מצוינות בעסקים - מובילים שיפור והתייעלות בחברות ומפעלים

מבצע השקה על כל כלי העבודה בחנות - 30% הנחה לזמן מוגבל. לפרטים ורכישה >>

עדכונים אישיים מהבלוג: הצטרפו ליותר מ-3,550 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים וקבלו מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.

מדוע המנהלים מעדיפים לשלם פרמיה לעובדים?

לקראת סופה של אחת הפגישות של צוות השיפור העלו העובדים שאלות לגבי הנושא של הפרמיה החודשית. הם אמרו שאין להם אמון בשיטה ושהיא אינה הוגנת. בנוסף הם ציינו כי התפוקה שלהם תלויה בתומכי היצור שאינם מקבלי פרמיה. הם הציעו כמה רעיונות לשינוי כמו חלוקת בונוס שנתי או חצי שנתי שיהיה תלוי בעמידה של כל החברה ביעדים השנתיים.

בעקבות השיחה הזו, העליתי ביוזמתי את הנושא בצוות שיפור אחר, עם עובדים אחרים. גם שם נאמרו דברים דומים. למשל: חלוקת הפרמיה אינה צודקת. וגם שבגלל שהפרמיה ניתנת על תפוקה בלבד, יש הרבה פסולת ואיכות נמוכה. ושוב הם הביעו את חוסר האמון שלהם בהוגנות של חלוקת הפרמיה.

אפשר לתת לפרמיה שמות שונים כמו בונוס חודשי, או תמריצים וכדומה. אך כל עוד מחלקים סכום כסף בגין משתנה יחיד כמו תפוקה אחת לחודש, המשמעות זהה לחלוטין.

החסרונות העיקריים שהעלו העובדים

  • ראשית עלה באופן ברור מאד חוסר האמון שלהם בשיטה של קביעת גובה הפרמיה האישית.
  • אחרי כן, העובדה שכל סכום המשולם רק בגין פרמטר אחד, במקרה הזה תפוקה, פוגע בפרמטרים אחרים. במקרה הזה פגיעה באיכות ופסולת רבה יותר.
  • חיסרון נוסף קשור למי שמקבל ולמי שאינו מקבל. ברגע שתומכי היצור (למשל אנשי אחזקה, או שינוע) אינם שותפים – הם יהיו ממורמרים מחוסר ההוגנות ולא יתמכו בעובדי היצור.
  • חסרון נוסף שהעובדים לא ראו ולא העלו, קשור להשוואה בין המחלקות השונות באותה חברה. מדובר בחברה גדולה עם כמה מחלקות גדולות. מסיבות היסטוריות רק במחלקה אחת נתנו פרמיה חודשית. שלא במפתיע רק במחלקה הזו (בה נתנו פרמיה חודשית) העובדים היו ממורמרים מאד ואילו בשאר המחלקות היה שקט תעשייתי.

האם זה מפתיע שהעובדים מתנגדים לפרמיה החודשית?

כלל לא. היעדר השקיפות שיוצר חוסר אמון, וחוסר ההוגנות שקיים כמעט תמיד בכל שיטה המבוססת על משתנה יחיד או מעט משתנים – יוצרים מרמור והתנגדות. בנוסף, העובדים נמצאים שעות רבות ברצפת היצור ורואים את כל העיוותים בהיבט של מטרות החברה, שיוצרת שיטת התגמול החודשית.

לדוגמה, לפני כמה שבועות שוחחתי עם עובד באחת החברות והוא אמר לי כך: "לעובדים יש אינטרס שהמפעל יעבוד והם יביאו אוכל הביתה. אבל כשהם רואים את האיוולת אין להם למי לפנות".

זו אינה תופעה ייחודית לחברה אחת

בשיחה שהייתה לי לפני זמן קצר עם כמה מנהלות משאבי אנוש עלה הנושא מעצמו, בלא שהיה מראש על סדר היום. אחת המנהלות ציינה את חוסר האמון של העובדים ואת המרמור שהיה מלווה לחלוקת הפרמיה או הבונוס החודשי. כדי להתמודד עם התופעות האלו הם קבעו מספר משתנים פשוטים שקובעים את גובה המענק החודשי. בנוסף, יחד עם תלוש המשכורת העובדים מקבלים פירוט כיצד נקבע גובה המענק שלהם.

בעבר נתקלתי לא מעט פעמים במרמור שמתלווה לחלוקת המענק החודשי. החל בחברות שניהלתי בעצמי וכלה בחברות שליוויתי לאורך השנים.

מענק חודשי שניתן יחד עם תלוש המשכורת עד ה-9 בכל חודש, חייב להיות פשוט וקל לחישוב. בשל כך הוא יהיה מותנה במשתנים מעטים ולא פעם - רק בתפוקה. אלא שההצלחה של כל חברה מותנית במספר רב של משתנים. למשל, איכות, הצורך בסדרות יצור קצרות, תקלות ותחזוקה, סדר וניקיון ברצפת היצור, בטיחות בעבודה ועוד. קביעה של מענק חודשי שניתן רק בגין פרמטר יחיד או מעט פרמטרים מעוות בהכרח את ההתייחסות לשאר הפרמטרים ויוצר פגיעה בהם.

לפני כחמש שנים פרסמתי כאן מאמר ובו תיארתי כיצד מנהל מחלקה שתוגמל על יעד יחיד, עיוות לגמרי את כל מה שקרה ברצפת היצור. נוצרו מלאים גדולים ברצפת היצור ובמחסן התוצרת הגמורה ונדרש היה למכור אותם בהנחות גדולות מאד (לקישור למאמר לחצו כאן).

מדוע המנהלים מעדיפים לשלם פרמיה חודשית?

לפני יותר מחמישים שנה הפרמיה החודשית הייתה חלק מההסכם הקיבוצי. אבל כבר שנים רבות שאין זה כך והמנהלים הם שדוחפים לכך.

מדוע?

ראשית אני חייב לציין כי גם אני בקדנציית המנכ"לות הראשונה שלי, בחברה בקיבוץ, כשכול החברים קבלו שכר זהה – חשבתי שפרמיה חודשית הייתה פותרת לי את הבעיה של הנעת עובדים. רק כשהגעתי, בהמשך, לנהל מרכז רווח יצרני גדול של חברה פרטית, בה חילקו פרמיות חודשיות, ראיתי עד כמה רבים העיוותים בשיטה זו.

למיטב הבנתי וניסיוני – הסיבה שמנהלים רבים דוחפים לעבוד עם מענקים חודשיים בגין הצלחה של משתנה יחיד או מעט משתנים, מקורה בחיפוש אחרי פתרון קל ומהיר.

אבל המחשבה שכסף יענה על הכל מקורה בחוסר אמון בעובדים. חוסר אמון שעוד משהו, חוץ מכסף, יכול להניע אותם או לתמרץ אותם לעבוד טוב יותר.

האנשים שנמצאים ברצפת היצור, או במחסנים, או בשירות ונקראים "עובדים" מושפעים ומונעים בדיוק מאותם גורמים כמו המנהלים שלהם.

הדבר שכולנו מבקשים הוא משמעות. להיות משמעותי בעבודה. להיות בעל ערך, להרגיש שאני מביא ערך לחברה. זה הבסיס. אבל כאשר אנחנו לא מעריכים את העובדים, לא מקשיבים להם, לא משתפים אותם במטרות החברה, במידע ובמאמץ להשגת המטרות – אנחנו מונעים מהם להיות משמעותיים ובעלי ערך.

גם הנושא של מתן משמעות לעובדים עולה במאמרים רבים. למשל, המאמר על אפקט הות'ורן ועוד מאמרים שונים (לחצו כאן להגיע לאוסף המאמרים).

יש שלושה עקרונות בסיסיים לחיבור העובדים למטרות החברה ולתת להם את התחושה שהם משמעותיים: מעורבות דרך צוותי שיפור ושיטות דומות, הוקרה והערכה ושקיפות רבה ככל האפשר במידע.

אלא שמנהלים רבים לא מעוניינים לשתף את העובדים במידע. והדבר נכון במיוחד בחברות פרטיות קטנות. לא חושבים שצריך להגיד "תודה" ("העובד רק עושה את עבודתו"...) ולא רוצים לבזבז זמן על צוותי שיפור. ראשית מפני שלא מאמינים בידע שיש לעובדים ושנית, הם "חוסכים זמן".

כדי לשכנע מנכ"לים לשנות את הדרך, לתת אמון בעובדים ולהפעיל את שלושת ה"רגליים" הנ"ל (צוותי שיפור, הוקרה והערכה ושקיפות מידע) נדרש זמן ונדרש להתחיל בצעדים קטנים. בחברות בהן המנכ"ל הוא גם הבעלים, ובמיוחד בחברות קטנות, הסיכוי להצלחה קטן מאד.

מנכ"לים כאלו יבחרו בפתרון שנראה קל ומהיר – מענק חודשי על תפוקה או על פרמטר יחיד אחר.

מי כן צריך לעבוד עם תגמול חודשי על הצלחה?

כל מה שכתבתי למעלה אינו תופס לגבי אנשי מכירות. הם נדרשים לעבוד לבדם בשטח, לקבל תשע טריקות דלת בפרצופם כדי לפתוח דלת אחת לרווחה. עבודה לא פשוטה. גם להם מגיעה הערכה והוקרה ("תודה") – אבל התמורה שלהם חייבת להיות מותנית במכירות שהם יוצרים וליתר דיוק בכסף שהגיע בגין מכירות שהם יצרו. כל דרך אחרת לא תניע אותם להתרוצץ מלקוח פוטנציאלי אחד למשנהו. לא ארחיב הפעם בנושא זה ואתם מוזמנים לקרוא על כך במאמר שכתבתי לפני כמה שנים (לחצו כאן כדי להגיע למאמר).

ומה עם תגמול על הצלחה לשאר העובדים?

מרבית המנכ"לים וגם סמנכ"לים מקבלים בונוס שנתי על הצלחת החברה. בדרך כלל ההצלחה נמדדת ע"י הרווח, או ה-EBITDA, או פרמטרים דומים.

גם העובדים צריכים להיות מתוגמלים בדיוק באותה הדרך.

יש לכך כמה סיבות: ראשית, אם אנחנו מחברים את העובדים למטרות החברה ולהצלחה שלה, יהיה נכון גם לתגמל אותם על ההצלחה. שנית, הצלחה שנתית הינה ההישג שמסכם את המאמץ השנתי הכולל. זה המשתנה החשוב ביותר פרט לחוסן ולצמיחה הרב שנתית של החברה.

וישנה עוד סיבה מאד פרקטית וחשובה: אם המנכ"ל מתוגמל על ה- EBITDA – כדאי לו לרתום את כל החברה להשיג את המטרה שלו. הדרך הטובה ביותר תהיה לתגמל את כולם על אותו יעד ולגרום לכל העובדים והמנהלים לשאוף לאותה מטרה.

הרווח השנתי מושפע (בדרך כלל) מכל המשתנים החשובים (תפוקה, יעילות, איכות, גביית חובות, תודעת שירות) – לכן תגמול עליו מבטא את המאמץ הכולל.

סיכום והמלצה

הנושא של תגמול עובדים הינו אחד הנושאים הכי פופולריים בבלוג. זהו נושא שמעניין אלפי גולשים.

להבנתי יש לכך שתי סיבות עיקריות: הראשונה היא המהות. כיצד לתגמל את העובדים. השניה היא חוסר שביעות הרצון מהשיטה הקיימת.

הדרך הנפוצה ביותר היא תגמול על תפוקה או פרמטר יחיד אחר. זוהי דרך לא טובה. במאמר למעלה הצגתי את המרמור שהיא יוצרת וחוסר ההצלחה שלה בהשגת המטרה.

אלא שמנהלים רבים בוחרים בפתרון של מענק חודשי כי הוא נראה להם פשוט וקל. אני מאמין ומקווה, שאם הצלחתם לקרא את כל המאמר, הצלחתי לשכנע אתכם לבחור דרך טובה יותר.

אם אתם מעוניינים בעזרה המקצועית שלי, ושל הצוות שעובד אתי לבחור בדרך התגמול הטובה ביותר עבורכם, באופן אישי או עבור החברה, הדרך הטובה ביותר לעשות זאת היא לשלוח בקשה דרך הטופס ליצירת קשר באתר (לחצו כאן לקישור), או לרכוש שעות ייעוץ דרך החנות המקוונת באתר (לחצו כאן לקישור).

זאב רונן

בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

בדקו אפשרויות ליצירת שיפור גם אצלכם

ספרו לי על האתגרים שעומדים בפניכם ונבחן יחד אם יש ביכולתי לסייע לכם ליצור שיפור משמעותי. מלאו את הטופס ונקבע שיחת היכרות.

אתר: business-excellence.co.il כתובת דוא"ל: zeev.ronen@business-excellence.co.il
2 תגובות
שתף/י את דעתך

מצוינות בעסקים - בפייסבוק

עוד לקריאה בבלוג

  • חדש
  • פופולרי
  • תגובות אחרונות

ספרי הראשון: Manage! Best Value Practices for Effective Management

קראו את ספרי הראשון "Manage!" - הספר מספק מבט חדשני על ניהול בימינו, מתמקד בניהול אנשים ומסביר איך לשפר את התוצאות העסקיות ע"י רתימה וחיבור העובדים למטרות החברה. הספר מתפרסם באנגלית בשלב זה.

השער הקדמי של הספר

קראו את הפרק הראשון מהספר בבלוג >>

רכשו את הספר בחנות המקוונת >>

זאב רונן, מנכ"ל 'מצוינות בעסקים'

זאב רונן

זאב רונן, B.Sc, בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

כיום, אני משמש כמוביל ומנחה פרויקטים להגדלת הרווח הנקי במספר רב של חברות ויועץ לחברות ויחידים בתחום העסקי והיזמות.

Essential SSL

קבל/י מאמר חדש ומקורי בכל שבוע

הצטרף/י ליותר מ-3,550 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים ומקבלים מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.
זאב רונן, מנכ"ל 'מצוינות בעסקים'

בלי ספאם - מכבדים את הזמן והפרטיות שלך.

זאב רונן, מייסד ומנכ"ל 'מצוינות בעסקים'