה בלוס אנג'לס (UCLA), הוא מדריך לבריאות התנהגותית באתר המרפא בקניון רנץ' בטוסון שבאריזונה ומנהל משרד ייעוץ שנקרא "מדע המצוינות".

סיכום

במאמר למעלה הצגתי את מקור ההתנגדות שלנו לשינויים. השינויים מלחיצים אותנו ולעיתים "המוח" שלנו נאטם וכל מה שחשבנו קודם, או שהתכוננו לומר נשכח ונעלם.

הדרך הטובה ביותר להתגבר על ההתנגדות הזו והלחץ שלנו, היא עבודה בצעדים קטנים. על פי רוב, הדרך הזו, של צעדים קטנים היא גם הדרך המהירה ביותר להשיג שינוי. גם בפן האישי וגם בפן של החברה.

אם אתם רוצים ליצור שיפור או שינוי מהיר בחברה שלכם, הדרך המהירה והבטוחה ביותר היא בשיטת הצעדים הקטנים.

דוגמה לצעדים קטנים: עבודה עם צוותי שיפור, הוקרה לעובדים ועידוד לתת הצעות ייעול וצעדים דומים.

אם אתם מעוניינים בעזרה המקצועית שלי, או של הצוות שעובד אתי, להובלה של שיפורים מהירים בחברה שלכם ובפרט שיפור של השורה התחתונה, הרווח, באופן אישי או עבור החברה, הדרך הטובה ביותר לעשות זאת היא לשלוח בקשה דרך הטופס ליצירת קשר באתר (לחצו כאן לקישור), או לרכוש שעות ייעוץ דרך החנות המקוונת באתר (לחצו כאן לקישור).

זאב רונן

בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

בדקו אפשרויות ליצירת שיפור גם אצלכם

ספרו לי על האתגרים שעומדים בפניכם ונבחן יחד אם יש ביכולתי לסייע לכם ליצור שיפור משמעותי. מלאו את הטופס ונקבע שיחת היכרות.

אתר: business-excellence.co.il כתובת דוא"ל: zeev.ronen@business-excellence.co.il
2 תגובות

בדרך כלל כאשר מתבצע שינוי במפעל הוא מובל על ידי מנהל כזה או אחר בארגון,
כאשר המנהל עוזב המצב חוזר מהר יחסית למצבו הקודם.
הסיבה לכך היא שלא הושג שינוי תרבותי בארגון והשינוי לא הפך לחלק מה DNA של הארגון.
בשביל שינוי כזה צריך זמן והתמדה.
מאמר מענין

היי דובי,
תודה על התייחסותך. אין ספק כאשר לא בונים תשתית לשיפור ואין מי שיוביל את השיפור. הוא ייעלם.

שתף/י את דעתך

מצוינות בעסקים - בפייסבוק

עוד לקריאה בבלוג

  • חדש
  • פופולרי
  • תגובות אחרונות
Essential SSL

קבל/י מאמר חדש ומקורי בכל שבוע

הצטרף/י ליותר מ-3,550 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים ומקבלים מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.
זאב רונן, מנכ"ל 'מצוינות בעסקים'

בלי ספאם - מכבדים את הזמן והפרטיות שלך.

זאב רונן, מייסד ומנכ"ל 'מצוינות בעסקים'