איך לשפר את התקשורת הארגונית? חלק שני: קבלת החלטות

המאמר נעזר בספר זה לא מזל (הוצאת דניאלה דינור).
בסיום תמצאו קישור לרשימת מאמרים בנושא קבלת החלטות וישיבות.

בחלק הראשון שפרסמתי בשבוע שעבר, התייחסתי לתקשורת הבינאישית בין מנהלים ועובדים ובין מנהלים בדרגים שונים.

במאמר הזה, החלק השני, אתייחס לדיונים, קבלת החלטות ומה ההבדל בין חילוקי דעות מבורכים לבין וויכוחים חסרי תוחלת.

לקראת הסיום אציג כלים אפשריים לקבל החלטות.

בחלק השלישי, בשבוע הבא, אתייחס להרצאות והדרכות במקום העבודה. בפרט לנושא הבטיחות הפרואקטיבית, שיתוף ושקיפות במידע ובהעברת הוראות בארגון.

מה דעתכם על וויכוחים?

במוצאי שבת אחד היו הפגנות המוניות של בעד ונגד בתל אביב ובירושלים.

הרכבת צפונה הייתה עמוסה בערב רב של מפגינים מצד אחד ומצד שני.

מולי ישבו זוג אנשים מ"הצד האחד".

קל היה לזהות אותם כי הם החליפו רשמים מההפגנה.

קל היה גם לזהות אותי. היה כתוב לי בגדול על החולצה. אני הייתי מ"הצד השני". הרכבת התעכבה בכל תחנה והייתה לפנינו שעה של נסיעה.

איני יודע איך אתם הייתם נוהגים. אני לא מתווכח. זה פשוט מיותר ואפילו מזיק לרעיונות שלי.

כששני אנשים מתווכחים, תכלית ההקשבה של כל אחד מיועדת אך ורק להכין את הטיעונים שכנגד.

לא רק שאין סיכוי לשכנע את הצד השני, אלא שהוא אפילו מתחזק בדעתו.

ככל שהוויכוח יימשך, יבנה קיר גבוה יותר בין הצדדים – וכעת מעבר מצד לצד כרוך גם באגו.

וחילוקי דעות?

חילוקי דעות הם ויכוח מעודן, תרבותי, שעשוי לכלול גם האזנה כנה ורצינית וצד האחר.

אלי הורוביץ ז"ל נהג לומר תתווכחו ותתווכחו עד שתגיעו להחלטה. זו דרך חיובית להציג בחינה של כל נושא מכל צדדיו.

אלא שגם במצב של חילוקי דעות מתמשכים, מתפתח אגו, הצדדים מתחפרים בעמדותיהם וקשה לגבש תכנית פעולה.

מישהו אמר לי פעם שאנחנו עם של יזמים כי תמיד כיבדו ואף קידשו אצלנו את התרבות של חילוקי הדעות.

במשנה ובתלמוד אחריו אנחנו יכולים לקרא מה אמר חכם כזה וחכם אחר. אין אמירה אחת. אנחנו נחשפים למגוון דעות.

מרבים להזכיר את המחלוקות של בית הלל ובית שמאי.

כלומר, חילוקי דעות או מחלוקות, קיימים ביהדות כבר יותר מאלפיים שנים.

אבל מה יוצא לנו מחילוקי הדעות האלו?

מה התוצאה?

בעסקים דרושה הכרעה

עסק לא יכול להתקדם או לפעול כשיש בו מחלוקות אינסופיות בלי הכרעה.

מצד שני, אם לא ניתן ביטוי לדעות או למחשבות אחרות, אנחנו יכולים לפספס בגדול.

למשל, הקונספציה ששלטה במודיעין הישראלי ערב מלחמת יום כיפור לא אפשרה לאזהרות שנשמעו פה ושם לעלות למעלה, לשנות דעה ולהתכונן אחרת למלחמה שצבאות סוריה ומצרים פתחו.

התוצאה הייתה אבדות רבות בנפש וכמעט סכנה לקיומנו.

במאמר שכתבתי לפני כמה שבועות על מהפיכת השירות שהוביל חנן פרידמן, מנכ"ל בנק לאומי הצגתי שינוי בגישת השירות שהוביל פרידמן כמנכ"ל.

לפחות חלק מחברי ההנהלה צמחו בימיה של המנכ"לית הקודמת, רקפת רוסק עמינח שהובילה קו הפוך. מכאן מותר להניח שהיו בהנהלה מגוון דעות. שהיו חילוקי דעות ובסוף נקבעה תכנית פעולה.

אם בדיונים לא נשמעו חילוקי דעות – זה סימן שמנהלים בכירים הסתירו את דעתם וזה רע.

איך יוצאים מחילוקי דעות לתכנית פעולה?

הכלל הראשון הוא לצאת מהתחום של ויכוח, דיאלוג או חילוקי דעות שגולשים לפסים אישיים, מהסוג של "אתה חושב כך ואני חושב אחרת".

גלישה לפסים אישיים תקשה מאד על קבלת החלטה שמשקללת את מגוון הדעות ולא משתיקה חלק מהן.

החלטת מנכ"ל

הכלי הראשון הוא החלטה של המנכ"ל או כל מנהל שהנושא תחת אחריותו.

המנהל האחראי מקבל החלטה אחרי שהקשיב למגוון הדעות או בלי שהקשיב להן.

אנחנו נדרשים לקבל הרבה החלטות במהלך היום ובחלק גדול מהן די בהחלטת מנכ"ל.

לא כל החלטה מחייבת פורום רחב.

ארגון שהמנכ"ל שלו מתקשה לקבל החלטות יתקשה להתקדם. בפרט בתקופות שהסביבה העסקית מחייבת תגובות מהירות.

שיטת "למה לא"

הדרך הטובה ביותר לשקלל את מגוון הדעות, תוך הקשבה וחיבור של כל המשתתפים לטובת ההצלחה בלי מתנגדים סמויים היא "שיטת למה לא".

את דרך הפעולה הזו, של מינוף ה"למה לא" למדתי מד"ר אליהו גולדרט ז"ל.

לא הצלחתי לאתר את המיקום המדויק בספריו אבל ככל הנראה הנושא מפורט בספרו "זה לא מזל".

העיקרון של השיטה הינו שכאשר אתם מעלים רעיון חדש או תכנית פעולה חדשה והמשתתפים בדיון מעלים התנגדויות ו"מדוע ההצעה שלכם אינה טובה", אל תתייחסו לדברים כמטרד. נהפוך הוא, אלו הם דברים יקרים מפז.

כל אחת מהסיבות שמעלים המתנגדים אכן יכולה לקרות. אולי הסיכוי קטן ואולי לא, אבל היא אפשרית. לכן תרשמו על לוח את כל הסיבות שעולות מדוע התכנית אינה טובה או יכולה להיכשל.

אחרי כן, תבקשו מהמשתתפים לחשוב על עוד אפשרויות שיכולות להכשיל את התכנית או להקשות על הביצוע.

בשלב הבא, תכננו תכנית פעולה לכל אחד מהנושאים שעלו. מה לעשות אם תתקלו במכשול שהוזכר. אל תצאו לדרך לפני שנתתם מענה או תכנית פעולה לכל מקרה אפשרי.

עדיף לתכנן בקור רוח לפני היציאה לדרך מאשר להיתקל במכשול כאשר אתם כבר בפנים.

יתרון נוסף, לא פחות חשוב לדרך זו, במקום להתווכח עם המתנגדים, אתם מתייחסים לדבריהם בכל הרצינות. כך אתם מחברים אליכם את המתנגדים ויוצרים קבוצת חשיבה ופעולה מגובשת.

רווחים ומחירים

כלי נוסף לקבלת החלטה תוך הקשבה למגוון דעות, מתוך עבודה משותפת ובלי לגלוש לוויכוח אישי - הוא המחירים והרווחים.

אנחנו נוהגים לא פעם לעשות רשימות של יתרונות וחסרונות, או בעד ונגד.

אלא שכאשר אנחנו רושמים יתרונות וחסרונות, או בעד ונגד אנחנו כבר מביעים דעה ומגיעים מעמדה שיפוטית. מה שהוא יתרון בעיני האחד יהיה חסרון בעיני האחר.

בכל פעם שאנחנו נכנסים לחנות בגדים, למשל, אנחנו משקללים את המחיר שנשלם מול מה שנרוויח: איכות, נוחות, יופי וכדומה.

זהו הכלי האינטואיטיבי שלנו.

כך נכון לפעול גם בצוות.

ראשית נעבוד בסיעור מוחות וכל אחד ירשום מהם המחירים והרווחים בקבלת החלטה מסוימת. חשוב לרשום את מגוון המחשבות ולא לומר בקול רם, כך יעלו יותר רעיונות.

כעת נאסוף מכל המשתתפים את הרעיונות שלהם למחירים ולרווחים.

אם יש כמה חלופות להחלטה, נאסוף לכל חלופה בנפרד את המחירים והרווחים שלה.

בשלב הבא יש לנו בסיס מוצק יותר לקבל החלטה.

אנחנו יודעים מה נרוויח, מה המחירים שנשלם לאורך הדרך ולא נופתע.

יש מצב שבשלב הזה יתפתח ויכוח על קבלת ההחלטה. האם הרווחים מצדיקים את המחירים.

במקרה כזה, ניתן להיעזר בשיטת "למה לא" או החלטת מנכ"ל.

גם אם המנכ"ל יהיה זה שיקבל את ההחלטה, הוא יעשה זאת אחרי שיתוף בחשיבה ודיון מעמיק. כך שההשפעות השליליות של החלטת מנכ"ל ללא הקשבה למגוון הדעות מתמעטות מאד.