כיצד לבנות צוותים מנצחים?

המאמר נעזר בספר "מנהיגות 3.0" (בהוצאת מטר)
בסיום תמצאו קישור לרשימת מאמרים נוספים שעוסקים בצוותים

במטרה להגדיל את המכירות באחת הרשתות הקמעונאיות קבענו תחרות נושאת פרסים בין החנויות. הפרסים היו בעלי ערך כספי, אבל, כמובן, לא כסף שנכנס למשכורת אלא ביטוי של הערכה: מדליה וארוחת ערב לצוות החנות.

היו שתי מטרות לתחרות: הראשונה הייתה, לנצל את יצר התחרותיות ולדחוף את המכירות כלפי מעלה. המטרה השניה הייתה לגבש ולחזק את הצוותים של החנויות. התגמול של אנשי המכירות בחנויות מבוסס בעיקר על המכר האישי. שיטה זו יוצרת יריבויות אישיות בתוך הצוות. היריבויות פוגעות במכר הכולל של החנות. לכן הכנסנו לפרס מרכיב צוותי. מרכיב שידחוף את מנהל החנות להסתכל על המכירות שהצוות משיג יחד.

התחרות ושיתוף הפעולה סותרים אחד את השני

יצר התחרותיות דוחף אותנו להשיג את המקום הראשון. בדוגמה למעלה היה ערך חשוב מאד למדליות שחולקו בפורום של כל מנהלי החנויות המתחרים ולארוחת הערב הצוותית בה זכו הצוותים המנצחים - בהשגת המטרה.

ההכרה בכבודם של המנצחים היא חשובה מאד והיא מהווה גורם מדרבן להתאמץ יותר.

אלא שלתחרות יש גם היבטים שליליים. בשביל שאני אנצח אותך אני יכול גם להכשיל אותך. או לפחות לא לשתף אתך פעולה. אם אני מתחרה בך, מדוע שאשתף אתך פעולה ואסייע לך להשיג תוצאות טובות?

לכן התחרות ושיתוף הפעולה סותרים אחד את השני.

טיפוח יצר התחרות הוא מצוין בספורט אישי, אבל במקום העבודה יש לתחרותיות השפעה שלילית.

פתחתי בדוגמה מעולם התחרות, כי בכל פעם שחושבים כיצד לדחוף את הביצועים למעלה, הרעיון הראשון שעולה הוא תחרות.

בדוגמה שהצגתי למעלה, קיבלתי את ההצעה ליצור תחרות משום שהחנויות רחוקות אחת מהשנייה והאפשרות לשיתוף פעולה היא מזערית.

צוותים מנצחים

בכותרת רשמתי צוותים מנצחים ולא צוות מנצח משום שחשוב לנו גם שתוף הפעולה בין הצוותים.

בדוגמה למעלה, כאשרה מדובר בצוותי מכירה של חנויות מרוחקות אחת מהשנייה, שיתוף הפעולה חשוב אך ההזדמנות לכך תגיע לעיתים רחוקות.

אבל כאשר כולם נמצאים יחד, לשיתוף הפעולה בין הצוותים יש חשיבות רבה. למשל, שיתוף הפעולה בין צוותים שעובדים במשמרות שונות הוא חיוני, או בין צוותים שעובדים במחלקות שונות. כך גם שתוף הפעולה בין צוותים של אנשי מכירות שעובדים כולם מהמטה ולא בחנויות מרוחקות.

כיצד להפוך קבוצת אנשים לצוות?

לא כול קבוצה או אוסף של אנשים מהווים צוות. גם לא כאשר הם עובדים יחד.

צוות הוא קבוצה של אנשים שעובדים יחד למען מטרה משותפת. קורה לא פעם שאנחנו קוראים לקבוצה של אנשים צוות, כי יש לנו ציפייה שישיגו יחד מטרה מסוימת, אך הם אינם פועלים כצוות. בהקשר הזה הזכרתי למעלה את שיתוף הפעולה ובהמשך אתייחס למטרה המשותפת.

ראשית נבחין בין צוות שאתם מקימים ובין קבוצת עובדים שכבר עובדים יחד ואתם שואפים לגבש ולחזק כצוות.

גיוס אנשים לצוות חדש

בספר "מנהיגות 3.0" כותבת המחברת ד"ר מיכל חמו לוטם כך:

"בבואכם להקים צוות יש מאין יש שתי גישות שונות להגיע למטרה: הגישה הראשונה אומרת לנתח היטב ולעומק מול מטרות הצוות את הצרכים, לאפיין לעומק את התפקידים והמשימות, לבצע ניתוח עיסוקים מקיף, ואז לצאת למלאכת הגיוס. וכמובן – לבחור את האיש הטוב ביותר לכל תפקיד. הגישה השניה הפוכה, ולפיה צריך לעסוק בציד מתמיד של טאלנטים: החכמים, המוצלחים, ובעלי ההתאמה הכוללנית לצוות ולארגון.

שתי הגישות לבחירת אנשים הן אמיתות הפוכות, ושתיהן טובות. כשהקמתי ארגונים מאפס, אבל עם תקציב מובטח שכבר גייסתי, פעלתי במשך שנים לפי גישת האוטובוס של קולינס: "קודם כל מי ואחר כך מה." בחרתי את הטובים ביותר וחיפשתי לפחות כישור אחד שבו הם טובים בהרבה ממני" (שם עמ' 153).

לגבש את הצוותים

ד"ר חמו לוטם מתייחסת למצבים בהן היא גייסה אנשים והקימה צוותים, אלא שמרבית הצוותים שתפגשו כבר קיימים.

על פי רוב תפגשו קבוצה של אנשים שהתגלגלו לעבוד יחד. הם פשוט שם. עובדים יחד, כאנשי מכירות, אנשי שירות או כעובדים במפעלים יצרניים.

בשני המקרים, כשאתם בוחרים את הטאלנטים שיהיו חלק מצוות, או כשאתם באים לגבש כצוות קבוצה של עובדים, הדרך דומה.

מניסיוני, מורכב יותר לגבש טאלנטים שגויסו להרכיב צוות חדש. הם מגיעים עם אגו גבוה ורצון להוכיח את עצמם, לתפוס את המקום שלהם במצב החדש.

לפעול למען מטרה משותפת

ד"ר חמו לוטם כותבת: "כדי "להדביק", ללכד ולגבש את האנשים שלכם רצוי לתת להם משימות משותפות, שיכולות להיות גם קטנות, כדי שיצליחו. [...]

מטרה משותפת הופכת קבוצת אנשים לצוות. בלא התכלית המשותפת היעילות יורדת, תחושת המשמעות פוחתת, והאמון – הדבק בין חלקי הארגון או הצוות - פוחת" (שם עמ' 166).

המטרה המשותפת הכרחית לגיבוש קבוצת אנשים לצוות יעיל, אך אינה מספיקה. קבוצת האנשים שהופכת לצוות, חייבת לעבוד יחד להשיג את המטרה. הדרך אל השגת המטרה חייבת להיות מדידה. הצוות יבחן אחת ליום, או אחת לשבוע את התקדמותו לעבר השגת המטרה. כדי להשיג את המטרה וגם ליצור צוות מגובש שמחויב למטרה, הצוות צריך לקבל נתונים על ההתקדמות לעבר המטרה, לנתח אירועים, להגיע לגורמי השורש וליצר תכנית פעולה להשגת המטרה.

כאשר הצוות פועל יחד להשגת המטרה מושגות במקביל כמה מטרות משנה חשובות: הצוות מתגבש, חברי הצוות מחויבים למטרת החברה, הם מרגישים משמעותיים ויש להם מוטיבציה.

יש חשיבות לתדירות הפגישות של הצוות.

תדירות יומית או שבועית היא אידיאלית. כאשר בין פגישה לפגישה עובר חודש או יותר, נאבד ההקשר של הפגישות. הקשר בין חברי הצוות מתרופף והסיכוי לגבש את חברי הקבוצה לצוות ולהשיג את המטרה יורד מאד.

נסכם. כדי לגבש את הצוות ולהשיג את המטרה לשמה הוא נוצר נדרש:

מטרה מדידה, או דרך למדוד מטרה שלכאורה אינה מדידה.

הצבת יעד לצוות בהקשר של המטרה.

ביצוע מדידות,

פגישות בתדירות יומית או שבועית לחשיבה משותפת. ניתוח הנתונים בחינה של התוצאות אל מול המטרה ובניה של תכנית פעולה.

להפוך את הצוותים לצוותים מנצחים

גיבשנו צוותי עבודה, יש להם מטרות ויעדים בדרך למטרה, יש מדידות, הצוותים מנתחים את נתוני המדידה, יוצרים שיפור – אבל אפשר יותר. הצוות אינו "צוות מנצח".

כיצד נשפר את עבודת הצוותים?

ד"ר חמו לוטם מגדירה שלושה מאפיינים של צוות מנצח: "אושר, פריצת גבולות ושלם גדול מסך חלקיו" (שם עמ' 99).

אושר

"צוות שחבריו מאושרים הוא יצרני לאין ערוך בהשוואה לצוות שהאנשים בו אינם מרגישים בנוח וחווים תסכול מתמיד או אומללות. מצד אחד, צוות יצרני ופרודוקטיבי מעלה את תחושת הסיפוק והמשמעות של חבריו, ומצד שני, צוות ששורה בו שמחה ורוממות רוח הוא יצרני בהרבה. סיבה ומסובב" (שם עמ' 101).

אני מעריך שכל אחד מאתנו יכול להעיד על עצמו שהדברים למעלה נכונים. תבחנו על עצמכם את האמירה למעלה ותראו עד כמה היא מדויקת.

פריצת גבולות

פריצת הדרך בעבודה יכולה להתקיים על ידי יצירת דבר מה שלא היה קיים – פיתוח קונספט שירות חדש או פיתוח מוצר חדש שאינו קיים, או מציאת דרך חדשה וטובה יותר לפתרון הבעיה [...]

חשבו, האם פריצת הדרך שלכם נדרשת למשל מול יעד מוכר וידוע, אך יש בכוונתכם להשיגה בתנאים לא ידועים? לדוגמה במחצית העלות, במחצית הזמן, ועוד" (שם עמ' 105, 108).

פריצת דרך מקפיצה את תחושת המשמעות והגאווה של חברי הצוות ומכאן מעצימה אותם ואת המוטיבציה שלהם.

הדרך להשגת פריצת דרך אינה עוברת רק דרך מהנדסי פיתוח חדשים. דווקא שיתוף בחשיבה של העובדים שנמצאים בחברה כבר זמן רב ומכירים בה כל דבר – טומן בחובו הזדמנות גדולה.

שיתוף כזה מערב אנשים נוספים, הסתכלות שונה על מה שקורה ושאיפה להיות משמעותיים (לחצו כאן לדוגמה מרתקת שהצגתי בבלוג לפני כמה שנים).

השלם גדול מסך חלקיו

"השלם גדול מסך חלקיו משמעו, בקיצור נמרץ: הצוות חכם יותר מהחכם באנשיו, מנוהל טוב מהטוב שבמנהליו, מפתח טוב מהטוב שבמפתחיו, מקצועי יותר מהמקצועי שבחבריו, חזק יותר מהחזק שבעובדיו וכך הלאה.

כך לדוגמה צוות כזה ימשיך לקדם את מטרותיו למרות עזיבה של איש מפתח. הוא יוכל להתגבר על העזיבה ולפעמים אף להתחזק ממנה" (שם עמ' 108).

ההנחה שהצוות או החברה, אינם תלויים בכוכב כזה או אחר מאד חשובה. הנחה כזו מחזקת את עבודה הצוות. רואה בצוות את גורם המפתח ולא מרכינה ראש מול כוכב כזה או אחר.

ג'ק וולץ' שהיה המנכ"ל והיו"ר של ג'נרל אלקטריק, היה חסיד של טיפוח ה"כוכבים" (שמהווים לטענתו 20% מאוכלוסיית העובדים) וראה בהם נדבך מאד חשוב בחברה. אבל הוא הזהיר שמערכת היחסים אתם טעונה ויש להתמודד אתם בזהירות.

בספרו להוביל ולנצח, הוא כותב (עמ' 98) שמחד, צריך להכיר את הכוכבים, לתגמל אותם וללטף אותם. אבל, מאידך, הוא מזהיר: "... ליטוף עלול לטפוח על הפנים. אגו של כוכב עלול להיות דבר מסוכן...",

"...כבר ראיתי אנשים פקחים ומוכשרים שמתחילים להאמין שאי אפשר לוותר עליהם, עד כדי כך שהם לא צריכים להיות מחויבים לשום דבר, גם לא לערכי החברה".

"... לעולם אל תפחדו מהכוכבים שלכם, אין להרשות להם להחזיק את החברה כבת ערובה." (קראו עוד על כוחה וחשיבותה של הקבוצה לעומת הכוכבים).

סיכום והמלצה

בסביבה העסקית היום החברות צריכות להתקדם כל הזמן ולהקדים את המתחרות שלהן. במצב כזה, כל חברה צריכה לגייס ולרתום את כל עובדיה ולהקים "צוותים מנצחים".

התנאי הראשון. שתוף הפעולה בתוך הצוותים ובין הצוותים הוא התנאי הראשון. שתוף פעולה עומד בסתירה לתחרות בתוך הצוותים ובין הצוותים. לכן יש להימנע מכל תחרות אלא תחרות של החברה עצמה מול חברות אחרות.

התנאי השני. הצבת מטרה מדידה לצוות היא התכלית של הצוות והיא התנאי השני להפיכתו לצוות מנצח.

התנאי השלישי. אחרי שיש לצוות מטרה מדידה, הצוות יפעל להשגת המטרה על ידי ניתוח הנתונים, מציאת גורמי השורש ובנית תכנית פעולה להשגת היעדים.

התנאי הרביעי הוא אושר. אנשים מאושרים הם יותר אפקטיביים ומשיגים תוצאות טובות יותר.

התנאי החמישי הוא פריצת דרך. צוות שמשיג פריצות דרך, אפילו קטנות, תורם לחברה וחבריו מרגישים משמעותיים, מלאי סיפוק ובעלי מוטיבציה.

התנאי השישי הוא "השלם גדול מסך חלקיו. בעצם זו ההכרה בחשיבותו של הצוות על פני מרכיביו.

כל התנאים הם באחריות המנכ"ל וההנהלה. הם לא קורים מעצמם.