למה מנהלים שומעים רק חדשות טובות?

בסיום תמצאו רשימת מאמרים קודמים שפרסמתי בנושא תקשורת פנים ארגונית.

במאמרים מהעבר שעסקו בנושא זהה או דומה, נקודת המבט הייתה שונה וכך גם התוכן.

המלצות מועילות למנהלים - והפעם: שימור עובדים חדשים

כרגיל, לקראת הסוף רשמתי המלצות לפעולה.

להשיג איכות מהרגע הראשון ולא לתקן בעיות. העיקרון החמישי של טויוטה

לפני שנצלול לשאלה למה מנהלים שומעים רק חדשות טובות, נראה שאפשר אחרת.

המדיניות של טויוטה: "... כל חבר צוות אחראי לעצור את הקו בכל פעם שהוא רואה משהו לא תקני. כך אנו מטילים את האחריות לאיכות על חברי הצוותים שלנו. הם חשים באחריות הזאת - הם חשים בכוח שניתן בידם. הם יודעים שסומכים עליהם". כך מצוטט אלכס וורן, לשעבר סגן נשיא לתפעול בחברת טויוטה בקנטקי, ארה"ב (עמוד 148 בספר "דרכה של טויוטה").

העובדים בטויוטה לא חוששים לעצור את קו היצור אפילו אם רק נדמה להם שיש בעיה.

[למאמר המלא על העיקרון החמישי של טויוטה לחצו כאן]

הכל בשליטה עד שלא...

מנהל הייצור נכנס לישיבת ההנהלה ומדווח שהכול בשליטה. התפוקה משתפרת, האיכות טובה והלקוחות מרוצים. שבועיים לאחר מכן מתברר שיש פיגור בהספקות, כמה לקוחות כבר התלוננו ושיעור הפסולים עלה.

כיצד ייתכן שההנהלה לא ידעה?

המידע היה קיים. העובדים הכירו את הבעיות, מנהלי הביניים שמעו עליהן, אבל בדרך למעלה המידע עבר סינון. כל אחד ריכך מעט את החדשות הרעות, עד שהגיע למנכ"ל דיווח נקי, רגוע וחסר ערך.

מנהלים אינם שומעים רק חדשות טובות מפני שהכול בסדר. הם שומעים אותן מפני שהארגון למד שזה מה שהם רוצים לשמוע.

כיצד המידע עובר סינון?

בעבר כשניהלתי חברה ליצור מוצרים ממתכת מצאתי באולם היצור גוש מתכת מכוסה בניר בתוך סל נירות.

הסינון מתחיל בדרך כלל בתגובה של המנהל.

עובד מדווח על תקלה והמנהל כועס.

מנהלת מצביעה על סיכון בפרויקט ונדרשת להסביר מדוע לא טיפלה בו קודם.

איש מכירות מזהיר שההבטחה ללקוח אינה מציאותית ומואשם בחוסר מחויבות.

העובדים לומדים מהר מאוד.

בפעם הבאה הם לא ימהרו להעביר את המידע. הם ימתינו, ירככו את המסר או יעבירו רק חלק ממנו. לא משום שאינם אחראים, אלא משום שהם מבינים מהו המחיר האישי של דיווח על תקלות או בעיות.

יש גם סיבה נוספת: העובדים אינם מאמינים שמשהו ישתנה. אם הם דיווחו בעבר על בעיה ולא קרה דבר, מדוע שידווחו שוב?

בכתבה בגלובס, שכותרתה העובדים שלכם שותקים? ייתכן שהם מפחדים מכם, וזה פוגע לכם בעסק, מוצגות שלוש סיבות מרכזיות לשתיקה: פחד מתגובת נגד, חוסר אמונה שהדיווח יוביל לשינוי והתרבות הארגונית שנוצרה סביב המנהלים.

החדשות הרעות נעצרות גם אצל מנהלי הביניים

מנהלי הביניים נמצאים במקום מורכב. הם רוצים להצטייר כמי ששולטים במצב. דיווח על תקלה עלול להיראות כמו הודאה בכישלון.

לכן הם מעבירים להנהלה את החדשות הטובות ומטפלים בבעיות בעצמם.

כאשר הבעיה קטנה, ייתכן שהם יצליחו. כאשר היא גדלה, ההנהלה מגלה אותה מאוחר מדי.

לעיתים המידע עובר כמה דרגים. בכל דרג מורידים מעט מהחומרה.

העובד אומר שיש סכנה לעצירת קו הייצור. מנהל הצוות מדווח על קושי. מנהל המחלקה מדווח על עיכוב קטן. להנהלה כבר מגיע מסר שהנושא בטיפול.

מה המחיר של השתיקה?

המחיר הראשון הוא קבלת החלטות על בסיס תמונה שאינה נכונה. הנהלה שאינה מכירה את המציאות אינה יכולה לנהל אותה.

המחיר השני הוא אובדן זמן. בעיה קטנה שאפשר היה לפתור מיד הופכת למשבר יקר.

המחיר השלישי הוא פגיעה באמון. העובדים רואים את הבעיה ויודעים שההנהלה אינה מטפלת בה. ההנהלה חושבת שהכל מתנהל היטב. כך נוצרים למעשה שני ארגונים: הארגון שההנהלה רואה והארגון שהעובדים מכירים.

גם הבטיחות, האיכות והשירות נפגעים. כמעט תמיד יש סימנים מוקדמים לפני תקלה חמורה. אם העובדים אינם מעבירים אותם, הארגון מאבד את מערכת ההתרעה החשובה ביותר שלו.

כיצד יוצרים תרבות שבה חדשות רעות מגיעות בזמן?

ראשית, המנהל חייב לשלוט בתגובה שלו. כאשר עובד מביא חדשות רעות, צריך להעריך אותו.

אין פירוש הדבר להתעלם מאחריות או מטעויות. צריך להפריד בין הדיווח על הבעיה ובין בדיקה של גורם השורש שגרם לבעיה וכיצד למנוע אותה בעתיד.

שנית, יש ליצור שגרה קבועה להצפת חריגות. בכל ישיבת הנהלה כדאי להתחיל בשאלות: מה לא עובד?

היכן אנחנו בפיגור?

איזה סיכון חדש נוצר?

אילו הנחות שלנו עלולות להיות שגויות?

שלישית, המנהלים חייבים לצאת לשטח. ביקור ברצפת הייצור, במחסן, בשירות או אצל הלקוחות מאפשר לשמוע מידע שלא תמיד עובר דרך המצגות והדוחות.

רביעית, יש לסגור מעגל. עובד שהעלה בעיה צריך לדעת מה נעשה בעקבות הדיווח. גם אם הוחלט לא לפעול, ראוי להסביר מדוע. ללא תשובה, העובדים יפסיקו לדווח.

לעולם לא נחפש אשמים אלא איך למנוע בעתיד

מה שחשוב לנו הוא למנוע תקלות דומות בעתיד ולא "לתלות את האשם".

לכן חשוב מאד שלא נחפש מי אשם, או מי אחראי לבעיה או מי לא ראה שיש בעיה.

כאשר נחפש מי אחראי לבעיה העובדים יסתירו את הבעיה.

אנחנו צריכים תמיד, אבל תמיד, להעריך את מי שהצביע על תקלה.

בפרט כאשר התקלה או הבעיה נגרמה בגלל טעות של מי שהצביע עליה.

לבסוף, חשוב להעריך גילוי מוקדם של בעיות. מנהל שהציף סיכון בזמן אינו מנהל חלש. הוא מנהל אחראי.

סיכום והמלצה

חדשות רעות אינן הבעיה. הבעיה היא כאשר הן מגיעות מאוחר, אחרי שכבר נגרם נזק.

ההמלצה שלי היא לבחון את התגובה הניהולית לחדשות לא נעימות.

אם השליח מותקף, אם המידע נקבר ואם אין משוב למי שהתריע — השתיקה תגדל.

צרו שגרה שבה מציפים בעיות, תעריכו את מי שמביא מידע לא נוח, צאו לשטח וסגרו מעגל. ככל שהחדשות הרעות יגיעו מוקדם יותר, כך הן יהיו פחות רעות ויעלו הרבה פחות כסף.