ישבתי עם יוסף, פואד ומיכה בצוות חשיבה. שלושתם היו מנהלי משמרת, וקיימנו דיון על נושא כלשהו שכבר איני זוכר מה היה. עברו מאז קרוב לעשרים שנה ואני זוכר היטב את הרגע שבו פואד פתח וסיפר כיצד, בעבר, הם נהגו להכשיל אחד את השני. הסתכלתי על יוסף ומיכה, הם חייכו ואשרו את הדברים.
לדבריהם, בדקות האחרונות של המשמרת הם נהגו לשנות את תנאי העבודה בקו היצור. המשמרת החדשה התחילה לייצר בתנאים פחות מתאימים וכתוצאה נפסלה התוצרת ונזרקה. כל אחד מהם ניסה לנצח בתחרות הפרטית שהם ניהלו ביניהם: מי יותר טוב. אנחנו ידענו שבכל תחילת משמרת יש פחת גבוה אבל לא העלינו בדעתנו שיש כאן פעולה מכוונת לגרום נזק. מנהלי המשמרת חשבו שהם פוגעים אחד בשני – אבל הנפגעת העיקרית הייתה החברה.
שיחה זו התקיימה בעקבות כמה שנים שעבדנו עם צוותי שיפור ועבודה עם מטרות משותפות. מנהלי המשמרת פעלו יחד לעמוד ביעדים ושיתפו פעולה ביניהם. באווירה הזו של שיתוף פעולה ופתיחות, פואד סיפר את מה שסיפר. אבל בעבר המציאות הייתה שונה. לא הייתה תחרות פורמלית שאנחנו, ההנהלה, הובלנו.
מנהל המשמרת שהשיג את התוצאות הטובות ביותר לא קיבל פרס. אבל הם התחרו ביניהם מי טוב יותר. לא מי משיג את היעד וגם לא מי משיג תוצאות טובות. אלא מי משלושתם משיג תוצאות טובות יותר. מי מנצח בתחרות שהם ניהלו בינם לבין עצמם. אגו. פשוט אגו. בשביל להיות טוב יותר לא חייבים להצטיין, אפשר גם להכשיל את האחר.
האם רק אצלנו מנהלי המשמרת הכשילו אחד את השני?
יוסף, פואד ומיכה היו מנהלים טובים ואנשים מצוינים. הבנתי שאם הם נוצחו ע"י האגו ופגעו בחברה כדי להכשיל את חבריהם – זה לא מקרה חריג.
מאז פגשתי לא מעט אירועים דומים. בדרך כלל התוצאה מרמזת שיש כאן פעולה מכוונת. למשל, שני מנהלי משמרת שעבדו כל אחד 12 שעות וזכו לעשות הרבה שעות נוספות, הכשילו מנהל משמרת חדש שהנהלת החברה ניסתה להכניס.
הדברים צפים למעלה בגילוי לב רק כאשר עובדים עם צוותי שיפור, ונוצרת אווירה של פתיחות ואמון.
בשבוע שעבר, באחד מצוותי השיפור שאני מנחה בחברה כלשהי, הציעו המשתתפים לנעול את המחשב שקובע את תנאי העבודה, כך שרק הטכנולוג יוכל לשנות את התנאים. המשתתפים בצוות השיפור היו מפעילי מכונה. המכונות הן גדולות ומורכבות מאד והמפעילים שלהן הם עובדים מצוינים ומאד מיומנים. הם ספרו בגילוי לב שהמפעילים נוהגים לקראת סוף המשמרת לשנות את תנאי העבודה במחשב ולשבש את העבודה לבא אחריהם.
מדוע? כדי לנצח בתחרות סמויה שהם ניהלו ביניהם.
יומיים אחרי כן, בחברה אחרת, במסגרת סדנת 5S שעשינו, סיפרו המשתתפים שבכל תחילת משמרת הם משקיעים שעה לאיתור החומרים וכלי העזר הנחוצים להם.
מדוע? הרי זה עתה סיימה שם המשמרת הקודמת את העבודה.
הסיבה, כמובן, אותה סיבה: תחרות. אם המשמרת הבאה תשיג תוצאות פחות טובות מאתנו – אז אנחנו משמרת טובה יותר.
התחרות נתפסת ככלי האולטימטיבי לשיפור התוצאות
לא פעם אני פוגש מנהלים שמציעים לעשות תחרות ולתגמל את המצטיינים. ובאמת אם נתבונן על ספורטאים שעובדים קשה מאד כדי לנצח בתחרות ולזכות במדליה – מדוע שלא נפעל באותו אופן? אם התחרות מצליחה לדחוף ספורטאים להישגים מרשימים, מדוע שהיא לא תדחוף את העובדים שלנו להשיג תוצאות מרשימות?
אני מציג למנהלים את הפן השלילי של התחרות: כדי לנצח, אני לא חייב להיות טוב, אני צריך להיות הכי טוב. כלומר טוב יותר מהמתחרים האחרים, וראינו למעלה כיצד ניתן לעשות זאת.
לא תמיד העובדים יכשילו את חבריהם, אבל בטוח, שאם יש תחרות הם לא ישתפו פעולה.
ואולי זו לא התחרות הנכונה?
באוגוסט 2018, הרץ Conseslus Kipruto, שזכה במדלית זהב באולימפידת 2016 במשוכות, ניצח ב- 3,000 מטר משוכות, למרות שנעל אחת עפה לו והוא רץ רק עם נעל אחת. בסיום הוא אמר שמאחר ועפה לו נעל הוא היה נחוש עוד יותר לנצח את המרוץ.
אלא שהסיטואציה בחברה אינה זהה. אנחנו לא עוסקים במופע יחיד. הניצחון חייב להיות של החברה ולא של יחיד מסוים.
גם המחשבה לעשות תחרות בין צוותים או בין משמרות אינה נכונה. כפי שראינו בדוגמאות למעלה, גם משמרות שמתחרות אחת בשנייה עלולות להכשיל את המשמרת הבאה אחריהם ובכך לפגוע בחברה.
הניצחון הנכון הוא רק הניצחון של החברה כארגון. כקבוצה אחת. לכן התחרות אינה יכולה להיות בתוך החברה, בין יחידים, צוותים או משמרות. אלא תחרות של כל החברה כקבוצה אחת. תחרות להשיג את המטרות, את היעדים. בחברות גלובליות כל יחידה יכולה לפעול כדי להיות טובה יותר מהיחידות האחרות במדינות אחרות. כמובן, בתנאי שיהיה גורם מתאם שיעביר ידע ומידע מיחידה אחת לאחרת, למרות התחרות.
הנטייה הטבעית שלנו היא להתחרות
הנטייה הטבעית שלנו היא להתחרות. "להיות יותר טובים" ממישהו אחר. לכן כמנהלים, נדמה לנו שאם ניצור תחרות נקבל תוצאות טובות יותר. השאלה היא, כפי שראינו למעלה, מול מי נתחרה. האם נצליח לחבר את כל העובדים לקבוצה אחת שמתחרה כדי להשיג את היעדים של החברה?
באותה עת אנחנו מרגישים נוח להיות חלק מקבוצה. אלא שככל שהקבוצה יותר גדולה, כך אנחנו מתקשים להזדהות אתה ולתרום לניצחון הקבוצתי.
יש כאן אתגר לא פשוט לכל מנכ"ל לחבר ולגבש את כל המנהלים והעובדים של החברה לכדי קבוצה אחת. קבוצה שפועלת יחד להשיג את המטרות.
איך עושים זאת?
כדי ליצור קבוצה של מנהלים ועובדים מגובשים שמזדהים עם החברה, כאלו שרואים את עצמם חלק מהקבוצה הגדולה, רוצים לקחת חלק פעיל בהצלחתה, להצליח בתחרות מול חברות אחרות ולבנות מקור פרנסה חזק ורווחי – אני ממליץ על הכללים הבאים:
הכלל הראשון הוא לשתף במידע. ככל שכל המנהלים והעובדים יהיו חשופים ליותר מידע, כך הם ירגישו שהם חלק מהקבוצה. חלק מהקבוצה הגדולה שמתחרה בחברות אחרות.
הכלל השני, להיות משמעותיים. ככל שכל אחד בקבוצה ירגיש שבמעשיו וברעיונותיו הוא תורם להצלחת החברה – כך החברה תהיה חשובה לו יותר.
הכלל השלישי הוא הערכה והוקרה. תעריכו ותוקירו את העובדים בחברה על תרומתם לחברה. תנו להם להרגיש גאים על תרומתם להצלחת החברה.
הכלל הרביעי הוא גיבוש. כדי שאני, הפרט היחיד, ארגיש שאני חלק מקבוצה, אני צריך להכיר את חברי הקבוצה. לכן פעילות גיבוש היא חיונית. היא אינה חלק מפעילות רווחה, או כיף שעושים אם יש כסף, אלא היא כורח המציאות.
מאותה סיבה חשוב שהעובדים יכירו את השמות של כולם. לכן יש צורך שלכל אחד יהיה תג שנושא את שמו, או שהשם יהיה רשום על החולצה.
סיכום והמלצה
תחרויות בתוך החברה, בין צוותים או בין יחידים, גורמות נזק. הן מונעות שתופי פעולה ואף דוחפות עובדים ומנהלים להכשיל אחד את השני.
לעומת זאת, גיבוש ושיתוף העובדים כחלק מהקבוצה הגדולה שלוקחת חלק בתחרות של החברה ובמאבק הקיומי שלה – הן פעולות הכרחיות.
ארבעת הכללים שרשמתי למעלה מופיעים לא מעט פעמים במאמרים שכתבתי. במידה רבה הם חלק מכללי הזהב של חברה מצליחה. הם נכונים בהקשרים רבים ובוודאי בהקשר של בניית התחרות הנכונה – התחרות בשוק. התחרות מול חברות אחרות והתחרות ליצור רווח וחוסן.
מניעת תחרות פנימית וגיבוש העובדים קשורים גם לדרך התגמול של העובדים. לכן הסקר יעסוק בדרך התגמול בחברה שלכם:
