המאמר נעזר בספר "דרכה של טויוטה", מאת ג'פרי ק' לייקר (הוצאת מטר).
במשך עשרים שנה הייתי מנכ"ל של ארבע חברות ומנהל מפעל גדול בחברת אסם נסטלה. לכל התפקידים האלו הגעתי מחוץ לחברה ובמרבית המקרים גם המחליף שלי הגיע מחוץ לחברה.
מרבית החברות שאני מכיר אינן מכשירות קאדר של מנהלים שיצמחו להיות מנכ"לים או מנהלים בכירים אחרים מתוך החברה. גם כאשר הן מגייסות מנכ"לים בחוץ לחברה, הן אינן מכשירות אותם שיכירו את החברה, את הפילוסופיה, הערכים, הרוח שלה ואת המוצרים.
לפני כמה שנים פגשתי מנכ"ל בחברה גדולה שנקרא לה כאן תעשיות פלסטיק בע"מ, אשר שירת בתפקידו כעשרים שנה והחליט לפרוש. גם לאורך תקופה כל כך ארוכה הוא לא מצא לנכון להכשיר לו יורש מתוך החברה ובבוא יומו לעזוב, הוא הסתפק בכך שעזר לחברה לאתר מנכ"ל חדש מבחוץ.
דרכה של טויוטה בקליטת מנהלים
צמיחה של מנהלים המבינים את העבודה היטב, חיים את הפילוסופיה, ומנחילים אותה לאחרים - הוא העיקרון התשיעי של חברת טויוטה והוא מתואר ע"י ג'פרי ק. לייקר (Jeffrey K. Liker) בספר דרכה של טויוטה (The Toyota Way) .
לייקר כותב כי "גם כשטויוטה קידמה מישהו ממחלקה לא רגילה של החברה כדי להציל אותה מחורבן ממשמש ובא, מעולם לא נעשה שינוי כיוון פתאומי. [...] משפחת טויודה [המייסדים של החברה] הייתה שם תמיד, מאחורי הקלעים, כשהיא מכשירה את המנהלים החדשים ובוחרת אותם בקפידה. ייתכן שלא במקרה, תמיד היה שם מנהל מבפנים שקיבל עליו את האחריות".
שימו לב לדגש שטויוטה שמים על הכשרת המנהלים. בהמשך מוסיף לייקר: "הבעיה עם אדם מבחוץ המוביל תמורות קיצוניות בתרבות החברה היא שארגון לעולם לא ילמד – הוא מאבד את יכולתו להישען על הישגים, שגיאות או עקרונות בני קיימא. זה משפיע על יכולתם של מנהלים לחולל שינויים יעילים".
כאשר טויוטה הקימה מפעלים בארה"ב היא "הסתמכה על מנהלים אמריקנים אבל היה להם "מתאם" יפני מטעם טויוטה שהדריך אותם מאחורי הקלעים, וההנהלה הבכירה הייתה מיפן" (כל הציטוטים למעלה בעמ' 191 עד 192).
נחזור אלינו: מנכ"ל חדש נבחר ללא הכשרה מספיקה וללא היכרות מוקדמת
לא פעם כשאנחנו שוקלים לקדם מישהו מתוך החברה, מיד אנחנו חושבים על כל חסרונותיו המוכרים לנו. לעומתו, מועמדים מבחוץ, אינם מוכרים לנו, איננו מכירים לא את מעלותיהם ולא את חסרונותיהם, ובצר לנו אנחנו מסתמכים על ראיונות אישיים ועל מבחני התאמה.
אלא שיכולת הניבוי של מבחני ההתאמה למיניהם אינה גבוהה ולפי הערכות שונות היא נעה בין 40 ל-65 אחוז.
מבחני ההתאמה והראיונות אינם מנבאים לנו את ערכיו של המועמד והתאמתו לערכי החברה שלנו ובוודאי שאין להם שום אפשרות לנבא האם תהיה כימיה אישית בין הנקלט והמנהלים או הקולגות העתידיים שלו בחברה.
כאשר המנכ"ל החדש של חברת תעשיות פלסטיק בע"מ נכנס לתפקידו, המנכ"ל הקודם עזב את החברה. אלא שלרוע המזל המנכ"ל החדש לא התאים לתפקידו, או שלא התאים לתפקידו בסיטואציה בה נכנס ללא הכשרה מספיק ארוכה. למי שבחר אותו לתפקיד (יו"ר מועצת המנהלים) היה קשה להודות בטעות והמנכ"ל החדש נשאר בתפקידו עד שלא ניתן היה להתעלם מהנזק שגרם לחברה והוא הוחלף שוב ע"י מנכ"ל חדש, מבחוץ אף הוא.
צמיחה מבפנים
אחת החברות הבודדות שאני מכיר שפועלת באופן שונה היא אלכם מדיקל מקיבוץ ברעם. המנכ"ל נבחר שם לקדנציה של כמה שנים ושנה לפני סיומה נבחר מנכ"ל חדש. המנכ"ל המכהן יכול להגיש את מועמדותו ולהיבחר שוב. אך אם לא נבחר לקדנציה שניה או שלישית – המנכ"ל המיועד להחליפו מקדיש חלק מזמנו במהלך שנה שלמה, לפני שיכנס לתפקידו, להכנה לכניסתו לתפקיד החדש. במהלך השנה הוא לומד את מה שנדרש, מכין תכנית פעולה ומציג אותה למועצת המנהלים. המנכ"לים האחרונים באלכם נבחרו מתוך החברה ועם סיום כהונתם כמנכ"לים חזרו לתפקידים שונים בחברה. כך נשמר הידע ונשמרת התרבות של החברה, יחד עם צמיחה והתפתחות.
כשאני ניהלתי את המפעל של אסם, כל מנהלי המפעלים הגיעו מחוץ לחברה והייתה צמיחה מועטה בתוך החברה. המצב הזה השתנה כאשר נסטלה נכנסו לחברה.
שני מהנדסים צעירים שקלטנו כאשר אני ניהלתי את המפעל של החברה ביקנעם, צמחו והגיעו לנהל את המפעל של נסטלה אסם ביקנעם. נגה פורתי מנהלת היום את המפעל והיא האישה הראשונה בתפקיד החשוב הזה במשך כמעט חמישים שנה שהמפעל קיים. ארז אינגבר ניהל את המפעל לפניה והמשיך להתקדם בחברה עם סיום תפקידו.
צמיחה מבפנים או קליטה מבחוץ?
אחת מיחידות העלית בצה"ל נוהגת לגייס לתפקידי פיקוד קצינים מיחידות אחרות במטרה להעשיר ולגוון את הידע ותורות הלחימה שלה. יחד עם זאת קצינים אלו לא ינחתו לתפקיד של מפקד היחידה אלא יתקדמו בהירארכיה הפנימית. כך מתאפשר להם להכיר את רוח היחידה ואת דרכה הייחודית יחד עם הידע והניסיון שהם מביאים מבחוץ.
חברה שנמצאת במשבר עמוק, אולי על סף סגירה, או אף חמור מזה, על סף פשיטת רגל, עשויה להזדקק למנהל מבחוץ שיביא גישה חדשה ויוציא את החברה מהבוץ. אך השאלה יכולה להישאל היכן היו מועצת המנהלים, או הבעלים לפני שהחברה הגיעה אל סף התהום. מדוע לא דאגו לצמיחה של קאדר ניהולי?
המנהל החדש שיוציא את החברה מהבוץ אליו הגיעה לא ישמור את ערכי החברה והמסורת שלה שכלל אינם מוכרים לו ואלו עלולים להיאבד.
לפני שנתיים פרסמתי כאן מאמר בשאלה מה עדיף, או מהם הרווחים והמחירים של צמיחה מבפנים או קליטה מבחוץ ולא ארחיב כאן מעבר למה שכבר כתבתי.
המנהלים בטויוטה חייבים להאמין בערכים של החברה
"המנהלים [בטויוטה] אינם מנהלים רק טכנולוגיה או משימות, הם מקדמים את התרבות. בלב ליבה של הפילוסופיה של טויוטה עומדת התפישה הנחרצת שהתרבות חייבת לתמוך באנשים שעושים את העבודה. ניהול חייב להפגין מחויבות לאיכות מדי יום ביומו, אבל בסופו של דבר, האיכות מקורה בעובדים. ואי-אפשר לומר לאנשים שהם חשובים, ואחר כך לסכן את בריאותם ואת בטיחותם כדי להשיג את יעדי הייצור של אותו היום" (שם עמ' 194).
כעת, כשאתם קוראים את המשפטים למעלה, מה עולה לכם בראש?
כמה מנהלים אתם מכירים שמוכנים "להקריב" את יעדי היצור שלהם רק כדי לשמור על עבודה בטיחותית בסביבה נקייה ותוך הקפדה על חוק שעות עבודה ומנוחה?
כשקוראים את הספר דרכה של טויוטה קל להבחין בפערי הניהול בין טויוטה ובין חלק מהחברות המקומיות.
אינספור פעמים אמרו לי מנכ"לים, שאין זמן לנקות בסיום המשמרת את תחנת העבודה כי מאבדים זמן יקר.
כשעובדים במקום מלוכלך ולא מסודר, העובד מרגיש פחות טוב, והבטיחות, האיכות, והיעילות נפגעות מאד. ומי שחוסך את הזמן יוצא שכרו בהפסדו.
ערכיה של טויוטה מאד ייחודיים ולכן הדגש שטויוטה שמים על הכשרת המנהלים לאורך זמן ושימור ערכיה והתרבות שלה.
טויוטה התחילה את דרכה כחברה קטנה
באחת החברות בהן הטמענו את עקרונות הניהול הרזה שהוא שם אחר לשיטות היצור של טויוטה (TPS) – אמר לי סמנכ"ל התפעול שלטויוטה היה פשוט יותר להטמיע את השיטות שלה כי היא חברה גדולה.
אלא שטויוטה הייתה פעם חברה קטנה והיא צמחה הרבה בזכות הקפדתה על העקרונות שפיתחה.
ג'פרי לייקר כותב ש"שורשי המנהיגות של טויוטה טמונים עוד בימים שבהם פיתחה משפחת טויודה את עיקרון 9: הצמיחו מנהלים המבינים את העבודה היטב, חיים את הפילוסופיה ומנחילים אותה לאחרים" (שם עמ' 200).
סיכום והמלצה
העיקרון התשיעי של טויוטה עוסק בצמיחה פנימית של מנהלים, תוך שהם מכירים את העבודה והמוצרים, חיים את הפילוסופיה של החברה ומנחילים אותה לאחרים.
עקרונות חשובים אלו חסרים בחברות רבות שאני מכיר.
חסר גם הערך של הצמחת מנהלים בתוך החברה והכשרתם וגם הערכים של הפילוסופיה של החברה: הלקוח תחילה והאנשים הם הנכס החשוב ביותר.
בתקופה הנוכחית של משבר כלכלי שמגיע כתוצאה ממגפת הקורונה – כל חברה צריכה למכור יותר בפחות הוצאות.
כדי להתייעל החברה צריכה לגייס את העובדים ולרתום אותם להשגת מטרותיה. הדרך של טויוטה מובילה להשגת המטרה הזו.
אני ממליץ לכם, גם ואולי למרות העת הקשה להכשיר את המנהלים והעובדים שלכם ולשים אותם במוקד ההתעניינות שלכם.
ולסיום עוד מובאה מהספר: לייקר מצטט את אלכס וורן שהיה מנהל בכיר במפעל של טויוטה בקנטקי ארה"ב: "כל עוד המנהלים הבכירים לא נפטרים מהאגו שלהם, הולכים אל כל הצוות ומנהיגים את כולם יחד... ההנהלה הבכירה תמשיך להחמיץ את האינטלקט ואת היכולות יוצאות הדופן של העובדים שלה.
הערך החשוב ביותר בטויוטה הוא פשוט חברי הצוות שלנו, ואנו עושים כמיטב יכולתנו להקשיב להם ולשלב את רעיונותיהם בתהליך התכנון שלנו" (שם עמ' 189).
קישור למאמרים נוספים על העקרונות של טויוטה:
- העיקרון הראשון: בססו את ההחלטות הניהוליות שלכם על פילוסופיה ארוכת טווח גם על חשבון יעדים פיננסיים קצרי טווח
- העיקרון השני: צרו זרימה שוטפת כדי להעלות בעיות על פני השטח
- העיקרון השלישי: ניהול רזה: השתמשו במערכות משיכה כדי למנוע יצור עודף
- העיקרון הרביעי: שטחו את עומס העבודה: העיקרון הרביעי של טויוטה
- העיקרון החמישי: להשיג איכות בפעם הראשונה במקום לתקן בעיות
- העיקרון השישי: סטנדרטיזציה של משימות ותהליכים היא הבסיס לשיפור מתמיד והעצמת עובדים
- העיקרון השביעי: השתמשו בבקרה חזותית כדי ששום בעיה לא תיעלם מהעין
- העיקרון השמיני: השתמשו אך ורק בטכנולוגיה אמינה שנבחנה בקפדנות, המשרתת את אנשיכם ואת התהליכים שלכם
- העיקרון העשירי: פתחו אנשים וצוותים יוצאי דופן שיפעלו לפי הפילוסופיה של החברה שלכם
- העיקרון האחד עשר: כבדו את רשת השותפים והספקים המורחבת שלכם על ידי אתגורם וסיוע להשתפרותם
- העיקרון השניים עשר: לכו וראו במו עיניכם כדי להבין את המצב ביסודיות
- העיקרון השלושה עשר: קבלו החלטות לאט, מתוך הסכמה כללית, לאחר שתשקלו היטב את כל האפשרויות, ישמו את ההחלטות במהירות
- העיקרון הארבעה עשר: היו ארגון לומד באמצעות חשיבה חסרת פשרות ושיפור מתמיד
