האצלת סמכויות: למי היא יותר חשובה למנהלים או לעובדים?

המאמר נעזר בספר להוביל שינוי (הוצאת מטר).
בסיום המאמר תמצאו קישור לרשימת מאמרים בנושא האצלת סמכויות.

בשנה האחרונה הוזמנתי פעמיים ללוות מנכ"לים שהצהירו מראש, שהניהול שלהם סובל מריכוזיות יתר.

זה היה נדיר. כמעט כל המנכ"לים והמנהלים שאני מלווה, מאד ריכוזיים. אך זה יוצא מהם רק כאשר אני מבקש אותם לאפיין את חלוקת הזמן שלהם. רק בשלב הזה הם מזהים שמרבית זמנם (בין 75% ל-95%) מושקע בכיבוי שריפות ובמטלות שהמנהלים, הכפיפים שלהם, אמורים לעשות.

השקעת הזמן הזו היא על חשבון עיסוק במטלות שלהם כמנכ"לים. למשל, הבנת הסביבה העסקית, חזון, אסטרטגיה והובלת החברה (לחצו כאן למאמר בנושא זה, או פרק 8 בספר ניהול ומנהיגות שהוצאתי). מנהלים בודדים ניחנים במודעות עצמית גבוהה דיה כדי לזהות בעצמם שדרך העבודה הריכוזית פוגעת בעבודתם.

מדוע יש מנהלים ריכוזיים?

התשובה הרגילה שתקבלו כשתשאלו מנהל מדוע הוא ריכוזי, היא שאינו יכול לסמוך על כפיפיו. "הם לא אחראיים", או "פשוט אי אפשר לסמוך עליהם" ותשובות דומות.

אבל האם הוא ניסה באמת להעביר מטלות לכפיפים שלו?

למיטב ניסיוני התשובה היא שלילית. המנהלים עושים את העבודה המוכרת להם, זו שעשו בתפקידם הקודם. לפני שצמחו להיות מנהלים. הם נשאבים למוכר ולידוע. למשימות הברורות והפשוטות יותר.

יותר ברור ופשוט לעסוק בכיבוי שריפות, הן שם, בולטות וידועות. או במטלות השוטפות הגלויות לעין. ניתוח הסביבה העסקית למשל, בהיבט של חוזקות, חולשות, הזדמנויות ואיומים - ומהן המסקנות לגבינו – דורש יוזמה ועיסוק בבלתי ידוע.

ראשית צריך לאסוף נתונים על הסביבה. אחרי כן לנתח את המשמעויות, להגדיר מטרה, לבנות אסטרטגיה מתאימה ותכנית פעולה.

עיסוק כזה בניתוח הסביבה העסקית, באסטרטגיה, בחזון, בהתוויית דרך – מאתגר ומתגמל מאד. אבל הוא דורש לצאת מאזור הנוחות של המוכר והידוע.

יותר פשוט למנהלים רבים לעסוק במשימות הפשוטות. המשימות שהכפיפים שלהם יכולים ואף נדרשים לבצע.

התוצאה היא שהם עושים את התפקיד של הכפיפים שלהם ולכן נקראים ריכוזיים.

כלומר, מנהל שלא עושה את התפקיד שלו בחלק הניהולי אסטרטגי ועוסק במשימות של כפיפיו – נקרא מנהל ריכוזי.

בעצם זו מילה מכובסת להגדרה של מנהל שלא עושה את תפקידו כמנהל.

יש מנהלים שנוגעים קצת גם בחלק האסטרטגי. אבל ביממה יש רק 24 שעות ואם הם עוסקים במשימות של כפיפיהם, הם עוסקים פחות במשימות שלהם.

הפתרון: האצלת אחריות וסמכות

כדי לצאת ממצב בו מנכ"ל, או כל מנהל אחר, עושה את העבודה של כפיפיו במקום את העבודה שלו עצמו – עליו להעביר אליהם את האחריות והסמכות לחלק מהתפקידים או חלק מהמשימות.

מנהלים מגדירים אחריות לכפיפים שלהם אך לא מגדירים לצידה גם סמכות לקבל החלטות ולהוביל מהלכים.

כאשר אני מבקש לברר עם בעלי תפקידים מהן הסמכויות שלהם, אני שואל אותם אילו החלטות הם מקבלים בלי לשאול אף אחד.

אם התשובה היא שאין החלטות כאלו, או יש מעט מאד – פירוש הדבר הוא שהמנכ"ל משאיר אצלו את הסמכות לקבל את ההחלטות וצריך להגיע אליו עם כל שאלה. וזה המצב שתיארתי למעלה.

כדי שהמנכ"ל יוכל לעסוק במשימות שלו, עליו להבטיח שלכפיפיו תהיה סמכות לקבל החלטות

כל כך פשוט?

בספר "להוביל שינוי", כותב במחבר ג'ון קוטר (John P. Kotter): "שינויים בסביבה מחייבים שינויים ארגוניים. שינויים פנימיים גדולים יתבצעו רק לעיתים רחוקות ללא עזרתם של אנשים רבים. ובכל זאת, העובדים בדרך כלל לא יעזרו, או לא יוכלו לעזור, אם הם ירגישו שאין להם סמכויות. מכאן נובעת הרלוונטיות של אצילת הסמכויות" (שם עמ' 102).

מנהלי הביניים

בהמשך קוטר מונה את המחסומים בפני האצלת סמכויות:

אחד המחסומים לאצילת הסמכות הם מנהלי הביניים "... אנשי המפתח בשכבת הביניים היו גם בלחץ לשמר את אחוזות הנחלה התפקודיות שלהם..." (שם עמ' 104).

יש מקרים שמנהלים בדרגי הביניים - החוששים לאבד מכוחם - יכשילו כל מהלך לשינוי. בוודאי מהלך שמשמעותו חיזוק העובדים תחתיהם.

אני מניח שכולנו מכירים מנהלי ביניים שהכשילו בגלוי או בסתר מהלכים של ההנהלה להעצים עובדים ולאצול להם סמכויות.

על כך כותב קוטר: "מנהלים בכירים מביעים לעיתים קרובות חרטה שהם לא התעמתו עם מנהלים בעייתיים בשלב מוקדם יותר של התהליך [...] שמעתי את זה כבר מאה פעמים: הייתי צריך לטפל בהאל/ג'ורג'/איירין הרבה יותר מוקדם" (שם עמ' 112).

אני פגשתי בעבר מנהלי צוותי שאפילו חששו לתת לעובדים שלהם לחשוב ולשוחח בצוות חשיבה בלעדיהם. אותם מנהלי צוותים היו בטוחים שהם לא ריכוזיים. חסרה להם לחלוטין היכולת להתבונן על עצמם מהצד.

הדרכה

מחסום נוסף הוא הצורך להדריך עובדים שבעבר לא אפשרו להם לקבל החלטות. באחת הדוגמאות שקוטר מביא להמחיש את נושא ההדרכה הוא מצטט מנכ"ל של אחת החברות שנכשלו לחולל שינוי להאצלת סמכויות:

"לקחנו 200 אנשים – מנהלים ועובדים – והכנסנו אותם למצב שונה מכל מה שהכירו בעבר [...] רוב המנהלים שלנו למדו בחמש עד שלושים וחמש שנות ניסיון שהתפקיד שלהם הוא לקבל החלטות, ולא לאצול סמכויות לאחרים [...] מלמדים את האנשים מיומנויות טכניות אבל לא את המיומנויות החברתיות או את הגישות הדרושות כדי שהסידורים החדשים יפעלו כראוי" (שם עמ' 106, 107).

עבדתי בעבר בחברה פרטית שצמחה עד לגודל שהמנכ"ל-הבעלים יכול היה לקבל את כל ההחלטות בעצמו. תחתיו היו 3 מנהלים מצוינים, אבל במשך 20 שנה הוא לא אפשר להם לקבל שום החלטה בעצמם. גם כשהיה בחופשה בחו"ל, היה מתקשר ומנחה אותם בכל צעד ושעל.

כאשר הגיע למסקנה שאם הוא רוצה לצמוח עוד וגם לשחרר לעצמו זמן חופשי עליו לאצול סמכות לצוות תחתיו – הם לא היו מסוגלים לקבל החלטות בעצמם.

הוא נאלץ להחליף את הצוות המוביל שלו כדי להאציל סמכויות.

ההתנגדות לשינויים

מחסום אחר שקוטר מתאר הוא האמונה שלא ניתן לחולל שינוי.

קוטר מתאר דיאלוג שהיה לו עם מנכ"ל מסוים:

"יותר מדי אנשים ממשיכים לנהל את העסק בשיטה הישנה. מתלונן האיש.
ולמה את חושב שזה קורה?
אני מתחיל לחשוב שזה פשוט הטבע האנושי – להתנגד לשינוי.
אילו זכית בפיס בעשרה מיליון דולר, אני שואל אותו, הייתה מסרב לקבל את הכסף?
[...]
בסדר, בסדר הוא אומר, אז יכול להיות שאנשים לא מתנגדים לכל סוגי השינויים.
מתי הם לא מתנגדים?
אני מניח שכשהם רואים שזה לטובת האינטרסים שלהם" (שם עמ' 109).

מי מתנגד לאצילת סמכויות?

אם נחזור לשאלה בכותרת של הפסקה למעלה – התשובה היא שזה לא פשוט אך בהחלט אפשרי לאצול סמכויות.

מניסיוני למדתי שכולנו רוצים להרגיש משמעותיים. להרגיש שאנחנו מחוללים שינוי. תחושת המשמעות נותנת לנו סיפוק, גאווה ומוטיבציה.

היכולת לקבל החלטות, לחשוב ולהשפיע ולא רק לקבל הוראות ולעשות עבודה מונוטונית – נותנת לנו משמעות. פירושה שאני מוערך לא רק כפועל או פקיד אלא כאדם חושב. דעתי חשובה.

הערכה הזו והיכולת ליצור שינוי ולהשפיע – הופכת את תפקידנו למשמעותי ואותנו למשמעותיים.

כלומר, באופן בסיסי לעובדים ולמנהלים שאמורים לקבל את הסמכות להחליט - לא תהיה התנגדות. יתכן שיהיה חשש להיכשל במשימה. שהחלטות שגויות יתקלו בתגובה קשה.

כאן נדרשת הדרכה הן למקבלי הסמכות והן למי שאמור להאציל אותה.

ההתנגדות העיקרית עלולה להגיע דווקא מצידו של מי שרגיל לקבל את כל ההחלטות בעצמו. מי שאמור להיפרד מהכוח המדומה של קבלת כל ההחלטות.

מנהל שרגיל לקבל את כל ההחלטות בעצמו ומאציל את הסמכות לקבלת החלטות, עלול להיות מופתע מחשיבה שונה של אנשים שונים אליהם הוא האציל סמכות.

בחשיבה מגוונת טמון כוח רב. אך מצדו של המנהל נדרש אורך רוח לקבל חשיבה אחרת.

סיכום והמלצה

האצלת סמכויות חשובה למנהלים כדי שיפנו לעצמם זמן ויוכלו לעשות את החלק היותר משמעותי של תפקדים. למשל, הבנה וניתוח של הסביבה העסקית, בנית אסטרטגיה, חזון, תרגום האסטרטגיה לתכנית פעולה עם יעדים ומדדים ועוד.

היא חשובה לעובדים כדי שירגישו משמעותיים, יהיה להם סיפוק בעבודה ומוטיבציה.

בסך הכל היא חשובה מאד לחברה. המנהלים יצמחו ויעשו את תפקידם, לעובדים תהיה מוטיבציה והחברה תתפתח.

אני ממליץ בחום לעבוד על פי התכנית שהצגתי במאמר אליו קישרתי למעלה (לחצו כאן). נתחו את חלוקת הזמן שלכם בין שלושת הרמות: הרמה התפעולית, הניהולית והרמה האסטרטגית.

תבחרו אילו משימות אתם מעבירים ולמי. כמובן עם הסמכויות הנדרשות, וקחו על עצמכם מטלות ברמה הגבוהה יותר.

סביר להניח שתידרש הדרכה הן למי שמאציל סמכות והן למי שמקבל אותה. לא פחות חשוב נדרשת יכולת להכיל חשיבה שונה של אנשים שונים.