העלות האמיתית מול התועלת של ישיבות עבודה

בסיום תמצאו רשימת מאמרים קודמים שפרסמתי בנושא ניהול ישיבות.

במאמרים מהעבר שעסקו בנושא זהה או דומה, נקודת המבט הייתה שונה וכך גם התוכן.

המלצות מועילות למנהלים - והפעם: מדדי איכות וחלוקת האחריות על האיכות בתוך החברה

מה המטרה?

מהי בכלל המטרה של "הישיבה"?

ומה התוצאה רצויה?

אתייחס לכך בסיום.

בטויוטה מחליטים לפתח את הרכב של המאה ה-21

ג'פרי ק. לייקר (Jeffrey K. Liker) כותב בפרק 6 בספר דרכה של טויוטה:

"בתחילת שנות התשעים של המאה ה-20 סברו מנהלי טויוטה שהאווירה העסקית מסוכנת מאד לחברה. הבעיה הייתה שטויוטה הצליחה מדי. זו הייתה תקופת השיא של כלכלת הבועה ביפן [...],
מנקודת ראותם של ראשי טויוטה, המשבר הגדול ביותר קורה כשעמיתיהם אינם מאמינים שיש משבר או אינם חשים דחיפות לשפר כל הזמן את צורת עבודתם" (שם עמ' 69).

[...]

טויוטה מקימים את מיזם "גלובל 21" או G21. זו המכונית שתיקרא בהמשך "פריוס".

"מיזם G21 לא הוגדר מלכתחילה כמיזם של מכונית היברידית. היו לו שתי מטרות:

לפתח שיטה חדשה ליצור מכוניות במאה ה-21
לפתח שיטה חדשה לפיתוח מכוניות לקראת המאה ה-21."

(שם עמ' 70).

אוצ'יאמאדה, המהנדס הראשי שנבחר להוביל את המיזם, אוסף קבוצה של מומחים ב"חדר הגדול" כדי לבחון את התקדמות התכנית ולדון בהחלטות חשובות.

במקום שהמהנדס הראשי יעבור בין צוותי התכנון, כפי שהיה נהוג עד אז, "הצוות הבין-תפקודי והמהנדס הראשי עובדים יחד, כמעט מדי יום, באותו החדר (obeya) [...]

צוות של מומחים מקבוצות תפקודיות שונות של העיצוב, ההערכה והיצור, ישב בחדר גדול עם המהנדס הראשי וקיבל החלטות בזמן אמת. לקבוצה זו הצטרפו לא רק מהנדסי העיצוב, אלא גם מהנדסי היצור, כדי שיוכלו לקיים דיונים משותפים" (שם עמ' 80).

סיכום: כדי לעמוד באתגרים של פיתוח המכונית החדשה, המהנדס הראשי מקיים ישיבות כמעט מדי יום בפורום גדול של מהנדסים.

הישיבות האלו היו אחד הכלים בזכותם הושגה ההצלחה בלוח זמנים קצר ביותר.

לחצו כאן למאמר בו תיארתי בפירוט רב יותר את תהליך הפיתוח של הרכב ההיברידי הראשון.

ישיבה שאיש אינו רוצה בה

באבחון שעשיתי בחברה מסוימת התברר לי שהמנכ"ל חייב את הסמנכ"לים לקיים ישיבת הנהלה של שעה בכל שבוע. הוא עצמו לא השתתף בה. לא היה לישיבה סדר יום, לא התקבלו החלטות ולא הוגדרו משימות.

הסמנכ"לים היו משוכנעים שהם מבזבזים את זמנם, אבל חששו לומר זאת למנכ"ל.

לכאורה מדובר רק בשעה אחת בשבוע. בפועל, אם משתתפים בישיבה שישה מנהלים, החברה השקיעה שש שעות עבודה. לכך צריך להוסיף את זמן ההכנה, המעבר ממשימה אחרת לישיבה והזמן שנדרש אחר כך כדי לחזור לריכוז.

השאלה אינה כמה זמן נמשכה הישיבה, אלא מה קיבלנו תמורת הזמן שהשקענו.

פרט לכך שהישיבות האלו היו בזבוז זמן, הן פגעו במוטיבציה של המנהלים שהרגישו שלא מעריכים אותם.

שתי "ישיבות" ושמים וארץ מפרידים ביניהן

בשתי הדוגמאות למעלה תיארתי שני אירועים שנקראים "ישיבה".

אלא שנראה שחוץ מהעובדה שבשני האירועים ישבו על כיסאות לא היה שום דבר משותף ביניהם.

אם כך "הבעיה" אינה בשם "ישיבה" אלא במטרה, בדרך הפעולה ובתוכן.

ישיבה של שעה אינה עולה שעה

כל מנהל מתלונן על ריבוי ישיבות, אך מעט חברות מודדות את העלות מול התועלת.

החישוב הבסיסי פשוט: משך הישיבה כפול מספר המשתתפים כפול עלות שעת העבודה שלהם. אבל זו רק העלות הישירה.

העלות האמיתית כוללת גם עבודה שלא בוצעה, החלטה שנדחתה, לקוח שלא קיבל תשובה ורצף עבודה שנקטע. כאשר מנהלים עוברים מישיבה לישיבה, כמעט לא נשאר להם זמן לחשוב, לנתח ולהוביל.

בכתבה גם לכם נמאס מפגישות מיותרות במשרד? כך חברות שמות לזה סוף מתואר כיצד חברת שופיפיי מציגה למי שמזמן פגישה את העלות שלה, בהתאם למשך ולמשתתפים. איננו חייבים לאמץ את אותו המנגנון, אך העיקרון נכון: לפני שמזמנים אנשים, כדאי לראות את המחיר.

מדוע הישיבות מתרבות?

ישיבות מתרבות מפני שקל לקבוע אותן. במקום שמנהל יקבל החלטה, הוא מזמן דיון. במקום להעביר מידע קצר, מזמנים את כל הצוות. וישיבות קבועות ממשיכות להופיע ביומן גם כאשר הסיבה המקורית לקיומן כבר אינה קיימת.

לעיתים יש גם חשש לקבל החלטה לבד. ישיבה מפזרת את האחריות. כולם השתתפו, כולם אמרו משהו, אך לא ברור מי החליט ומי אחראי לביצוע.

כך הישיבה יוצרת תחושה של עשייה, בלי תוצאה ממשית.

מצד שני, ישיבות הן כלי ניהולי חשוב

ישיבות הן כלי ניהולי חשוב. הן מאפשרות לקבל החלטות, לפתור בעיות, לתאם בין מחלקות, לשמוע דעות שונות ולזהות סיכונים. יש נושאים שלא נכון לפתור בדוא"ל או בשיחה קצרה.

גם אין דין ישיבת החלטה כדין ישיבת תיאום או ישיבת חשיבה. ישיבת החלטה צריכה להסתיים בהכרעה. ישיבת תיאום צריכה להסיר חסמים ולהבהיר את המשך העבודה. ישיבת חשיבה יכולה להסתיים בכמה חלופות שייבחנו בהמשך. את התועלת צריך למדוד בהתאם למטרת הישיבה, ולא לפי כלל אחד שמתאים לכולן.

הבעיה אינה עצם הישיבה, אלא ישיבה בלי מטרה, בלי הכנה, עם יותר מדי משתתפים ובלי תוצאה מוגדרת.

במאמר How to Design an Agenda for an Effective Meeting ב־Harvard Business Review מסביר רוג'ר שוורץ שסדר יום טוב מגדיר מראש מה צריך לקרות, מאפשר למשתתפים להתכונן, מקצה את הזמן נכון ומבהיר מתי הדיון הסתיים.

מטרת הישיבה

לפני שמזמנים ישיבה חשוב להגדיר את מטרתה ואת התוצאה הרצויה.

ישיבת החלטה - צריכה להסתיים בהחלטה ברורה.

ישיבת תיאום – בחלוקת אחריות ובהסרת חסמים.

ישיבה לפתרון בעיה – בפתרון מוסכם ובתכנית פעולה.

ישיבת חשיבה – ברעיונות או בחלופות להמשך.

ישיבת מידע – בהבנה משותפת של המידע שנמסר.

כאשר המטרה והתוצאה הרצויה ברורות, נוכל לנהל את הישיבה שתהיה אפקטיבית ולדעת אם השגנו את המטרה והישיבה הצליחה.

סיכום קצר שאינו פרוטוקול

חשוב שבסיומה של כל ישיבה ייצא סיכום קצר שכולל את:

מה הוחלט.

מה המשימות לביצוע.

מי אחראי על מה.

לוח זמנים לביצוע.

חשוב מאד לא לפרסם מי אמר מה.

פרסום כזה מאריך לחינם את הסיכום ומעלה את הסיכון שהמשתתפים ידברו לפרוטוקול ולא לענין.

איך מודדים את התועלת?

בסיום כל ישיבה כדאי לשאול שלוש שאלות:

האם השגנו את המטרה שהוגדרה?
האם התקבלה החלטה, נפתרה בעיה או הועבר מידע שלא ניתן היה להעביר בדרך קצרה יותר?
האם הוגדרו משימות, אחראים ומועדי ביצוע?

אם התשובה שלילית פעם אחר פעם, אין סיבה להמשיך באותה מתכונת.

אפשר גם לעבור אחת לחודש על הישיבות הקבועות ולבחון אילו לבטל, אילו לקצר, אילו לאחד ובאילו לצמצם את מספר המשתתפים.

מודל פשוט: לפני, במהלך ואחרי

לפני הישיבה: הגדירו תוצאה רצויה.

למשל, לא "לדבר על המכירות", אלא "להחליט כיצד מטפלים בירידה במכירות". זמנו רק את מי שנחוץ להחלטה ושלחו חומר מראש.

במהלך הישיבה: התחילו בזמן, היצמדו לנושא ועצרו דיונים שאינם תורמים למטרה. אל תאפשרו למצגת להחליף דיון.

אחרי הישיבה: הפיצו סיכום קצר ובו החלטות, משימות, שמות האחראים ומועדי ביצוע. בתחילת הישיבה הבאה עברו תחילה על הביצוע.

סיכום והמלצה

ישיבה אינה מטרה. היא כלי להשגת המטרה.

היא השקעה של זמן ניהולי יקר, ולכן צריך לבחון אותה כמו כל השקעה אחרת.

אני ממליץ להתחיל ברשימת כל הישיבות הקבועות בחברה.

חשבו את שעות העבודה שהן צורכות ובדקו איזו תוצאה יצרה כל ישיבה בחודש האחרון. בטלו ישיבה אחת שאינה נחוצה, קצרו ישיבה אחת וצמצמו משתתפים בישיבה אחת נוספת.

במקביל, הנהיגו כלל פשוט: אין זימון לישיבה בלי מטרה ותוצאה רצויה, ואין סיום לישיבה בלי החלטות, אחריות ומועד לביצוע.

המטרה אינה לקיים פחות ישיבות בכל מחיר. המטרה היא להפיק יותר תועלת מכל שעה שהחברה משקיעה בהן.