מעורבות המנהל/ת בעבודה - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

כמעט כל המנהלים הישירים של העובדים שפגשתי קודמו לתפקידם כי היו עובדים טובים. הם לא קבלו שום הכשרה לתפקידם הניהולי ולחברה יש הר של ציפיות מהם. באופן מפתיע אולי, בקצה הגבוה של הפירמידה הניהולית, נמצאים לא מעט מנכ"לים שגם הם לא קבלו מעולם הכשרה ניהולית. בדרך כלל, אם כי לא תמיד, מדובר ביזמים שהקימו עסק שהלך וצמח.

מעורבות העובדים וצוותי שיפור בפרט, הם חלק משמעותי ביישום היצור הרזה. מכאן שהעובדים מרגישים שיש להם חלק משמעותי בפיתוח של החברה. ההרגשה הזו היא שנותנת לכל אחד מאתנו את המשמעות במעשיו ואת המוטיבציה. חשוב לציין כי תרבות של עבודה עם צוותי שיפור נפוצה גם ללא כניסה למכלול הרחב של היצור הרזה.

נראה כי מה שמפריד בין מי שנכנע לפיתויים ובין מי שלא נכנע להם היא העוצמה לא להיכנע לפיתויים גם כאשר התקציב מוגבל ובעיקר כאשר המצב הכלכלי האישי נמצא בפער גדול מול הפיתויים (כלומר המצב הכלכלי האישי נמוך והפיתויים גדולים). אם אנחנו מבינים את זה יהיה לנו יותר פשוט להתגונן מפני מעילה בכספים (או פשוט: גניבה) בעסק שלנו.

יושב הראש של מועצת המנהלים (או בקיצור, היו"ר), באחת החברות שניהלתי, היה אדם גס רוח, איש מאד לא נעים, שכאשר רוחו הייתה טובה עליו נהג לספר בדיחות סקסיסטיות ושוביניסטיות וכאשר רוחו הייתה רעה, נהג לצעוק על הסובבים אותו. נמנעתי מלהיכנס לעימותים אך די היה בכך שלא צחקתי מהבדיחות שלו כדי שלא תהיה בינינו כימיה גדולה.

פעם הוזמנתי לחברה קטנה עם מוצר מבריק אבל שאינה מצליחה להתרומם. מי שהזמין אותי היה הסמנכ"ל והוא הציג בפני מציאות בה העובדים מתחלפים כל הזמן. מרבית העובדים עוזבים בתוך חודש מיום בואם ולכן כמעט כל העובדים בחברה הם חדשים וללא ידע נצבר בתהליכי העבודה. הסמנכ"ל תיאר לי שהמנכ"ל כל הזמן צועק על העובדים והם עוזבים.

ההחלטה הזו חסכה לארגון שמנדל ניהל מיליוני דולרים והיא לא הייתה מקרית אלא פרי של שמירה על עקרונות החברה גם בעבור מה שנראה אז, הפסד של רווחים נאים שכולם מסביב סיפרו עליהם. זהו לקח מאד חשוב, אבל האם הוא אינו עלול להוביל לקיבעון מחשבתי והתעלמות מהזדמנויות שנקרות בפנינו?

כאשר אנחנו בוחרים מרצוננו לשמוע הרצאה, יש לנו נכונות מסוימת להקשיב, להתמקד בנאמר. לעומת זאת, כאשר יש לנו דיאלוג עם אדם אחר שמרצה לנו את עמדותיו או מנסה ללמד אותנו משהו "שאנחנו כבר יודעים", ההקשבה שלנו נעלמת. במקרים רבים נשמע אותו רק כדי לנסח תשובה מנצחת או שנחכה שיסיים כדי ללכת לדרכנו.

במציאות של כיבוי שריפות, עד כמה שהמנהל או המנהלת מנסים להימנע ממנה, יש חשיבות רבה לתקשורת ובעיקר לתקשורת המהירה, זו שבהרף עין יכולה להציל מצב כאוטי או לשנות אותו מהקצה אל הקצה. בהתחשב בעובדה שהאי-מייל הוא עדיין המלך של התקשורת הפנים ארגונית, הרי שהתקשורת בזמן חירום באי-מייל היא קריטית.

אני מעריך שכיום בכל מקום עבודה יש ממונה בטיחות במשרה מלאה או חלקית, שתולה מודעות על לוח מיוחד שספק אם מי מהעובדים קורא. בנוסף אני בטוח שממונה הבטיחות מסתובב באתר ומוציא דוחות ומכתבים לעובדים "סוררים". מהר מאד מתפתחת עוינות או לפחות ניכור בין ממונה הבטיחות ובין העובדים. ממונה הבטיחות נתפס כמטרד.

 מתי לאחרונה יצא לך לנהל או להשתתף בדיון שנתקע? לעיתים חילוקי דעות פשוטים הופכים לאי הסכמה שהולכת ומעמיקה ותוקעת את הדיון או אפילו מתפתחת למאבק עם הרבה אגו וצעקות. לעיתים כאשר המנכ"ל מוביל דיון, אי ההסכמה תהיה שקטה, אולי רק תנועות גוף יסמנו שהנוכחים לא מסכימים עם הדברים.

באחת החברות שניהלתי בעבר, גייסנו את אבי כמהנדס החברה. אבי חשש מאד שייקחו לו את התפקיד וכדי להבטיח שדבר כזה לא יקרה, הוא נהג לשמור לעצמו את כל הידע החדש שהחברה צברה. כאשר שאלתי אותו לפשר הדבר הוא אמר לי שהוא יודע כי בולשים אחריו ומנסים להתחקות על מעשיו. מובן שאבי לא האריך ימים בחברה.

כאשר אנחנו נמצאים במקום מסוים לאורך שנים יש חשש שנתקע בדעה מסוימת ולא נהיה פתוחים לשינויים. זו אחת הסיבות שאני פוגש מגוון רחב של עובדים ומנהלים ומקבל תמונה רחבה ששוברת את הסטיגמות הקיימות שהייתי מקבל לו הייתי פוגש רק קומץ מנהלים או רק את המנכ"ל/ית. אני מקפיד להיפגש עם מנהלים ועובדים בחתכים שונים של החברה.

נטשה נכנסה למשרדה של דינה, מנהלת המחלקה שלה, וביקשה העלאה בשכר. דינה הסתכלה עליה די נדהמת והשיבה כי מאחר ויש לה הרבה היעדרויות מהעבודה והערות על בעיות משמעת, אין מקום לדבר על תוספת שכר. נטשה ניצלה את מדיניות הדלת הפתוחה של רן המנכ"ל ונכנסה אליו עם דמעות בעיניים. עם סיום השיחה, רן מיהר להוציא אימייל בתפוצה רחבה.

הניהול הפיננסי המודרני מוטמע בפעילות הארגון בדרך של "כלים שלובים" - כמעט לכל פעולה שנעשית באגפי הארגון או במחלקות השונות יש משמעות פיננסית, גדולה או קטנה, מידית או עתידית, ולכן חשובה מעורבות של הדרג הפיננסי בדיווח, בייעוץ או בביצוע בפועל של פעולות רבות בחברה. מנהל פיננסי הינו יד ימינו של המנכ"ל.

אני הייתי שם. לפני יותר מחמש עשרה שנים, כאשר ניהלתי אתר יצור גדול בבעלות נסטלה אסם נמצאה סלמונלה בבדיקה שגרתית של מוצרים לפני שחרור. מאותו רגע ועד שמתגלה המקור הכל נבדק וכל המומחים מעורבים בפעולה. השקענו מאמץ עצום בחקירת המקור ובניקיון קווי היצור. בסופו של דבר מצאנו כי הזיהום הגיע עם השומשום.

נתן ניהל אגף גדול ביצור וקודם לנהל את התפעול. מהר מאד הוא גילה שבאגף אחר, אותו מנהל רן, יש בעיות ונדרש להשיג שם שיפור מידי. במקום לשבת עם רן הוא ירד דרג אחד למטה והתחיל לחנוך את המהנדסים באגף להוביל אותם לשפר את התוצאות. בתוך ארבעה חודשים רן מצא עבודה בחברה אחרת עם קידום והודיע על עזיבתו המתוכננת כעבור חודש.

בחברה מסוימת סמנכ"ל השיווק והמכירות הודיע בשנה הראשונה לכניסתו לתפקיד, כי אינו מחויב ליעדים מאחר והם נקבעו בלעדיו. המנכ"ל העדיף לא להתעמת אתו וסמנכ"ל השיווק הבין את יחסי הכוחות ומאז במשך שנים לא ראה את עצמו מחויב לתכנית המכירות שנקבעה. האם סמנכ"ל שמזלזל ביעדים שלו יכול לדרוש עמידה ביעדים של מנהלי הפעילויות מתחתיו?

יורם ביקש את תובל לטפל בתאום בין העובדים. אבל מבדיקה ראשונית שתובל ערך עם העובדים נראה שלחברה יש שני מנופי רווח משמעותיים: עמידה במועדי אספקה והמעורבות של יורם בכל בורג שזז בחברה, עד כדי סירוס של כל הדרגים מתחתיו. חוסר התאום בין בעלי התפקידים בחברה היה אחד הסימפטומים לכך שחששו לעשות צעד בלי המנכ"ל.

לפני כמה שנים התמודדנו עם נטישה של עובדים רבים מחנויות בחברה קמעונאית גדולה. הנתונים הראו כי במחצית השנה הראשונה נטשו 51% מהמוכרנים שגויסו לחנויות. מצאנו כי יש חנויות בהן העובדים לא עוזבים. כלומר שהיו חנויות בהן הנטישה של עובדים חדשים הייתה הרבה יותר חריפה. בצוות השיפור שהקמנו נמצא כי הגורם המרכזי ביציבות או נטישה של עובדים הינו מנהל החנות.

נכנסתי למחסן להיכרות ראשונה. עמי, מנהל המחסן קיבל את פני בהכרזה שזמנו מאד קצר, הוא מאד עמוס היום. השבתי שלא אגזול הרבה מזמנו וביקשתי להכיר את פועלו. למרות שהמוצרים היו דליקים, הרצפה הייתה זרועה בדלי סיגריות. עמי אמר שהעובדים צריכים לעשן ויעקב, שעבד במחסן הסביר שהוא מכבה את הסיגריות בכף היד ולא יכול לקרות כלום.

פעמים רבות יוצא לי לשוחח עם עובדים (שלנו ואחרים), המסתובבים עם תסכול משום שלא קיבלו תפקיד/קידום ו/או כאלו שמרגישים שלא מקשיבים להם. אנחנו מצפים מכל אחד -להתריע על בעיות (בטיחות/איכות..) ועובדים אומרים לי: "התרענו, אמרנו ולא התייחסו אלינו אז אנחנו שותקים".

"לא למדנו להיות מנהלים, היינו עובדים, התקדמנו והפכנו למנהלים. מצפים מאתנו להצליח ולא קיבלנו הכשרה". כך אמר ישראל, בגילוי לב מדהים, בעת שקיימנו סיור הכנה להטמעה של 5S עם שלושה מנהלי מחלקות. כמה ימים קודם לכן, בצוות שיפור להקטנת הפחתים ביצור, בחרנו את הגורמים שלדעת משתתפי הצוות, הם המשמעותיים ביותר ליצירת הפחתים.

המנכ"ל בחר את מנהלי הפעילות בחו"ל והם דיווחו לו ישירות מעל ראשה של מנהלת המכירות. מנהלי הפעילות במדינות השונות שנבחרו ע"י המנכ"ל והיו רגילים לדווח לו ישירות העדיפו להמשיך כך והבלגן הלך וגדל. המנכ"ל מדד את מנהלת המכירות על העמידה ביעדים אבל היא השיבה לו שאין לה שליטה על המנהלים בחו"ל כיוון שהוא פעל לבדו וכעת אין לה מילה מול מנהלי הפעילויות שם.

כאשר אנחנו חסרים במלאי ולא יכולים ליצור או למכור, אנחנו יודעים לספור מיד את אובדן הכסף והרווח. כאשר יש לנו עודף מלאי, שלעיתים יהפוך למלאי מת או מלאי איטי מאד (שם מכובס למלאי מת), אנחנו לא רואים את הבעיה. המלאי שוכב במחסן, רחוק מהעין ואפילו לא מאד כואב בדוח הרווח והפסד כי הוא רשום בערכו.

אחת התופעות הנפוצות במפעלי ייצור והרכבה היא תופעת גל העבודה, התופעה מתבטאת בחוסר עבודה במחלקות הייצור בתחילת החודש ולחץ משמעותי וצורך בשעות נוספות בסוף החודש על מנת להספיק ולייצר את כל התפוקה המתוכננת לאותו חודש. התופעה הזו אינה גזירת גורל, היא נוצרת בגלל זימון לא נכון של העבודות על ידי התפ"י (תכנון, פיתוח וייצור).

כאשר העסק צומח מתוך עצמו, באין משקיע חיצוני, יש קושי לגייס מנהלים מקצועיים, קושי כספי ולא רק, יש גם קושי אחר, עמוק יותר. "בעל הבית" חי בתחושה שהוא יודע הכי טוב. אבל כאשר הוא לבדו, העסק לא יכול לצמוח. הן בשל המקצועיות הנדרשת בכל תחום והן, פשוט, משום שאדם אחד לא יכול לעשות הכל בעצמו. בנקודה מסוימת, המנכ"ל שהוא גם בעל הבית, מתחיל לגייס מנהלים שיעזרו לו.

זהו המאמר ה-2 מבין 3 מאמרים בהם אני מבקש להציג את הטעויות הניהוליות הנפוצות ביותר בהן אני נתקל בעבודי עם מנהלים/ות בחברות וארגונים שונים, וכן טעויות שעשיתי בעצמי בעשרות השנים שבהם עבדתי כמנכ"ל בתעשייה. במאמר הראשון כתבתי על תכנית עבודה רב שנתית (או חסרונה...), ועל מקרים בהם המנכ"ל אינו מנהל את החברה או שאינו מאציל אחריות למנהלים תחתיו.

ב-3 המאמרים הקרובים אספר על הטעויות הניהוליות הנפוצות ביותר בהן אני נתקל בעבודתי עם מנהלים/ות, ואוסיף כמה מחשבות שצברתי על כל אחת מהן. כיוון שרציתי להקדיש תשומת לב לכל אחת מהטעויות ולנסות לרדת לעומקן, חילקתי את המאמר הזה ל-3 כדי לשמור על מאמרים קצרים כהרגלי. אצרף גם קישורים למאמרים נוספים שכתבתי, בהם תמצאו הרחבות בנושאים השונים.

תחפשו בויקיפדיה את הערך "מועצת המנהלים" או "מנכ"ל" ותקבלו הסבר מלומד. אבל אם תכתבו "הנהלה" או "הנהלת חברה" תגיעו לעשרות קישורים להנהלות של חברות ושום הסבר כללי. אולי נשמע תמוה, אבל פגשתי חברות רבות שחברי ההנהלה אינם מודעים למצבה הכספי של החברה, למטרות של החברה או לנושאים אחרים.

שוחחתי פעם עם מנכ"ל שהתקדם בארגון, ולא הצליח למצוא מחליף לתפקיד הסמנכ"ל הקודם אותו מילא. הוא סיפר לי, ביושר פנימי רב, כי אחרי ארבע שנים ושלושה כישלונות, הבין שכל הזמן חיפש מישהו בדמותו ורצה לראות שהדברים מתנהלים כפי שהיה קורה לו הוא היה בתפקיד. בנוסף, הוא "שמר על קשר" עם העובדים אותם ניהל בעבר.