האנטומיה של “התנגדות לשינוי” – למה זה קורה ואיך מתמודדים

בסיום תמצאו רשימת מאמרים קודמים שפרסמתי בנושא הובלה של שינויים בארגונים. 

במאמרים מהעבר שעסקו בנושא זהה או דומה, נקודת המבט הייתה שונה וכך גם התוכן.

המלצות מועילות למנהלים - והפעם: ניתוח רגישות של תכנית הרווח לשינויים בסביבה העסקית

התנגדות לשינוי – בעיה או סימפטום?

התנגדות לשינוי היא אחת התופעות השכיחות ביותר בארגונים – ועדיין אחת הפחות מובנות.
מנהלים רבים מתייחסים אליה כאל בעיה שיש “לשבור”, במקום כסימפטום שצריך להבין. בפועל, התנגדות לשינוי אינה חריגה מהנורמה, היא הנורמה עצמה.

בתקופת הקורונה כתבתי כאן: “כשאנשים מתנגדים לשינוי, הם לא מתנגדים לשינוי עצמו – הם מתנגדים למה שהם חושבים שיקרה להם בעקבותיו.”
זו נקודת מוצא קריטית: ההתנגדות אינה עקשנות, אלא פרשנות. וכשלא מבינים את הפרשנות – מטפלים בתסמין במקום בשורש.

בתקופת הקורונה, כמו גם בתקופת המלחמה המציאות השתנתה באופן מהותי.

במידה רבה הצורך בשינוי היה הישרדותי.

ובכל זאת לא כולם הבינו שהמציאות שהיינו רגילים אליה – השתנתה. הייתה ואיננה.

בתקופת הקורונה נסגרו הרבה מאד מסעדות. רבבות צעירים שעבדו כמלצרים ובעבודות דומות, מצאו את עצמם מובטלים.

בתוך זמן קצר הם התאימו את עצמם לתקופה והחלו לעבוד בעבודות שונות כעצמאיים. כשחלפה המגפה, הם לא חזרו לעבוד כשכירים.

קראו לזה ההתפטרות השקטה.

התנגדות לשינוי: לא בעיית משמעת, אלא בעיית ודאות

הגדרה בסיסית של שינוי ארגוני מדברת על מעבר ממצב קיים למצב עתידי רצוי. 

אבל ההגדרה הזו מחמיצה נקודה מהותית: המעבר הזה אינו טכני בלבד – הוא רגשי, תודעתי וחברתי.

גם בערך “שינוי ארגוני” בוויקיפדיה מצוין במפורש כי שינוי כמעט תמיד מלווה בהתנגדות מצד עובדים ובעלי עניין.
כלומר, התנגדות אינה עדות לכך שהשינוי “נכשל”, אלא לכך שהוא נוגע במשהו אמיתי.

במאמר של Whatfix, העוסק בסיבות להתנגדות לשינוי, הניסוח חד במיוחד:

“Resistance to change is often driven by fear of the unknown, loss of control, and lack of trust in leadership.”

[ההתנגדות לשינוי מונעת לעיתים קרובות מפחד מפני הלא נודע, מאובדן שליטה ומחוסר אמון בהנהגה.]

שלושת הגורמים האלו – פחד, שליטה ואמון – מסבירים כמעט כל התנגדות שאנו פוגשים בשטח.

ההתנגדות המסוכנת באמת היא זו שלא נאמרת

אחת הטעויות הנפוצות של הנהלות היא להתמקד בהתנגדות הגלויה: ויכוחים, שאלות קשות, התנגדויות בישיבות. בפועל, ההתנגדות המסוכנת יותר היא הסמויה.

זו שמתבטאת ב־

• האטה בקצב
• “עמידה מדויקת בנהלים”
• דחיינות מנומסת
• הימנעות מלקיחת אחריות

בעבר כתבתי כאן:

“כשעובדים מפסיקים להתווכח ומתחילים ‘לעבוד לפי הספר’ – זה לא סימן להצלחה, זה סימן לנסיגה.”
התנגדות שלא מדוברת לא נעלמת – היא פשוט עוברת מתחת לרדאר, ומשם פוגעת בביצועים.

מנהלי הביניים: צוואר הבקבוק או המפתח

במקרים רבים, ההתנגדות לשינוי אינה נובעת מהעובדים עצמם, אלא מתווכת דרך מנהלי הביניים. אלו שמצד אחד נדרשים ליישם את השינוי, ומצד שני עדיין חיים את המציאות הישנה.

כאשר מנהלי הביניים לא מבינים עד הסוף את ההיגיון שמאחורי השינוי, או חוששים מהשלכותיו על מעמדם – ההתנגדות “מטפטפת” למטה. לא כהתנגדות רשמית, אלא כהיסוס, זהירות יתר וחוסר אנרגיה.

חשוב שנזכור:

“שינוי אמיתי בארגון לא מתרחש בהחלטת הנהלה, אלא בהתנהגות היומיומית של העובדים.”

אפשר לעבוד יחד עם מנהלי הביניים 

לשתף את מנהלי הביניים בהיגיון שמאחורי השינוי, לא רק בהחלטה.

• לשמוע את החששות שלהם, גם אם הם לא נוחים.
• לאפשר להם להשפיע על איך השינוי ייושם.
• לצייד אותם במסרים, בכלים ובסמכות

במצב כזה, מנהלי הביניים הם שותפים פעילים:
הם מבינים את השינוי, מאמינים בו (או לפחות מבינים את הצורך), ויודעים להסביר אותו לצוותים שלהם.

ואפשר להפוך אותם רק לצינור להעברת מסרים

• ההנהלה מחליטה למעלה.
• מנהלי הביניים מקבלים הנחיות לביצוע.
• מצופה מהם “להעביר את המסר למטה”.

אבל בלי שיתוף אמיתי.

במצב כזה, מנהלי הביניים הופכים לצינור:

• הם לא יוזמים.
• לא מגינים על השינוי.
• לא מתקנים עיוותים.
• ובעיקר – לא משדרים ביטחון.

המסר שעובר לצוותים הוא מסר מסויג, לעיתים לא במילים אלא בטון, בהיסוס, או בהימנעות.

למה השיתוף קריטי בהקשר של התנגדות לשינוי?

כי מנהלי הביניים הם:

1. אלה שהעובדים פוגשים ביום יום.
2. אלה שמתרגמים החלטות למציאות.
3. אלה שמזהים ראשונים אם משהו לא עובד.

כשלא עובדים עם מנהלי הביניים:

• החששות שלהם מחלחלים למטה.
• ההתנגדות לא מופיעה כהתנגדות גלויה, אלא כהאטה, זהירות, “כן אבל”.
• העובדים קולטים מהר מאוד שהשינוי “לא באמת מחזיק מים.”

דוגמה פשוטה מהשטח

הנהלה מחליטה על שינוי תהליך.
מנהלי הביניים לא היו שותפים, לא מבינים עד הסוף למה, וחוששים שזה יפגע בצוות.

הם לא אומרים “אני נגד”.
הם אומרים:

• “ננסה, נראה איך זה עובד”
• “בואו לא נמהר”
• “בינתיים תמשיכו גם בדרך הישנה, ליתר ביטחון”

וכך, בלי כוונה רעה, הם מעבירים את ההתנגדות הלא מדוברת הלאה.

בשורה התחתונה

אם מנהלי הביניים לא שותפים לשינוי   -
הם יהפכו, גם בלי לרצות, למכפילי ההתנגדות.

אבל אם משתפים אותם:

• הם הופכים למתווכים חכמים.
• לשסתום שמפחית התנגדות.
• ולגורם שמחבר בין אסטרטגיה לביצוע.

זה ההבדל בין שינוי “על הנייר”,
לשינוי שמחזיק במציאות.

מקרה נוקיה: כשההתנגדות לא קיבלה שם

הכישלון של Nokia בשוק הסלולר אינו סיפור על טכנולוגיה, אלא על תרבות.
בניתוח המקרה, כפי שמופיע בעבודה שהתפרסמה באוניברסיטת לונדון בשנת 2024, מתואר כיצד עובדים ומנהלים חששו להביע ביקורת על הכיוון האסטרטגי – מתוך פחד לפגיעה במעמדם.

"עד שנת 1998 הייתה נוקיה יצרנית הטלפון הנמכר ביותר בעולם ושלטה בשוק.
דעיכתה החריפה בשנת 2007, עם ריקול של 46 מיליון טלפונים בשל סוללות שעלולות היו להיות פגומות. באותה עת ניצבה נוקיה גם בפני תחרות חונקת מצד אפל והתפתחויות טכנולוגיות של אנדרואיד, וכמו בכל תחרות, ספגה מכה שממנה לא הצליחה להתאושש.
כתוצאה מכך נאלצה נוקיה למתג את עצמה מחדש ולבחון מחדש את מוצריה, שווקיה והאסטרטגיה שלה.
בין היתר, גישה עיקשת ומתנגדת של עובדים כלפי שינוי, תרמה לכישלונותיה של נוקיה. כוח העבודה חש במידה רבה פחד מפני הלא נודע, שכן ההנהלה לא הייתה פתוחה ושקופה בדיון על האתגרים שעמם התמודדה נוקיה ועל השינויים שהיו בלתי נמנעים לצורך הישרדות הארגון.
[...] 
התוצאה הייתה מאבקי כוח בחלק מהמחלקות ותפקוד לקוי באחרות. עובדים בתפקידי הנהלה מצאו את עצמם נאבקים על הישרדותם בארגון או על סף עזיבה. הארגון היה שרוי בכאוס, וההתנגדות לשינוי הפכה לתגובה מרומזת אך נרחבת לאנרכיה ששררה בו."

ההתנגדות לא הופיעה כהתנגדות. היא הופיעה כהסכמה שקטה. וזה היה הרבה יותר מסוכן.

אז איך מתמודדים? ארבעה עקרונות שעובדים במציאות

• להפסיק “למכור” שינוי – ולהתחיל להסביר משמעות.
  כפי שכתבתי לפני כמה שנים:
  “שינוי שלא מחובר לבעיה אמיתית – ייתפס כגחמה ניהולית.”
  אנשים לא צריכים סיסמאות. הם צריכים הקשר.
• שיתוף מוקדם, לא בדיעבד.
  במאמר של איציק לב, על מודל 8 הצעדים של קוטלר הוא הדגיש:
  “שינוי שלא נבנה עם קואליציה רחבה – לא שורד לאורך זמן.”
  שיתוף יוצר בעלות. בעלות מפחיתה התנגדות.
• לזהות פחדים, לא רק טיעונים.
  התנגדות נובעת גם מחשש לאובדן תפקיד, ידע או רלוונטיות:
  כל עוד הפחדים לא מקבלים מקום – הם ינהלו את ההתנהגות.
• לסגור פערי יכולת.
  לפני כמה שנים כתבתי:
  “אנחנו לא יכולים לדרוש שינוי התנהגותי בלי לספק תנאים שמאפשרים אותו.”

סיכום והמלצה

התנגדות לשינוי אינה בעיה שיש “לפתור”. היא מידע שיש לפענח.
היא מצביעה על חוסר בהירות, חוסר אמון או חוסר מוכנות.

מנהלים שמנסים לדכא התנגדות – פוגעים במחויבות של העובדים.
מנהלים שלומדים להקשיב לה – מייצרים שינוי שמחזיק.

ושינוי שמחזיק – הוא לא תוצאה של כוח, אלא של הבנה.

רשימת מאמרים קודמים שפרסמתי בנושא הובלה של שינויים בארגונים

1. תרגילים בהתמודדות עם שינויים מאת דובי שור. פורסם בשנת 2016
2. גורמי התנגדות לשינויים בארגון וכיצד להתמודד אתם מאת דובי שור. פורסם בשנת 2020
3. איך לעשות שינוי מהיר, אפקטיבי ונכון בארגון: מודל 8 הצעדים של פרופ' קוטלר מאת איציק לב. פורסם בשנת 2020
4. מהם המכשולים בדרך להובלת שינוי? פורסם בשנת 2021
5. להיות אובססיביים בשיפור ולשים תמרורי אזהרה פורסם בשנת 2021
6. כיצד להתגבר על מכשולים בדרך לשינוי? פורסם בשנת 2022
7. מה אנחנו יודעים על "ההתפטרות השקטה" ואיך להתמודד אתה? פורסם בשנת 2022
8. מתי נדרש שינוי וכיצד להוביל אותו? פורסם בשנת 2023