עד כמה חשוב הקשר של המנכ'ל עם העובדים לשימור וטיפוח המוטיבציה

בסיום המאמר תמצאו קישור לרשימת מאמרים נוספים בנושא ניהול של עובדים.

ארז עבד במשך כמה שנים כמנהל מכירות בכיר בחברת תקשורת גדולה. הוא היה איש הקשר מול הלקוחות הגדולים ביותר של החברה.

אנחנו נפגשים לעיתים קרובות ומדי פעם ארז מספר על עבודתו. בעבר סיפוריו היו בעיקר על השגת היעדים והנסיעות לחו"ל בהן זכה כפרס.

לפני כחצי שנה התחיל לעבוד כמנהל מכירות בחברה קטנה יותר. החברה עוסקת בתחום שונה לגמרי שמרתק אותו.

ארז סיפר בהתפעלות שבתוך חצי שנה כבר פגש את המנכ"ל חמש פעמים. בחברה הקודמת, כך אמר, לא פגש את המנכ"ל אף פעם. זאת למרות שהיה אחראי על הלקוחות הגדולים ביותר וכל הצעת מחיר שלו עברה את אישור המנכ"ל. המנכ"ל ידע מי הוא ארז, אך לא מצא לנכון לפגוש אותו.

ארז אמר שהחברה הקודמת היא סוג של מלכודת דבש. שכר טוב, בונוסים ונסיעות לחו"ל. בסופו של דבר, הוא ניצל את ההזדמנות הכספית הראשונה ועזב את החברה בלי שיהיה לו מקום עבודה אחר.

ארז חזר וסיפר בהתפעלות שכיום הוא כפוף לסמנכ"ל אבל הוא יכול לפנות למנכ"ל בכל שאלה. הוא הדגיש את האווירה המיוחדת והיחסים בין העובדים. דברים שהיו חסרים לו במקום העבודה הקודם.

האם ארז הוא מקרה ייחודי או מייצג את המציאות?

בסקר שעשתה חברת CofaceBDI בשיתוף עם מגזין דה מרקר ושהתפרסם במגזין דה מרקר במאי 2022, נמצאים יחסי העבודה במקום הראשון בחשיבותו לעובדים כבר חמש שנים, מאז 2018.

מרכיב זה נמצא במקום הראשון בחשיבותו בכל המגזרים. כולל בקרב העובדים הצעירים בהיי טק.

המרכיב השני בחשיבותו עבור העובדים הוא הקשר עם המנהל הישיר. כאשר המנכ"ל מעורב יתר על המידה (ועל כך מיד), הקשר עמו מושפע גם בהיבט הזה.

כך שההתלהבות של ארז מיחסי העבודה בחברה בה הוא עובד כעת אינה חריגה. היא מייצגת מציאות קיימת.

מה אנחנו זוכרים על קשר מהעבר עם מנכ"ל שהיה מעלינו?

ארז סיפר את סיפורו שעה שרכבנו על אופניים בשטח. הוא היה רוכב חזק והעליות לא האטו את שטף דיבורו. כך יכול היה לחזור שוב ושוב על התלהבותו ממדיניות הדלת הפתוחה של המנכ"ל והקשר ביניהם.

את השכר הגבוה שקיבל במקום העבודה הקודם תיאר כמלכודת דבש. ניכר היה שבחברה הקודמת עבד במסירות, אך לא הייתה לו אותה התלהבות שיש לו כעת.

אני מעריך שכל מי שהיה בסיטואציה שבה ארז נמצא כעת, זוכר לטובה את הקשר עם המנכ"ל.

בקריירה האישית שלי, היה מנכ"ל מעלי רק כשניהלתי את המפעל של נסטלה אסם ביקנעם. אז היו אפילו מנהלים ברמה בכירה יותר מנסטלה.

תמיד הערכתי מאד את הביקורים שלהם והשיחות אתם.

האם המעורבות של המנכ"ל היא תמיד חיובית?

מנכ"לים לא מעטים נוטים למידה כזו או אחרת של ריכוזיות. הם ממנים בעלי תפקידים וסמנכ"לים ומקבלים החלטות במקומם.

יש כאלו שחותכים את שרשרת הניהול ואפילו נותנים הוראות סותרות לאלו שנתנו המנהלים הישירים, אותם הם בעצמם מינו ודורשים מהם תוצאות.

אין ספק שהעובדים נהנים מהקשר הישיר מול המנכ"ל, אלא שמעורבות כזו, מזיקה מאד לחברה.

במקרה כזה, רב הנזק על התועלת.

מנכ"ל שנותן תשובות במקום המנהלים תחתיו ומתערב בעבודתם, מסרס את המנהלים הללו ואת בעלי התפקידים. הם מפסיקים לקבל החלטות ולקחת אחריות ובאים אליו עם כל שאלה.

המנכ"ל שוקע בדחוף במקום בחשוב. הוא עושה את התפקיד של כפיפיו ומאחר וביום יש רק 24 שעות – הוא אינו ממלא את תפקידו. בוודאי שאינו מגיע לעסוק ברמה האסטרטגית והרמה הניהולית. הוא נמצא מרבית זמנו ברמה התפעולית.

איך כן להיות מעורב?

המנכ"ל חייב למצוא את הדרך להכיר את העובדים, או לפחות לבקר אותם אחת לתקופה – בלי לחתוך את שרשרת הניהול.

כדי שיוכל למלא את תפקידו הוא חייב להאציל אחריות למנהלים תחתיו. לתת בהם אמון תוך שהוא בוחן יחד אתם את העמידה שלהם ביעדים ומקבל מהם תכניות פעולה להשגת היעדים.

הקשר עם העובדים מתבצע ע"י הקשבה, שקיפות ופירגון. המנכ"ל צריך להימנע מלהעיר לעובדים על עבודה לא נכונה. זה התפקיד של המנהל הישיר.

אם למנכ"ל יש הערות, הוא צריך להעביר אותן דרך שרשרת הניהול ולבקש לקבל תכנית פעולה לשיפור.

לא להעיר ישירות לעובדים,

כן לפרגן ישירות ולתת משוב חיובי.

עובדים שמקבלים משוב חיובי מהמנכ"ל שלהם, יתנו את הנשמה כדי לזכות ולהיות ראויים לקבל שוב משוב חיובי.

סיכום והמלצה

עבור העובדים יש חשיבות רבה מאד לקשר עם המנכ"ל.

קשר כזה, התייחסות של המנכ"ל ומשוב ממנו – מעצימים את המוטיבציה ואת מחויבות העובדים לחברה.

אך יש לשים לב לאיזון העדין בין מעורבות מועילה ומעורבות יתר שגורמת נזק גדול.

נסכם בקצרה:

מדיניות של דלת פתוחה – חיובי וחשוב.
משוב חיובי לעובדים והתעניינות בשלומם – חיובי וחשוב.
מתן תשובות במקום המנהל הישיר – שלילי וגורם נזק.
כאשר עובד פונה למנכ"ל בשאלה, או בבקשה שמעלה אפשרות שהמנכ"ל יחתוך את המנהל הישיר, על המנכ"ל לרשום את השאלה או הבקשה ולהתייעץ עם המנהל הישיר. חשוב לעדכן את העובד שהשאלה היא בתחום של המנהל הישיר ולכן המנכ"ל יתייעץ אתו.
בסיום ההתייעצות לחזור לעובד עם התייחסות לפנייתו.
ניהול ריכוזי – שלילי וגורם נזק.
קבלת החלטות בשטח ומתן הוראות שעלולות להיות בסתירה לאלו שנתן המנהל הישיר – שלילי וגורם נזק.