כל המאמרים בנושא מעורבות המנהל/ת בתהליכי העבודה

חברות בינלאומיות גדולות שמות את נושא הבטיחות בעבודה במקום גבוה מאד בסדר העדיפות שלהן. הרבה מעל המקום בו נמצאת הבטיחות במרבית החברות המקומיות. יש לכך מספר סיבות. למשל, המכירות והתוצאות העסקיות מושפעות מאד מהיחס של דעת הקהל בעולם על תנאי ההעסקה, והן נאלצות להתייחס לכך.

אם נסתכל על הדוגמה למעלה נראה שהנהלת החברה ידעה מה היא עושה כאשר השקיעה בנראות של אולמות היצור, בקפיטריות לעובדים ובשירותים. אני מניח שבנוסף הם עשו פעולות נוספות בתחום הגורמים המניעים, אבל בלי להסיר את החסמים של ההשפעה השלילית של הגורמים ההיגייניים זה לא היה עובד.

איריס התקשרה אלי כדי להיוועץ בי. יכולתי לתת לה את הפתרון לעוס ומוגש בכפית. לתת לה מתכון של עשי ואל תעשי. בסופו של דבר היא התקשרה לקבל עצה ואני יכולתי לתת לה עצה. העניין הוא שאנחנו לא אוהבים לקבל עצות ובטח לא אוהבים לקבל הנחיות או הוראות. כך שאם כיוון המחשבה של איריס היה דומה לפתרון שאני כיוונתי אליו והוא רק היה מהווה חיזוק לתכנית שלה – היא הייתה מקבלת אותו בשמחה. אחרת – אני לא מאמין שהיא הייתה קונה את הפתרון שהצעתי.

מי שמבקש להבטיח שהכללים וההוראות ימולאו, חייב להקפיד על קלה כחמורה. לא ניתן להשאיר לכל עובד או מנהל את מרחב הבחירה אילו הוראות לקיים ואילו לא. בעבר אמר לי מנהל של אחד המפעלים בנסטלה, כי כאשר הם נכנסו למהלך של הטמעת השיטה של יצור רזה (Lean Production), נאמר לו שקודם כל יוודא שכולם אוחזים במעקה בעת העליה או הירידה במדרגות.

ביל גייטס מבין שחל שינוי מהותי בסביבה העסקית. הוא עושה "זום אאוט" ויוצא באפריל של אותה שנה לשבוע חשיבה שמוקדש רק לאינטרנט. עם שובו, גייטס מכנס צוות מוחות כדי לבחון את האיום: מהן העובדות? האם הדבר מצריך שינוי מהותי? האם הסכנה ממשית או מנופחת? האם אנו נתונים לאיום? בסופם של הדיונים מבינים במיקרוסופט כי האינטרנט אכן מהווה שינוי יסודי בסביבה, כמו גם איום חמור.

אני שומע לא פעם אנשים אומרים Go to Gemba – כאילו בעזרת השימוש במונח היפני (Gemba) – הם יצליחו ליצור את השינוי בהתנהגות הרווחת שלנו להניח הנחות הרחק ממקום האירוע.  גם כיום, יותר ממאה שנים אחרי לואי פסטר, אנחנו נופלים יותר מדי פעמים למקום בו אנו מניחים הנחות לא בדוקות. כך אנו יוצרים פתרונות שלא פותרים את שורש הבעיות אתן אנו מבקשים להתמודד.

מהשאלה הזו נגזרת חשיבותה של הישיבה וסדר העדיפות שניתן לה. אם כל מטרתה של הישיבה היא למסור מידע שבכל מקרה יישלח אחרי כן, אזי חשיבותה נמוכה וכך יתייחסו אליה הן המשתתפים והן המנכ"ל. לעומת זאת, אם הישיבה נועדה לעקוב על ההגעה ליעדים ועל יצור פעולות מתקנות כדי להגיע אליהם (היכן שלא קורה) אז, זו ישיבה חשובה מאד ויש לתת לה מקום חשוב בסדר העדיפות ובסדר היום. ישיבות כאלו תורמות לרווח של החברה.

התחלופה הגבוהה של עובדים היא נושא מרכזי במרבית החברות שאני מגיע אליהם. יש חברות שכלל אינן ערות לשיעור התחלופה. כאשר עובדים עוזבים הם קולטים עובדים חדשים שגם הם עוזבים, בדרך כלל, די מהר. עדיין יש חברות שאין בהן מנהלת או מנהל משאבי אנוש. בחברות כאלו, בדרך כלל, לא מודעים לשיעור תחלופת העובדים (וגם לא לשיעור ההיעדרויות של העובדים...) וכמובן שלא נוקטים שום פעולה להתמודד עם התופעה.

שיחה זו התקיימה בעקבות כמה שנים שעבדנו עם צוותי שיפור ועבודה עם מטרות משותפות. מנהלי המשמרת פעלו יחד לעמוד ביעדים ושיתפו פעולה ביניהם. באווירה הזו של שיתוף פעולה ופתיחות, פואד סיפר את מה שסיפר. אבל בעבר המציאות הייתה שונה. לא הייתה תחרות פורמלית שאנחנו, ההנהלה, הובלנו. מנהל המשמרת שהשיג את התוצאות הטובות ביותר לא קיבל פרס. אבל הם התחרו ביניהם מי טוב יותר. לא מי משיג את היעד וגם לא מי משיג תוצאות טובות. אלא מי משלושתם משיג תוצאות טובות יותר. 

בספרו להוביל ולנצח (Winning) הוא מספר כי בהרצאה שנשא במקסיקו סיטי בפני 5,000 מנהלי משאבי אנוש נשאלה שאלה על תפקידה של מחלקת משאבי אנוש. תשובתו הייתה מידית: "אין ספק שמנהל מחלקת משאבי אנוש צריך להיות האדם השני בחשיבותו בכל ארגון שהוא. מנקודת ראותו של המנכ"ל, מעמדו של מנהל משאבי אנוש צריך להיות שווה לפחות למעמדו מנהל הכספים".

הגישה בארה"ב באה מתוך כוונה טובה ואפילו הגיונית, מוסיף מאורר, אך היא נכשלת כמעט תמיד. היא מעודדת עובדים להתמקד רק ברעיונות גדולים ורחבי היקף מספיק כדי להניב תגמול כספי הולם. היכן עובר הגבול? ואני מבקש לשאול היכן עובר הגבול המבדיל בין רעיונות יצירתיים, שמהנדס או עובד אחזקה נדרשים לתת מתוקף תפקידם, ובין הצעה שמתגמלים עליה?

אחרי שישראל "הניע" את המשמרת, הוא החל לעבור אחד אחד את כל המפעילים, בודק מה נשמע עם המפעיל, האם המכונה עובדת כראוי, האם חסרים חומרים או יש חשש שיחסרו עד סוף המשמרת ועובר הלאה. תומר היה המפעיל האחרון שהיה על ישראל לעבור. המכונה של תומר הייתה באולם אחר וישראל לא מיהר לשם. בדרכנו הוא הסביר כי תומר הוא מפעיל מאד בעייתי.

מלאי מת מצטבר בחברות רבות. על פי רוב, הוא יהיה מורכב מחומרי גלם שהוזמנו בטעות, או בעודף כי "הייתה הנחה", או שהמוצר השתנה וכבר אין בהם צורך. בהתחלה שומרים אותם כי קשה להיפרד (נשמע לכם מוזר? תבחנו את עצמכם לגבי בגדים שאתם כבר לא לובשים במשך שנים...) אבל גם זה עובר עם הזמן. עכשיו החברה מחזיקה מחסן של ציוד שערכו הגיע פעם אפילו למאות אלפי ₪

אחת החברות אתן אני עובד נותנת שירות במקומות שונים ברחבי הארץ. החברה גייסה את שאול כמבקר האיכות של השירות שהיא מספקת. הרכב של שאול צויד במערכת של איתוראן שמאפשרת לבצע מעקב היכן הוא נמצא. חלק מתפקידו של שאול היה לעבור את כל האתרים בהם ניתן השירות ולהוציא דוח על טיב השירות. המטרה הייתה, כמובן, לשפר את השירות ומכאן את שביעות הרצון של הלקוחות.

ברוך, המנכ"ל, בנה תכנית שאפתנית לשנת 2012, וממנה גזר אחורה את התכנית לשנים 2011 ו- 2010. בשלב הבא הוא קבע את היעדים למכירות בכל חודש בשנת 2010. עד שסיימנו את התכנית כבר היינו בתוך פברואר כך שהתכנית התחילה בחודש במרץ. ראו באיור 1 למטה את תמונת המצב עם סיכום המכירות עד סוף 2009, יחד עם התכנית שהכין ברוך.

אבל בחיים, ובעיקר בעסקים, אנחנו שואפים להיות בצמיחה ובעלייה כל הזמן. איננו עולים בשביל לרדת, אלא בשביל להתקדם. אם אתם מרגישים שהגעתם לפסגה (פסגת הקריירה, ההצלחה, האושר וכדומה) ונהנים "מאוויר פסגות" - כדאי שתזכרו שמפסגות אפשר רק לרדת.

תמונה דומה אני מוצא בחברות נוספות. למשל, בחברה קטנה יחסית ההנהלה מספקת ארוחת צהרים מסודרת, העבודה נעצרת וכולם אוכלים יחד. אחרי הארוחה ראיתי שהעבודה לא מתחדשת. שאלתי את המנכ"ל לפשר הדבר. הוא הביט בי בפליאה ואמר שהפסקת הצהרים נמשכת 45 דקות. וכן, גם שם, כל זמן ההפסקה נחשב כחלק מיום העבודה והעובד מקבל שכר בגינו. 

במאמר הקודם הצגתי את ישיבת הבוקר ותרומתה המשמעותית לרווח של החברה. ישיבת הבוקר היא ישיבה יומית, בת חצי שעה, ממוקדת בהשגת היעדים, ותפקידה העיקרי הוא להבטיח שכל המשתתפים פועלים להשגתם. חשיבותה של ישיבת הבוקר הוא העיסוק בפרטים, בתוצאות היומיות, אך נעדר ממנה המבט הרחב והמגמות.

יש חברות בהן מקיימים ישיבות בוקר ואפילו מאריכים בהן. אלא שישיבות הבוקר האלו לא ממוקדות ביעדים, אינן עוסקות בהם והופכות לזירת התגוששות וסיפורים. לכן הן לא מביאות תועלת ואפילו גורמות נזק במידה מסוימת. ברגע שישבת הבוקר הופכת לזירת התגוששות בין המשתתפים, היא מרחיקה את שיתוף הפעולה ביניהם והם יהיו עסוקים בהכנת מכה נגדית למי שהכה בהם קודם במקום לבחון כיצד לשפר ולהגיע ליעד שלהם.

מלחמות אגו בולטות במיוחד בהיעדר שיתוף פעולה בין המשמרות, היכן שיש כאלו. לפני כמה שנים חקרנו, באחת החברות, את גורמי השורש לביצועים נמוכים ביצור. אחת הסיבות שנמצאה הייתה: "היעדר שיתוף פעולה בין המשמרות". כאשר חקרנו, בשיטת "למה, למה" את הסיבות להיעדר שיתוף פעולה בין מנהלי המשמרות עלה הנושא של האגו, שמנע מהם ללמוד אחד מהשני ולפעול באופן אחיד.

עובדיה היום בן 82 והאירוע המתואר קרה לפני יותר מארבעים שנה. עובדיה ניהל בעבר כמה מפעלים בחברת אסם והיה אחד המנהלים המצטיינים שם. הוא מספר שאחד מעיקרי הפעולה שלו היה להקשיב לעובדים שעבדו אתו וכך למד מהם רבות. דרכו של עובדיה לא הייתה נפוצה אז בין המנהלים ואינה נפוצה גם היום.

שני טיפוסי המנהלים שתיארתי למעלה (זה שמשתף את העובדים במצב רוחו הרע וזה שמבקש למנות מנכ"ל בקבוצה שהוא מנהל בלי לחשוף בפניו את הנתונים העסקיים), אינם מאד נפוצים אם כי קיימים בגרסה כזו או אחרת. בהחלט נוכל לומר כי לא כל המנכ"לים מחפשים לאמץ שיטות ניהול חדשות ולשפר את שיטות הניהול שלהם. השאיפה לשדרג את עצמנו לרמה של מנהלים - מנהיגים צריכה להדריך ולכוון אותנו תמיד.

אלי המנכ"ל סירב באופן עקבי להגדיר יעד למכירות ואף נמנע באופן עקבי מלקבל מידע מהנהלת החשבונות על היקף המכירות. כאשר סוף סוף הצלחתי לשכנע אותו לבדוק עם מנהלת החשבונות כמה מכרו מאז ראשית השנה, הנתון הביך והדהים אותו.

מבחינות רבות החברה שאביב הקים הייתה סיפור הצלחה. אבל לאביב הייתה חולשה: היה לו מאד קשה להיפרד ממנהלים ועובדים שלא התאימו לתפקידם. אביב ידע שהם לא מתאימים ומפריעים להמשך הצמיחה של החברה אבל לא קם בו העוז להיפרד מהם או להעביר אותם לתפקיד אחר. הוא קיווה שהם יעזבו בעצמם אלא שזה לא קרה.

לפני כמה שנים הזמין אותי גד, מנכ"ל ובעלים של חברה רווחית וביקש שאסייע לזהות הזדמנויות להגדיל את המכירות. החברה הייתה אמנם רווחית אבל צמיחתה נעצרה ולכן גד המנכ"ל חיפש הזדמנויות חדשות.
אני תמיד מאמין שבתוך כל חברה יש ידע רב מאד שרק נדרש להקשיב לו, ולכן התחלתי את עבודתי בסדרת שיחות עם מנהלים ועובדים בחברה.

המאמר הכי פופולרי פורסם במרץ לפני שנה והוא דן בשאלה כיצד להתמודד עם היעדרויות של עובדים. כמעט 19 אלף גולשים קראו את המאמר ומדי יום ממשיכים להיכנס אליו עשרות נוספים.
הנושא של שימור עובדים והתמודדות עם ההיעדרויות של העובדים הוא הנושא הכי "חם" שאני פוגש. הוא מטריד מנהלים רבים, אך מעט חברות מצליחות ליצור שינוי.

סטיבן קובי קורא לעצות כאלו "עצות אוטוביוגרפיות". הן באות מתוך הסיפור שלנו, החיים שלנו ולא קשורות בהכרח למה שמרגיש, או חושב בן שיחנו. "התקשורת היא המיומנות החשובה ביותר בחיים", הוא כותב.

ג'ים קולינס והצוות שלו חיפשו חברות שהפכו מטובות למצוינות. הם קבעו קריטריון על פיו ציון מצוין יינתן לחברות ששמרו על תשואה גבוהה למשקיעים, מעל המדד הכללי של הבורסה בניו יורק, לאורך חמש עשרה שנים.

לסיסמאות יש המון כוח כאשר ממנפים אותן. אם אינכם ממלאים את הסיסמאות בתוכן, אם אינכם משננים אותן ומשוחחים על המשמעות שלהן, עדיף לא לפרסמן. סיסמאות שתלויות ברחבי החברה ולא מתייחסים אליהן, מאבדות לא רק את המשמעות שלהן אלא יוצרות יחס שלילי לכל ניסיון למשוך את העובדים לחזון גבוה יותר.

לפני כשנה הגעתי לחברה בינונית בגודלה, כמאתיים עובדים, ומנהל משמרת רשם כמנכ"לית יועצת שהגיעה למקום פעם בשבוע. שאלתי אותו מה תפקידו של מי שבאמת היה המנכ"ל והוא ענה שאין לו מושג. כשהצגתי זאת בסיום פרק הלימוד הקצר שלי, פטרו אותי באמירה מזלזלת על מנהל המשמרת.